Résumé de la mise en situation

1 Une réévaluation du marché potentiel du nouveau dentifrice Bellesdents s’est révélée si négative que le fabricant, Zélion, a immédiatement cessé toutes les activités entreprises jusqu’à maintenant pour sa mise en marché. Cette décision s’applique également à la mise en place de la chaîne de production fabriquée par le Groupe Konsept, le sous-traitant dont les services ont été retenus. Les temps sont durs pour tous, et la relation d’affaires entre Zélon et le Groupe Konsept est mise à rude épreuve lorsque les deux parties cherchent à minimiser leurs pertes et ne parviennent pas à s’entendre sur les modalités de la résiliation du contrat. Grâce à l’intervention des avocats de chaque partie, ils ont fini par accepter de tenir une ultime rencontre avant d’intenter une poursuite.

Objectifs pédagogiques

2 Cette simulation a pour but de sensibiliser les étudiantes et étudiants au processus de négociation et, plus précisément, à la problématique de transformer une situation de revendication en une situation créatrice de valeur. Dans cette perspective, la simulation devrait être menée en fin de formation, car elle fait une synthèse de plusieurs éléments.

3 Plus particulièrement, les objectifs visés sont les suivants :

• Formuler et prioriser les enjeux d’une négociation.
• Résoudre les problèmes des relations initiales lors de la phase de l’amorce des négociations, plus particulièrement celui de l’hostilité initiale.
• Résoudre les problèmes découlant de la formulation d’un objectif commun d’une négociation.
• Résoudre les problèmes cognitifs lors de la phase de recherche de solutions, plus particulièrement celui du phénomène de l’ancrage.
• Intégrer des stratégies de création de valeur dans le processus de négociation.
• Choisir une stratégie intégrative appropriée à une situation de négociation.

Déroulement

4 La situation comprend deux rôles : ceux du nouveau président-directeur général du fabricant Zélion et celui du Groupe Konsept. La négociation se déroule donc entre deux personnes, qui forment une paire de négociateurs. Si le groupe est formé d’un nombre impair d’étudiantes et d’étudiants, il est possible de doubler le rôle du président-directeur général du fabricant Zélion. M. Grandjean négociera alors avec deux interlocuteurs.

5 Cet exercice devrait prendre entre 60 et 90 minutes et se déroulera comme suit :

Consignes à l’intention des étudiantes et étudiants

6 Afin de maximiser les apprentissages de la simulation, il est important que les étudiantes et étudiants ne modifient pas la simulation en y ajoutant des faits qui transforment l’histoire, ou encore simplifient outre mesure la recherche de solutions. Par expérience, il peut être opportun de mentionner les consignes suivantes :

• Restez autant que possible cohérents avec les faits présentés dans la simulation.
• N’inventez rien qui déstabiliserait la simulation, tel que prétendre que le président du Groupe Konsept a eu une relation amoureuse clandestine avec la femme du président du fabricant Zélion. Ou bien il s’agit d’une stratégie délibérée de bluff dont vous êtes prêt à assumer les conséquences.
• Ne simplifiez pas les discussions en divulguant vos directives confidentielles à l’autre partie.
• Évitez d’abandonner trop facilement la position décrite dans votre version, mais ne vous obstinez pas de façon irréaliste quand les circonstances changent.
• N’inventez pas de solutions magiques qui annuleraient l’opportunité même de négocier (ex. : le Groupe Konsept a trouvé un débouché pour le dentifrice Bellesdents et le projet ne doit plus être annulé).

Suggestions pour la discussion

7 Cette simulation est riche en enseignements, mais il est important de centrer les discussions sur les aspects relationnels et cognitifs des négociations ainsi que sur la mise en application de stratégies intégratives pour respecter les objectifs pédagogiques. Pour l’analyse de la simulation, on privilégiera les approches comportementales et de résolution de problème. Il s’agit de discuter et de concevoir la meilleure stratégie de négociation afin d’éviter les pièges psychologiques, de désamorcer le cadre concurrentiel et de maximiser le potentiel créateur de cette négociation.

Enjeux

8 Il est important de cerner les enjeux d’une négociation, car c’est à la lumière de leur prise en compte que l’on peut apprécier le résultat. Il est intéressant de noter que les étudiantes et étudiants amorcent généralement les négociations sans en avoir bien saisi les enjeux, ce qui limite l’efficacité d’une négociation. La simulation comporte plusieurs enjeux. Les principaux à faire ressortir et à prioriser par la suite sont les suivants.

9 Pour le nouveau président de Zélion :

• Les aspects financiers de l’abandon du projet Bellesdents ainsi que la situation précaire de l’entreprise qui en découle.
• L’importance de réussir son premier test (il vient d’être nommé) et la nécessité de minimiser les pertes pour l’entreprise pendant la négociation.
• Le fait d’éviter les complications juridiques qui risquent de survenir en cas de poursuite de même que les coûts afférents.
• Le rétablissement, dans la mesure du possible, de la qualité de la relation d’affaires avec le Groupe Konsept.

• Les aspects financiers de la mise au rancart du projet Bellesdents, ainsi que les pertes financières qui en découlent pour son entreprise.
• La nécessité de reprendre le matériel de la chaîne de production encore sur place chez Zélion afin de récupérer la mise.
• Le fait d’éviter les complications juridiques qui risquent de survenir en cas de poursuite de même que les coûts afférents.
• Le rétablissement de la qualité de la relation d’affaires avec Zélion.

Hostilité initiale

10 Dans la plupart des conflits, il existe un historique qui peut engendrer une hostilité initiale entre les parties. Si rien n’est tenté pour désamorcer cette hostilité, la négociation s’oriente tout naturellement vers un paradigme de concurrence. S’attaquer directement au cœur du conflit sans désamorcer au préalable l’hostilité initiale de l’autre partie peut mener la négociation vers une impasse. En effet, la frustration vis-à-vis de la situation problématique se transforme rapidement en colère dirigée contre la personne associée au problème.

11 Dans cette simulation, le potentiel d’hostilité initiale est passablement élevé. Le Groupe Konsept a l’impression que Zélion cherche à le rouler en ayant recours à l’ultimatum. Le nouveau dirigeant de Zélion, quant à lui, doit faire ses preuves rapidement et faire de son mieux pour limiter les dégâts dont il n’est pas responsable. Il croit d’ailleurs que le Groupe Konsept est mauvais joueur et qu’il devrait accepter sa part de risque dans le projet.

12 D’une façon générale, deux stratégies peuvent aider à désamorcer la problématique de l’hostilité initiale de cette simulation. La première consiste à dédramatiser les prises de position de départ, en reconnaissant que la situation est difficile et décevante pour tout le monde, pour ensuite affirmer notre volonté de trouver une solution mutuellement acceptable. La deuxième stratégie consiste à souligner l’intérêt mutuel à trouver une solution acceptable pour tout le monde afin de maintenir une relation d’affaires qui a été somme toute profitable pour les deux partenaires dans le passé. Évidemment, ces deux stratégies peuvent se combiner pour diffuser l’hostilité initiale plus efficacement.

Formulation de l’objectif de la négociation

13 Une des étapes cruciale du processus de négociation consiste à définir un objectif commun de négociation. Malheureusement, il arrive fréquemment que les parties escamotent cette étape et négocient selon des objectifs parfois incompatibles. Si les deux parties abordent les négociations dans le but de récupérer le maximum d’argent de l’autre, ils se dirigent tout droit vers un climat de concurrence acerbe. Pourtant, il y a moyen de redéfinir ces objectifs dans un objectif commun. En effet, les deux parties peuvent réaliser qu’elles sont toutes les deux dans le même bateau, en perdition, et qu’elles peuvent unir leurs efforts pour sauver les meubles.

14 C’est une étape importante : en l’absence de cette redéfinition de l’objectif des négociations, les parties ne pourront pas se dégager de la revendication et explorer les possibilités de créer de la valeur commune. De plus, sans un but commun, les parties éprouveront de la difficulté à se départir du point d’ancrage que représente le contrat. C’est donc une étape cruciale pour transformer le climat de revendication en un climat créateur de valeur.

Phénomène d’ancrage

15 L’ancrage est un phénomène psychologique où les négociations gravitent principalement autour d’une proposition de départ, le point d’ancrage. Même si l’on n’en est pas toujours conscient, chaque négociation a son point d’ancrage. Ce dernier revêt d’ailleurs une importance primordiale, vu que l’ensemble de la négociation gravite autour. Le phénomène d’ancrage a pour effet d’inhiber la créativité et l’imagination devant plusieurs options de solution au problème et peut mener à des blocages majeurs, voire à des impasses.

16 Dans cette simulation, les parties ont un point d’ancrage commun, en l’occurrence les clauses entourant la rupture du contrat entre le fabricant Zélion et le Groupe Konsept. Lorsque les parties utilisent le contrat comme point d’ancrage, les négociations tournent autour du respect des deux clauses du contrat. Malheureusement, cela peut empêcher les parties de voir les autres avenues de solutions possibles, notamment la récupération de toutes les pièces par le Groupe Konsept, leur revente et le partage des bénéfices entres les parties pour absorber les pertes.

17 Parmi les différentes stratégies possibles, trois peuvent être proposées pour lutter efficacement contre le phénomène d’ancrage présent dans cette simulation. La première est de ne pas contester la position de départ de l’autre, car on validerait ainsi involontairement le point d’ancrage. On demande plutôt à l’autre d’expliquer ses préoccupations. Par exemple, plutôt que de contester immédiatement le respect des clauses du contrat, le président du Groupe Konsept pourrait demander comment la direction de Zélion est arrivée à une évaluation de l’ordre de 75 % et pourquoi ce montant devrait être retenu afin de conclure l’entente. La deuxième stratégie, plus dynamique, consiste à amorcer les négociations en énumérant ses préoccupations au lieu d’annoncer directement un point d’ancrage. Par exemple, le président du Groupe Konsept pourrait commencer les négociations en présentant ses préoccupations à son homologue plutôt qu’en demandant le respect du contrat dans son intégralité. Il donnerait ainsi un ton plus ouvert aux négociations. Enfin, les parties peuvent reconnaître les clauses du contrat, mais accepter d’explorer des solutions à l’extérieur de ce cadre, tout en maintenant la prérogative de retourner à une interprétation rigoureuse du contrat si les solutions trouvées ne sont pas satisfaisantes.

Intégration de stratégies créatrices de valeur

18 Ultimement, le résultat de la négociation dépendra de la capacité des négociateurs à choisir une stratégie intégrative appropriée à la situation de négociation. En effet, sans création de valeur, la marge de manœuvre pour résoudre la situation est plutôt mince. En fonction des caractéristiques de cette simulation, l’approche visant à miser sur les différentes aptitudes des parties est particulièrement intéressante pour créer de la valeur et ainsi élargir la plage d’ententes possibles.

19 En effet, le Groupe Konsept peut tirer 60 000 euros de la vente des pièces de la chaîne de production alors que le fabricant Zélion ne peut en tirer que 24 000 euros. Il y a donc une création de valeur si les pièces sont rapatriées par le Groupe Konsept pour que celui-ci se charge de les revendre. Cette approche est de loin la plus avantageuse, car elle permet de couvrir les réclamations des deux parties, et même de dégager un montant supplémentaire que les parties pourront se partager.

20 Pour qu’une telle solution soit possible, il est important pour les parties d’avoir bâti un climat de confiance, d’avoir défini un objectif commun et d’être sorties du cadre de la simple interprétation du contrat commercial. À cette fin, une des grandes leçons de cette simulation est qu’il faut parfois prendre le temps de construire une relation positive avant d’explorer les options de solution. Dans ce cas, si les parties n’ont pas fait cet effort, il est alors peu probable qu’elles divulguent l’information nécessaire à la prise de conscience de leur différence d’aptitudes.

Analyse des solutions

21 L’éventail des solutions pour cette simulation est varié. Il peut s’agir du simple règlement d’un montant final pour mettre fin au désaccord commercial entre les deux parties et ainsi sauver la relation d’affaires. Cette solution permet aussi de diminuer les complications et les coûts juridiques, l’une des priorités des deux protagonistes. Dans les situations plus créatives, l’échange d’information permet aux deux parties de s’entendre sur le partage des bénéfices créés par le rapatriement du matériel par le Groupe Konsept en vue de son utilisation à d’autres projets. En apportant un nouvel élément à la négociation, la différence de la valeur résiduelle du matériel pour chacune des parties ajoute ainsi de nouvelles possibilités et, du fait même, assure de meilleurs résultats.

22 Pour alimenter la discussion, il y a intérêt à comparer les solutions des groupes qui ont désamorcé l’hostilité initiale et à éviter le phénomène d’ancrage, en optant pour les solutions des groupes qui ne l’ont pas fait. Les groupes qui ont travaillé la relation avant d’explorer les solutions possibles présentent généralement des solutions à valeur ajoutée. Cela découle du fait qu’ils ont su créer un climat de confiance minimal permettant d’échanger de l’information et de miser sur l’aptitude différente quant à la vente des pièces. On constate aussi souvent chez les groupes qui agissent ainsi un taux de satisfaction plus élevé et une plus grande réconciliation. Parfois, les parties en viennent même à ajouter des clauses sur les collaborations futures, solidifiant ainsi la relation d’affaires.

Conclusion

23 Pour mettre fin à la discussion, il peut être opportun de demander aux étudiantes et étudiants de résumer les apprentissages réalisés au cours de cette simulation. Parmi les points clés, mentionnons les suivants.

1. Lorsque les négociateurs prennent soin de désamorcer l’hostilité initiale, ils sont par la suite plus ouverts aux propos de l’autre et réalisent qu’ils sont interdépendants :
   1. le fabricant Zélion reconnaît que son fournisseur a fournit de nombreux efforts
   2. le Groupe Konsept cherche davantage à comprendre les problèmes qui affligent son client, l’un de ses meilleurs clients.
2. Lorsque les négociateurs prennent soin de définir un but commun, ils arrivent à installer les négociations dans une optique de collaboration :
   1. le fabricant Zélion est alors ouvert à transmettre l’information sur sa solution de rechange, soit la réutilisation des pièces pour une valeur de 24 000 euros;
   2. le Groupe Konsept est alors ouvert à transmettre l’information sur sa perception de la valeur résiduelle ce qui ouvre la voie à une option : la revente des pièces pour une valeur de 60 000 euros.
3. Lorsque les négociateurs évitent de centrer les discussions sur un point d’ancrage (c.-à-d. les clauses du contrat), ils élargissent l’éventail de solutions possibles :
   1. pour Zélion, il s’agit d’assouplir sa position afin de démontrer un plus grand respect pour le lien d’affaires qu’ils entretiennent;
   2. pour le Groupe Konsept, cela permet d’abandonner la position contractuelle en échange du matériel encore sur place chez Zélion.
4. Lorsque les négociateurs prennent soin d’appliquer des stratégies créatrices de valeur, ils peuvent bonifier grandement la marge de manœuvre d’une négociation :
   1. pour le fabricant Zélion, cela se traduit par le fait qu’il peut récupérer l’argent demandé tout en maintenant la relation d’affaires;
   2. pour le Groupe Konsept, lui aussi, cela se traduit par le fait qu’il peut récupérer l’argent demandé tout en maintenant la relation d’affaires.
   3. Les deux dirigeants peuvent travailler à refondre leur relation pour l’avenir (contrats futurs, clauses et processus préventifs, échanges de contacts commerciaux, synergies possibles…), ce qui contribue à diluer les tensions du présent.