Introduction

1Les inégalités de genre sont un sujet de préoccupation politique au niveau international, avec des preuves de désavantages structurels en défaveur des femmes bien ancrés. Un retour en arrière peut même s’opérer, sous certaines conditions politiques et économiques défavorables (Htun et Weldon, 2018 ; Verloo, 2018). Au sein de l'Union européenne, les progrès en matière de réduction de l'écart de rémunération entre les hommes et les femmes sont au point mort depuis 2008 [1]. Dans le cadre de la stratégie de l'Union européenne en matière d'égalité entre les sexes [2] à la suite de sa recommandation de 2014 relative à la transparence salariale [3], la présidente de la Commission, Ursula von der Leyen, a donc relancé en 2021 les discussions sur le renforcement de la législation européenne. La proposition de directive publiée en mars 2021 vise à établir une définition commune d’un ‘travail de même valeur’ et à obliger toutes les entreprises de plus de 250 salarié·es à publier des informations sur l’écart salarial entre les femmes et les hommes et à prendre des mesures correctives dans le cas d’écarts non justifiés par des critères objectifs [4].

2Depuis la fin des années 1990 quand la politique sociale européenne a marqué un tournant vers une régulation ‘soft’ (non contraignante), la Commission a cherché à encourager la négociation collective sur l'égalité salariale, en notant que les écarts de rémunération entre les sexes sont plus faibles dans les pays où la négociation collective est relativement fréquente et coordonnée entre les niveaux – national, branche et entreprise (Smith, 2012) [5]. Mais la proposition de directive de 2021 comporte plusieurs ambiguïtés sur la méthode d’application du principe de rémunération égale, notamment sur la place de la négociation collective et, plus généralement, sur le rôle des partenaires sociaux. Le texte accorde beaucoup de liberté aux pays membres, ceux-ci ayant la possibilité de choisir les outils ou les lignes directrices appropriés au niveau national. Compte tenu de la « diversité des modèles de marché du travail » dans l’Union européenne, la directive affirme n’affecter aucunement le droit des partenaires sociaux de négocier, de conclure ou de faire respecter des accords : la négociation collective n’y figure que comme un instrument parmi d’autres.

3Le discours dépolitisé et apparemment ‘neutre’ de la Commission européenne sur les bénéfices du « partenariat social » (Fichter et Greer, 2004) soulève des questions sur le rôle de la négociation collective dans la lutte contre les inégalités sexuées au travail. Alors que les grandes entreprises se sont dotées de politiques de gestion de la diversité et que les syndicats ont adopté des stratégies pour lutter contre les discriminations au travail, des études se sont interrogées sur les ressources asymétriques et l'engagement des deux parties (Colgan et Ledwith, 2002 ; Williamson et Baird, 2014). La négociation collective s’est progressivement érodée dans de nombreux pays, notamment au niveau des branches, et les modes de rémunération se sont individualisés, ce qui a réduit la capacité institutionnelle à encadrer les niveaux de rémunération et l'égalité salariale (Peetz et Murray, 2017 ; Rubery et Grimshaw, 2015). Dans ce contexte, l’absence de soutien spécifique à la négociation collective risque d’affaiblir la capacité des partenaires sociaux à mettre en œuvre le principe de l’égalité salariale (Arabadjieva, 2021). En outre, comme l’a rappelé le Comité économique et social européen en 2018 [6], les initiatives au niveau d’une entreprise ont un impact limité sur les écarts salariaux, qui résultent de différenciations dans les parcours professionnels féminins et masculins, marqués par le contexte sociétal : en premier lieu, le rôle de l'éducation et de l’orientation dans la ségrégation horizontale des métiers/postes ; en second lieu, l'influence des politiques publiques de protection sociale, de garde d'enfants, de temps de travail et de salaire minimum, sur l’activité des femmes.

4Le dialogue social est un processus fondamentalement contesté, dont l'objectif est de gérer, sans nécessairement le surmonter, le conflit social entre représentant·es de la direction et du personnel (Barbash, 1979). Les actions visant à réduire les écarts de rémunération entre les hommes et les femmes sont particulièrement exposées aux contestations. Non seulement elles remettent en cause les normes et pratiques établies de fixation des salaires, mais elles reposent sur des notions d'équité et d’égalité sujettes à interprétation [7], même lorsque s'appliquent des obligations législatives relativement prescriptives (Whitehouse et Smith, 2020).

5Cet article se concentre sur les initiatives en matière d'égalité professionnelle en France, pays européen où la loi fournit un cadre complexe et contraignant pour « négocier l’égalité » au travail, mais offre également une grande latitude aux entreprises pour interpréter les obligations légales (Klarsfeld et al., 2012 ; Laufer, 2018). Cela encourage généralement les employeurs à s'en tenir à leurs préférences pour des initiatives à faible coût, de court terme et favorables à leurs intérêts (Laufer, 2014). Cette latitude laisse cependant aux syndicats la possibilité de promouvoir un programme d'égalité de long terme [8], comprenant des demandes plus larges, en matière de périmètre d’action et de publics visés (Klarsfeld et al., 2012). La tension entre ces deux ensembles de préférences est inévitable, mais se manifeste différemment suivant les contextes organisationnels, leur « régime d'inégalités » sexuées (Acker, 2006), les ressources et les relations de pouvoir spécifiques entre direction et syndicats (Zanoni et Janssens, 2015).

6Nous soutenons ici que ces préférences peuvent certes être considérées en termes matériels comme l'expression antagoniste d'intérêts de classe et de sexe (Cockburn, 1991), mais renvoient aussi à des formes de « savoirs sur le genre [9] » (Young et Scherrer, 2010). Ces savoirs peuvent être définis comme « des représentations explicites et implicites concernant les différences entre les sexes et les relations entre eux, leurs origines et la signification normative de celles-ci, la logique et les preuves qui les sous-tendent et leur forme matérielle » (Cavaghan, 2013, 72, traduction libre). Les savoirs sur le genre ne sont pas synonymes d’expertise sur le genre (fondée sur des lectures, des formations ou des conseils d’expert·es) ou le diagnostic des inégalités (appuyé sur des analyses localisées, notamment chiffrées) : ils renvoient à la conception qu’ont les personnes des rapports de sexe et leurs manières de penser le genre (Cavaghan, 2017, 7). Si l’expertise sur le genre se professionnalise et s’adosse aux normes légales, aux savoirs académiques et aux politiques publiques (Kunz et Prügl, 2019), les savoirs (ordinaires) de genre intègrent également les stéréotypes, les croyances politiques ou religieuses personnelles. Dans le cas de l’égalité au travail, cela désigne la connaissance et la compréhension des causes des écarts de rémunération et de parcours professionnels entre les sexes, l'interprétation d'indicateurs quantitatifs de disparités entre les sexes, ainsi que les croyances et les préférences concernant « ce qui marche » en matière de dispositifs de remédiation ou de prévention. Comme le font observer Hédia Zannad et Annie Cornet (2021, 316), « au-delà de la dimension technique contenue dans l’élaboration et l’utilisation d’outils de mesure, les choix opérés par les organisations constituent aussi une opération symbolique qui annonce les normes auxquelles se réfère le groupe ».

7L'article commence par rappeler comment au niveau international puis national, des grandes entreprises ont justifié d’investir sur la « gestion de la diversité » au nom des bénéfices de l’action (et des risques de l’inaction). Ce programme décliné autour de l’égalité ou de la « mixité » (au sens de co-présence de femmes et d'hommes) peut être qualifié d’étroit ou de modéré quand on le compare à un programme syndical large ou redistributif, qui relie le sexe à d'autres caractéristiques, et en particulier la classe. Ensuite, nous analysons comment les gouvernements français depuis les années 2000 ont décliné la stratégie européenne en matière d’égalité, en impulsant et encadrant la négociation de l’égalité professionnelle et salariale, sous menace de sanction depuis 2012. Troisièmement, nous présentons deux études de cas dans le secteur du numérique (secteur masculin, à la fois en croissance économique et soucieux de davantage de « mixité » dans les métiers techniques), replacées dans une plus vaste enquête (Pochic et al., 2019a et 2019b), qui permettent de rentrer dans la dynamique de négociation dans l’entreprise et d’examiner sous quelles conditions des enveloppes de rattrapage salarial ont pu être obtenues. En conclusion, nous soulignons l’intérêt de prendre en compte les « savoirs sur le genre » qui se nichent au cœur de la négociation collective plébiscitée par l’Union européenne.

Méthodologie 

8Cet article se fonde sur une étude collective analysant les plans d’action et les accords négociés en matière d'égalité professionnelle, obligatoirement déposés auprès des services régionaux du Ministère du travail en 2014 et 2015. Cette enquête a été réalisée par Delphine Brochard, Vincent-Arnaud Chappe, Marion Charpenel, Hélène Demilly, Marion Rabier, et les deux auteures de l’article. Le premier volet de l’étude consistait en une analyse textuelle d’un échantillon représentatif de 184 textes extraits de la base de données du Ministère, pour identifier les conceptions de l’égalité professionnelle et le rapport aux dispositions légales, d’une part, et le diagnostic et les actions présentées, de l’autre (Pochic et al., 2019a). La sélection des textes visait à assurer la représentativité de l’échantillon au regard du secteur d’activité, de la taille d’entreprise, et du type de texte (accord ou plan). Les textes ont été analysés à l’aide du logiciel MAXQDA.

9Le deuxième volet reposait sur une étude de la fabrique des textes et de leur mise en œuvre, fondée sur une vingtaine de monographies d’entreprises. Les six secteurs d’activité sélectionnés varient en termes de taux de féminisation, de contexte économique, et des pratiques de dialogue social. La sélection des entreprises a été faite dans le souci d’inclure des organisations de tailles variées et de pouvoir comparer les accords et les plans unilatéraux, mais a été surtout conditionnée par l’accès au terrain. Des entretiens ont été effectués et enregistrés avec au moins un·e directeur·rice des ressources humaines dans chaque entreprise (sauf refus) et au moins un·e représentant·e syndical·e là où il s’agissait d’un accord.

10Les deux études de cas présentées ici ont été sélectionnées parmi les monographies pour illustrer le conflit entre deux types de savoirs de genre, syndicaux et managériaux, dans un secteur à prédominance masculine (l’informatique, 27 % de femmes, dont seulement 16 % dans les emplois techniques) où les conflits sont parfois particulièrement vifs sur des aspects techniques du diagnostic des écarts de salaire (Chappe et Pochic, 2021).

L’égalité « au nom de la performance » : une argumentation contestée

11Dans de nombreux pays, des femmes engagées pour plus d’égalité ont progressivement modifié leur discours pour promouvoir des arguments plus favorables aux entreprises, afin d'assurer le financement et un plus large soutien à leurs campagnes (Kantola et Squires, 2012 ; Walby, 2011). Le « féminisme de marché » est considéré comme une forme spécifique de « féminisme modéré » qui met l'accent sur « l'individualisme, l'esprit d'entreprise, le choix et le mérite » (Mavin et Grandy, 2019, 3, traduction libre) et qui « repose sur le fait que les individus gravissent les échelons professionnels, une femme à la fois » (Rottenberg, 2014, 426, traduction libre).

12Cette conversion du féminisme à la logique du marché a été contestée par de nombreuses universitaires féministes qui affirment que cet argumentaire ne tient pas compte des désavantages structurels des femmes dans le capitalisme néolibéral contemporain et qu'il ignore, ou même renforce, les rapports de pouvoir fondés sur la classe, la race et l'ethnicité ainsi que sur la sexualité et l'expression de genre (Calkin, 2012 ; McRobbie, 2009). De plus, les initiatives en faveur des femmes peuvent apporter aux entreprises une vitrine de « responsabilité sociale », tout en camouflant des pratiques économiques, sociales ou environnementales douteuses (Elias, 2013 ; Fraser, 2009 ; Roberts, 2015). Si la gestion de la diversité s’inscrit dans le contexte juridique de la non-discrimination, elle met l'accent sur le volontarisme unilatéral des employeurs par le biais de mécanismes tels que les chartes et les labels, promus par les gouvernements et les organisations internationales, comme l'Union Européenne [10]. Ces « outils souples » (soft tools) adoptés par les entreprises de préférence aux quotas ou aux actions salariales compensatoires sont sujets à des détournements ou à des traductions de la part des responsables hiérarchiques, contrairement aux instruments plus coercitifs (Engeli et Mazur, 2018 ; Hoque et Noon, 2004). Néanmoins, justifier l’égalité « au nom de la performance » peut, dans certaines circonstances, redonner du pouvoir aux personnes œuvrant pour l'égalité (qui obtiennent ainsi l’attention des dirigeants), tout en les conduisant à respecter certaines contraintes, voire à faire des choix périlleux (Cullen et Murphy, 2018 ; Prügl, 2015).

13Les politiques de gestion de la diversité « à la carte » se focalisent en priorité sur la situation des femmes, et particulièrement des femmes cadres et diplômées, afin de les doter de compétences et de ressources pour mieux négocier leurs rémunérations et promotions (Doytcheva, 2015). Deux instruments principaux sont privilégiés dans cette « gestion des talents » au féminin : premièrement, le mentorat et d'autres activités de formation de type développement personnel ; deuxièmement, les réseaux de femmes. Ces deux outils reposent sur des « savoirs sur le genre » marqués par l’attention première aux stéréotypes et la conviction d’un « manque » du côté des femmes – de confiance en soi, de capital social ou de goût pour les sciences et techniques –, qui devrait être compensé pour leur permettre d’augmenter leurs chances dans la compétition pour l’accès au pouvoir (dont les règles restent inchangées).

14Les réseaux de femmes d'affaires se sont multipliés depuis les années 1970, en commençant par les entreprises américaines, puis se sont répandus en Europe, notamment via leurs filiales, depuis les années 2000. Les formes de réseaux ont évolué, allant de réseaux informels ou formels au sein d'une organisation particulière, jusqu’à des réseaux sectoriels, nationaux voire internationaux (Boni-Le Goff, 2010). Les réseaux féminins d'entreprises se sont développés en France après 2000 (Bruna et Chauvet, 2014) et sont estimés à environ 500 en activité en 2018, dont le réseau sectoriel Femmes@Numérique [11].

15Cependant, les recherches révèlent que les réseaux féminins jouent un rôle ambigu dans la manière dont les organisations « font » et cherchent à « défaire » le genre (West et Zimmerman, 1997). Dans leur synthèse des études, Villesèche et Josserand (2017) concluent que les réseaux internes formels en entreprise ont un impact très variable sur les carrières des femmes au sein des organisations. Ces réseaux portent un cadrage étroit ou « élitiste » de l’égalité au travail, se concentrant en priorité sur les problématiques des femmes cadres supérieures : carrière et « conciliation » travail-famille (Jacquemart et al, 2016 ; Eisenstein, 2010), même si leur rapport aux idées féministes peut être varié (Avdelidou-Fischer et Kirton, 2016).

16En comparaison, les syndicats tiennent souvent un discours large de lutte contre les inégalités (sociales en premier lieu) et se préoccupent de manière croissante de la question des femmes, et suivant les pays, des questions de race/migrations et de sexualités/expression de genre (Colgan et Ledwith, 2002). Ils privilégient généralement la négociation collective et le lobbying ou les mobilisations sociales pour faire évoluer les politiques publiques pour parvenir à des solutions redistributives favorables aux femmes, notamment celles du bas de l’échelle. La Confédération européenne des syndicats (CES) affirme que les négociations collectives doivent être soutenues par « un cadre réglementaire fort et favorable à l'égalité des sexes, exigeant des négociations pour lutter contre les inégalités salariales [12] », dans le contexte de la crise économique post-2008 qui a affaibli les négociations collectives. Concernant la transparence salariale, la CES conseille ainsi à ses affiliés de prêter attention à la ségrégation horizontale en augmentant les salaires des métiers les moins bien rémunérés dans lesquels les femmes sont majoritairement présentes.

17La préférence des syndicats pour des instruments contraignants basés sur des obligations fortes et inflexibles pour les employeurs est influencée par leur capacité réduite à faire entendre leur voix et à peser dans des économies globalisées. En raison de leur faible pouvoir de négociation, en particulier dans les secteurs à prédominance féminine (Carrieri et al., 2018), les représentant·es du personnel choisissent parfois de travailler de manière pragmatique avec les arguments montrant les bénéfices de l’égalité afin de gagner ou de conserver une influence, quelle que soit leur préférence idéologique (Kirton et Greene, 2016).

Une négociation « complexe et administrée » sous le contrôle de l’État en France

18La lutte contre les inégalités de salaire entre les femmes et les hommes présente la singularité de se baser en France sur un cadre réglementaire relativement contraignant (pour les entreprises de plus de 50 salarié·es du secteur privé) qui pendant une longue période favorisait la régulation par la négociation collective. En ce sens, le cadre réglementaire ressemblait jusqu’en 2018, date de l’adoption de l’index de l’égalité professionnelle, au cas espagnol depuis 2007 (Latham & Watkins, 2020) [13]. Dans le contexte français, une série de lois et décrets successifs, depuis la première loi Roudy de 1983, vise à s'attaquer aux sources multiples des inégalités professionnelles, manifestes notamment dans l'écart de rémunération entre les hommes et les femmes, qui, bien qu'inférieur à la moyenne européenne, s'est avéré persistant, se maintenant autour de 15 % en 2016 pour les salarié·es à temps plein et 24 % dans l’ensemble. Le cadre réglementaire est passé de l’incitation à la négociation annuelle en matière d’égalité (1983) à l’obligation de négocier (2001), notamment en matière de rémunération (2006), sous la menace de sanctions financières (2012) et de non-accès aux marchés publics (2014) (Milner et al., 2019). Cette obligation s’appuie fortement sur des outils d’information élaborés par l’employeur, avec un « Rapport de situation comparée » (1983-2015) compilant un ensemble de statistiques sexuées annuelles complémentaires au bilan social, indicateurs progressivement affinés et standardisés, puis intégrés à une Base de Données Économiques et Sociales (BDES) à partir de 2015 [14]. La BDES est pensée comme le socle de données chiffrées objectives soutenant la réflexivité, la délibération avec les représentants du personnel et éventuellement l’action sur les politiques de rémunération et de ressources humaines (Chappe, 2019). Toutefois, les informations requises sont souvent absentes ou lacunaires dans les petites entreprises. Dans les grandes entreprises, le lien entre ces statistiques et la transformation des politiques de GRH, notamment en matière de rémunération, est affaibli par l'absence d'un concept juridique explicite de « valeur égale », la rareté des contrôles par l’inspection du travail et la lecture partiale de certains indicateurs au profit d’autres pour légitimer certaines initiatives managériales (Demilly, 2020).

19Depuis 2012, la menace de sanctions financières pouvant aller jusqu’à 1 % de la masse salariale en cas de non-ouverture de négociation – menant à un accord négocié pour trois ans ou à un plan d’action pour un an en cas d’absence de syndicats ou de désaccord avec eux –, a permis d'augmenter la conformité formelle des textes et le taux de couverture des entreprises, passé de 7 % en 2009 à 34 % en 2016 selon les chiffres de la Direction générale du travail. Avec ces règles, le cadre français semblait à première vue correspondre à la combinaison vertueuse d’obligations positives et de contrôle effectif recommandée par Linda Dickens (1998). Toutefois, en raison de la complexité des nouvelles règles introduites graduellement entre 2010 et 2014, ainsi que d'une grande latitude laissée dans l'interprétation des obligations légales [15], des questions ont été soulevées quant à la qualité et la pertinence des actions proposées au regard du régime d’inégalités spécifique. Dans le contexte des difficultés économiques de l'après-2008, le risque d’une conformité « de façade » semblait accru (Giordano et Santoro, 2019).

20En parallèle, les gouvernements successifs ont activement légitimé et parrainé des initiatives d’incitation à destination des employeurs, axées sur la gestion de la diversité et de la « mixité » (au sens de représentation équilibrée des femmes), en collaboration avec des consultant·es, des professionnel·les de ressources humaines et des réseaux patronaux. La « charte diversité » (2004 – la première en Europe), le « label égalité » (2004), le « label diversité » (2008), la « charte de la parentalité » (2010) reposent sur le volontariat et identifient l’engagement de la direction, la sensibilisation des managers et la communication comme les principaux outils d'action (Point, 2006). Les chartes de la diversité contribuent à diffuser le langage de la reconnaissance des différences, mais restent ambiguës sur la question de savoir comment les personnes peuvent faire valoir leurs droits (Kalev et al., 2006). Les « chartes », instruments déclaratifs sans coût, ni durée, ni aucun contrôle institutionnel sont d’ailleurs plus répandues en France que les « labels », qui nécessitent un audit approfondi et payant des procédures de ressources humaines par l’AFNOR (Agence Française de Normalisation), avec contrôle à deux ans et passage en commission de labellisation tripartite où sont représentés l’État, les employeurs et les syndicats [16]. En 2019, 3800 organisations privées, publiques ou associatives ont ainsi signé la charte diversité, 600 la charte de la parentalité, tandis que seules 350 organisations ont obtenu le label diversité et uniquement 80 le label égalité. Avec ces instruments juridiques non contraignants, dont la mise en œuvre est déléguée à des cabinets-conseils, les pouvoirs publics ont cherché à encourager les « bonnes pratiques » de gestion de la diversité sur le modèle du « name and celebrate », tout en laissant une grande latitude aux directions dans leur mise en œuvre (Junter et Sénac-Slawinski, 2010). Les syndicats n’ont pas participé à l’élaboration de ces outils managériaux (Bereni, 2011) et sont peu associés à leur mise en œuvre. Parmi les principales confédérations syndicales, la CFDT a montré le plus d'intérêt pour les chartes et a cherché explicitement à les lier à l'agenda des négociations.

21Dans l'ensemble, le mélange complexe d'instruments obligatoires et incitatifs a créé un cadre institutionnel inégal, avec des lacunes dans l'application et le suivi, qui permet une « déconnexion » entre la politique de l'État et la pratique locale, tant au niveau sectoriel qu'organisationnel. Dans ce contexte de forte autonomie laissée aux directions, il est alors essentiel de prendre en compte la dynamique du pouvoir local pour comprendre comment s’articulent initiatives managériales et dialogue social en matière d’égalité femmes-hommes.

Études de cas : analyser l’égalité négociée dans son contexte

22L’analyse des savoirs de genre en jeu dans la négociation collective dans un secteur à prédominance masculine en croissance économique, affichant le souci de la « mixité » à l’embauche, permet d’examiner de plus près les « contextes organisationnels comme sites de pouvoir épistémique » (Cullen et al., 2019, 766).

Conclusion

34Ces deux études de cas soulignent la centralité des conflits sur les écarts salariaux sexués, leurs sources, leur mesure et leur justification (ou non) dans le secteur du numérique, secteur pourtant en croissance et engagé dans des actions pour attirer des femmes. Ces conflits techniques révèlent l’existence de différentes formes de savoirs sur le genre, au centre du processus de négociation collective et de la mise en œuvre de politiques d’égalité au travail. Les deux études mettent en lumière différentes façons dont les responsables des ressources humaines et les représentant·es des syndicats envisagent la stratégie pour atteindre des objectifs apparemment similaires. Cette différence est évidente dans les domaines d'action prioritaires, ainsi que dans les méthodes choisies tant pour opérer des changements que pour en contrôler l'impact.

35Les responsables des services RH ou RSE/diversité se concentrent généralement sur la « mixité », le faible nombre de femmes, principalement dans le recrutement et, dans une moindre mesure, dans l'encadrement supérieur. Ils et elles mettent l'accent sur le changement des mentalités par le biais d'actions « douces » et progressives, visant à la fois à favoriser les salariées à titre individuel et à modifier les perceptions et stéréotypes des managers, majoritairement masculins. Ils et elles considèrent également les indicateurs quantitatifs comme des objectifs d’intention plutôt que comme des mécanismes d’objectivation permettant de définir, de mesurer et de comparer les résultats positifs.

36De leur côté, les négociatrices côté syndicats, notamment CGT et CFDT ici, tout en se félicitant largement de ces avancées, replacent ou déplacent les initiatives en matière d'égalité au travail dans une perspective redistributive, en situant la fabrique des inégalités au cœur du système de détermination des salaires et des pratiques existantes en matière de ressources humaines. Elles (et parfois ils) soulignent souvent que la rhétorique positive de la diversité/mixité « bonne pour la performance », qui a réussi à convaincre les dirigeants de faire de l’égalité une question stratégique de business, comporte un effet pervers : focaliser les actions sur la minorité visible des femmes les plus « performantes ». Cette tendance sélective est d'ailleurs renforcée quand elle est relayée par un réseau de femmes, car cette mobilisation catégorielle tend à reproduire la structure de la hiérarchie. Ainsi, des conflits peuvent surgir, comme dans le cas de Public-Info, autour de la composition et l’existence même du réseau féminin d’entreprise censé former un pilier central de la stratégie managériale de « mixité » du haut de l’organigramme. Des représentants syndicaux masculins, ici de la CFE-CGC, peuvent aussi avoir une appréhension « arithmétique » de l’égalité entre les femmes et les hommes et donc réclamer des rattrapages salariaux pour les hommes aussi, sans pouvoir les justifier par une quelconque discrimination à leur encontre…

37Les deux cas démontrent aussi que ces conflits peuvent mener à des stratégies de résistance : pour les syndicats, le recours à des acteurs extérieurs à l’entreprise en jouant sur les leviers que sont la menace de sanctions financières ou la pression de l’opinion publique ; pour les directions d’entreprise, le retrait de la négociation et l’élaboration d’un plan d’action unilatéral. Dans ces deux scénarios, le processus d’amélioration du contenu des accords, que l’on pourrait espérer dans un contexte de dialogue social établi sur une longue période, risque de s’essouffler et d’avoir des rendements décroissants. Ainsi, dans le cas de ConseilTech, les syndicats se plaignent de la disparition d’indicateurs chiffrés dans le cinquième accord égalité professionnelle (et l’abandon des actions n’ayant pas eu de résultats rapides).

38Toutefois, un conflit ne mène pas nécessairement à une impasse. En plus de créer un espace discursif dans lequel les inégalités sexuées deviennent moins invisibles, il peut aboutir à des formes de mobilisation nouvelles ou ouvrir des espaces d’apprentissage mutuel. Notre étude suggère différents moyens par lesquels les mesures visant à accroître la transparence en matière de rémunération peuvent soutenir et étendre cet espace. La transparence salariale est une condition préalable nécessaire à toute action visant à combler les écarts de salaire entre les hommes et les femmes (Conley et Torbus, 2019). Mais elle doit s’accompagner de mesures complémentaires pour soutenir la négociation collective (en matière de promotion, de classification, mais aussi de droit syndical), et de la présence des femmes au sein de ces espaces, afin de lutter contre les résistances masculines aux changements et à la potentielle diminution des privilèges structurels accordés aux hommes.