Du Statistical Quality Control (SQC) au Total Quality Management (TQM)

8 Convaincu par la portée « révolutionnaire » de l'approche statistique du contrôle de la qualité, W. Edwards Deming entreprit d'abordde la populariser au sein du ministère de l'Agriculture où il était chercheur en physique, puis au département de la Guerre où il fut détaché en 1942. Il proposa notamment quecette démarche soit enseignée aux cadres de l'industrie militaire afin d'optimiser la fiabilité du matériel envoyé sur le front. Le War Production Board, nouvellement créé, accepta que Deming organise un programme de formation en partenariat avec l'université de Stanford jusqu'en 1945. Mais la pratique du contrôle statistique ne survécut pas à la fin du conflit. Alors que s'ouvrait une ère où primait le souci de quantité, les experts ès qualité peinaient à faire valoir le besoin de leurs compétences. Rétrospectivement, Deming expliquera ce rejet par son échec à intéresser les dirigeants industriels au plus haut niveau et par leur manque de volontarisme (Deming, 2000).

9 Le Japon d'après-guerre offre aux promoteurs du SQC des conditions de réception plus favorables. Fondé en 1946 pour relever l'économie du pays, le Syndicat japonais des scientifiques et ingénieurs (Japanese Union of Scientists and Engineers, JUSE) crée un groupe de travail sur les applications industrielles de la statistique, dont les membres traduisent et diffusent les publications états-uniennes à ce sujet, en collaboration avec l'état-major du général MacArthur. Deming, en particulier, y trouve une audience attentive (Gabor, 1990). Après avoir été dépêché par deux fois au Japon pour aider à la préparation du recensement, il y retourne en juillet 1950, cette fois sur invitation de Kaoru Ishikawa. Celui qui se fera connaître comme le père des « cercles de qualité » est aussi le fils d'Ichiro Ishikawa, président du JUSE et de la puissante fédération patronale NipponKeidanren. Par son entremise, Deming bénéficie ainsi d'un accès privilégié aux capitaines d'industrie, à qui ilassène l'axiome suivant : les profits découlent de la qualité, et non l'inverse. Il s'agit d'opérer un retournement de perspective qui fait de la « non-qualité » un coût, et du consommateur l'acteur le plus important de la chaîne de production. Deming multiplie les séminaires de formation à travers le pays, s'adressant aussi bien aux dirigeants, qu'à des milliers de cadres oud'ingénieurs. Même les ouvriers payés à l'heure apprennent à établir, comprendre et utiliser des cartes de contrôle (control charts), outil de base du SQC. Vénéré au Pays du Soleil levant comme l'un des architectes du « miracle japonais », Deming connaîtra encore vingt ans d'anonymat aux États-Unis.

10 D'autres experts connaissent des trajectoires comparables.Citons Joseph M. Juran, qui a également été invité par le JUSE à tenir en 1954 des conférences (Kolesar, 2008). D'abord contrôleur de la production chez Western Electric où il a été formé aux méthodes statistiques par les chercheurs des Bell Labs, il a quitté l'entreprise après-guerre pour selancer dans des activités d'enseignement et de conseil en organisation. En 1951, il publie un premier manuel sur le contrôle de la qualité, qui deviendra un classique en management [5]. Au Japon, ses interventions se distinguent de celles de Deming parl'attention qu'il porte aux questions organisationnelles. Du Statistical Quality Control (SQC), on passe avec Juran au Quality Management (QM). Mentionnonsenfin Armand V. Feigenbaum, qui appartient à la génération suivante. Également sollicité par le JUSE, cet ingénieur de General Electric se fait connaître par un ouvrage publié en 1961 qu'il intitule Total Quality Control (TQC), pour exprimer sa vision totalisante d'un contrôle de la qualité s'exerçant sur toutes les pratiques d'organisation et de production, y compris en amont et en aval de la chaîne de la fabrication. Feigenbaum apporte ainsi la troisième pièce pour composer le TQM qui sera cristallisé en tant que tel aux États-Unis vingt ans plus tard.

11 Comment expliquer le fait que les ingénieurs Deming, Juran ou Feigenbaum trouvent au Japon un terrain propice à l'expérimentation de leur modèle managérial, pourtant peu valorisé dans leur propre espace professionnel national ? Non sans biais téléologique, la plupart des récits sur le TQM envisage le pays vaincu comme un incubateur passif aux idées des « gourous de la qualité ». L'intérêt accordé par les Japonais au contrôle de la qualité est alors expliqué par un malentendu :ce qui les aurait motivés à importer les méthodes statistiques, c'est qu'ils les tenaient ­ à tort ­ pour la clé de la prospérité des États-Unis, alors qu'elles y avaient été majoritairement abandonnées après-guerre. Une telle interprétation surestime sans doute l'influence des ingénieurs états-uniens. Non seulement ceux-ci n'ont pas pris l'initiative, mais ont été sollicités par une nouvelle génération de dirigeants japonais en quête de légitimité pour asseoir leur autorité contre la vieille garde patronale disqualifiée par la défaite. Mais ils ont bénéficié des savoir-faire et de l'expérience de terrain des ingénieurs locauxpour traduire leurs principes de management en système opérationnel (Tsutsui, 1996 ; Zeitlin et Herrigel, 1999 ; Robertson, 2001). Outre un ensemble de conditions socio-historiques propices (reconstruction, pénurie en ressources naturelles, renouvellement des élites dirigeantes), le Japon d'après-guerre a offert un contexte opportun au déploiement du mouvement de la qualité parce que de puissants acteurs nationaux y ont investi des moyens humains et financiers, dépassant très largement l'envergure de notre triumvirat. En l'occurrence, il ne s'agit pas tant de l'interventionnisme du ministère au Commerce international et à l'Industrie ­ le fameux MITI ­ que de l'activisme d'un acteur privé, le JUSE.

Le prix Deming

12 Le gouvernement japonais n'est pas étranger à l'émergence et à la diffusion du management de la qualité dans les entreprises du pays. Dès 1949, une loi sur la normalisation industrielle est votée qui charge le MITI d'engager, avec le patronat, un effort de standardisation suscitant à la fois le respect de certaines normes de qualité et la mise en  uvre, dans les usines, des méthodes de contrôle statistique. Un système d'audit et de certification est censé soutenir l'effort d'apprentissage entrepris par les firmes, en dispensant des conseils gratuits et en alimentant des bases de données nationales dans un souci de mutualisation des expériences. Les autorités publiques encouragentégalement la création de divers prix récompensant « la qualité », mais délèguent ce « management honorifique » aux pairs, dont la pression est supposée plus stimulante qu'une « administration du mérite » par l'État (Ihl, 2007).

13 Le JUSE est à cet égard un acteur central. Afin de généraliser l'implantation du TQC dans les usines japonaises, il n'a pas ménagé ses efforts : programmes de formation statistique, conférences d'experts internationaux, publication de journaux, radiodiffusion de cours pour atteindre la main d' uvre trop éloignée des principaux centres urbains. Les interventions de Deming ont même été transcrites et compilées dans un ouvrage, dont le succès a généré d'importants droits d'auteurs, non réclamés. D'où l'idée de financer avec ces fonds un prix pour honorer le généreux donateur et, surtout, propager sa méthodologie : c'est le Deming Prize, institué en 1951, qui récompense depuis lors les individus et les organisations s'évertuant à perfectionner et à diffuser le contrôle statistique de la qualité. L'objectif de cette distinction était double : d'une part, disséminer les pratiques du TQC en les traduisant en critères d'attribution ; d'autre part, se défaire d'une réputation d'exportateur de camelote par la publicité d'un prix honorifique sanctionnant la qualité. Le JUSE orchestre cette compétition de telle manière à en faire un événement national. Les plus grandes firmes et personnalités industrielles du pays se préparent pendant trois ou cinq ans avant de briguer cet honneur. L'épreuve consiste en plusieurs visites des conseillers du JUSE qui passent au crible les processus du candidat, avant de subir l'audit final d'une durée de deux semaines. Mieux que le marché, elle est censée attester une « qualité totale », gage de compétitivité, qui promet les lauréats à un succès international. Elle procède en fait à la réalisation de ce qu'elle se propose d'évaluer.

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La médaille Deming (remise à Fuji Xerox en 1980).

14 On l'aura compris, tel un chemin de croix, ce n'est pas la destination qui compte, mais la route éprouvante qui y conduit. Plus prosaïquement, le prix Deming sert d'aiguillon pour pousser les organisations à s'engager dans une compétition nationale pour conforter leur compétitivité internationale. D'après l'économiste japonais Michio Morishima, cette émulation non marchande est typique d'une « société du diplôme » où les individus se distinguent par leur niveau d'instruction, notamment aux examens d'entrée dans les grandes entreprises, lesquelles abritent d'autres formes de compétition non économiques comme les « concours de loyauté » (1987 : 301). Avec le temps et une centaine de primés entre 1951 et 1985, le niveau d'exigence s'est élevé et, corrélativement, a rendu le prix encore plus précieux et convoité. Au tournant de la décennie 1980, des voix s'élèvent contre le formalisme des critères qui rend les procédures de contrôle de plus en plus rigides et dogmatiques. Des critiques, émanant par exemple des dirigeants de Toyota ou des consultants du cabinet McKinsey & Company, dénoncent un emballement bureaucratique de la standardisation préjudiciable à la créativité. Par ailleurs, les managers japonais apprécient de moins en moins que ce prix en l'honneur de Deming rappelle constamment les origines étrangères du TQC. Ils contestent également cette paternité, au moins partagée avec K. Ishikawa et J. Juran (Tsutsui, 1996). Pour toutes ces raisons, le prix perd de sa superbe dans l'archipel. Mais au même moment, il attire plusieurs firmes étrangères, dont Dow Chemical, Xerox ou Volvo, qui vont en importer le modèle aux États-Unis et en Europe.

Le Malcolm Baldrige National Quality Award

18 Depuis la fin des années 1970, les capitaines d'industrie sont très attentifs aux pratiques d'organisation de leurs concurrents japonais. Ils se familiarisent avec leur mode de management par l'intermédiaire de joint ventures (telles que Fuji Xerox), ainsi que par la consultation des « gourous de la qualité » et l'adhésion à des associations professionnelles comme l'ASQC ou l'American Productivity Center (APC) [7]. Mais il leur manque un levier de pression pour faire accepter aux cadres une « culture d'entreprise » perçue comme étrangère. Les industriels se tournent alors vers l'administration fédérale pour accomplir leur révolution, ce qui semble être un comble dans le pays de Reagan. Au Japon, c'était un acteur privé habilité par l'État, le JUSE. Aux États-Unis, c'est le secrétaire au Commerce, Malcolm Baldrige, qui prend l'initiative d'instituer un tel prix. L'idée lui a été soufflée par certains dirigeants industriels en contact avec le management japonais, parmi lesquels David Kearns, le PDG de Xerox, qui collabore étroitement avec Yotaro Kobayashi, président de Fuji-Xerox, récipiendaire du prix Deming en 1980 (cf. document 1).

19 En 1985, Baldrige a mandaté un groupe d'industriels et de représentants professionnels, chargés de déterminer les critères d'attribution d'un prix qui serait remis dans le cadre d'un programme national de promotion de la « qualité ». Un tel programme n'avait encore rien d'évident. L'année suivante, un premier projet de loi a d'ailleurs été enterré par le Congrès. Ce rejet tient notamment au fait qu'il était prévu d'inclure, parmi les candidats potentiels au prix, le Gouvernement fédéral lui-même, avec sa branche législative, ce qui apparaissait alors inacceptable aux yeux des parlementaires. En 1987, l'idée de confier au National Bureau of Standards (renommé National Institute of Standards and Technology ­ NIST, en 1988) la conception d'un prix,confiné au monde des affaires, avait cheminé et rallié un certain nombre de membres du Congrès, alors majoritairement démocrates. Cette agence du ministère au Commerce avait à leurs yeux l'avantage d'être sans doute la moins politisée de tous les services de l'administration (Gebhardt, Townsend, 1996). Mais il semble que ce soit le décès accidentel de Baldrige, en juillet 1987, qui ait débloqué la situation : la loi fut immédiatement votée par acclamation.

20 Ratifiée par le président Reagan le mois suivant, la loi dite « d'amélioration de la qualité nationale »entend distinguer les entreprises ayant accompli des réalisations remarquables en la matière. Si le Président l'a baptisée du nom de son défunt secrétaire au Commerce, c'est pour rendre hommage dans un même geste à l'homme d'affaires et à l'homme d'État [8] qui, à ces deux titres, « pratiquait le type de management promu par cette récompense : une attention étroite aux besoins du client et une importance toute particulière accordée à la qualité des produits et services livrés [9] ». Est ainsi énoncé l'axiome d'« isomorphisme fonctionnel entre gestion privée et gestion publique » (Cochoy, 1999 : 211) qui permet de comprendre l'extension, non problématique, du domaine d'attribution de ce prix au-delà du monde industriel.

DOCUMENT 2

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The Malcolm Baldrige National Quality Award (1988).
Crédits photos : Steuben.

21 Matérialisé par une médaille portant l'inscription « Malcolm Baldrige National Quality Award ­ The Quest for Excellence » (cf. document 2), ce prix est remis par le président des États-Unis, ou le secrétaire au Commerce, à l'occasion d'une cérémonie rassemblant élites politiques et économiques. D'après les termes de la loi, « le prix doit être décerné seulement aux organisations qui ont considérablement amélioré la qualité de leurs produits et/ou services, et qui ont effectivement fait la preuve d'un management de la qualité en y impliquant et en formant les personnels à tous les niveaux [10] ». Un jury ad hoc  [11] procède à l'examen des dossiers de candidature, ainsi qu'à une visite sur site, pour évaluer la conformité des pratiques d'organisation aux critères retenus ­ Baldrige Criteria for Performance Excellence ­ ou les dispositions prises pour s'en rapprocher.

22 Autour de la récompense elle-même a été déployé un programme de promotion du « management de la qualité », dénommé Baldrige Performance Excellence Program. C'est un partenariat public-privé noué en vue de rappeler en permanence aux entrepreneurs l'importance stratégique de la « qualité totale » pour la « compétitivité nationale ». À travers les critères et procédures d'attribution du prix, il s'agit de les munir d'outils d'évaluation, de normes et de certificats. Il importe aussi de diffuser les pratiques des « meilleurs de la classe » (best-in-class organizations) en soumettant les organisations lauréates à une double obligation de transparence et de publicité.

L'institutionnalisation du dispositif et l'extension du domaine de la qualité

23 En 1988, les trois premiers prix ont été remis à deux entreprises industrielles (catégorie B), Motorola et Westinghouse Electric, ainsi qu'à la PME Globe Metallurgical Inc. (catégorie A). À partir de 1990, et tous les deux ans, des sociétés de services ont été récompensées (catégorie C). En 1998, le Congrès a voté l'ajout de deux catégories : les « prestataires de soins de santé » (D) et les « établissements d'enseignement » (E). Une sixième, créée en 2004 et baptisée « Nonprofit », ouvre un vaste champ d'application au programme Baldrige. Avec cette dernière catégorie qui englobe l'ensemble des organisations à but non lucratif, tout se passe comme si le « management de la qualité » n'avait plus d'extériorité. Quelles que soient les activités sociales concernées, elles sont susceptibles d'être gouvernées suivant un même modèle que le programme Baldrige, entre autres, contribue à documenter, à formaliser, à normaliser [12].

24 Lui-même inspiré du prix Deming institué au Japon en 1951, le Baldrige Award a fait des émules outre-Atlantique, où la Fondation européenne pour le management de la qualité (European Foundation for Quality Management, EFQM [13]) a inauguré en 1992 son propre « prix d'excellence » (Excellence Award). Au sein même des États-Unis, il a été reproduit par 35 États. À l'échelon fédéral, il a été complété dès 1988 par une récompense destinée aux agences du pouvoir exécutif (President's Quality Award).

25 Le cumul de toutes les candidatures à ces prix, auxquelles s'ajoute l'audience des conférences et formations proposées par les lauréats, compose la « révolution américaine de la qualité » (Gebhardt et Townsend, 1996). Le NIST parle même aujourd'hui d'une « communauté Baldrige », à laquelle appartiennent tous les candidats ­ primés ou malheureux ­, les 600 examinateurs, les membres de la Fondation et du Conseil de surveillance, ainsi que les participants et responsables des programmes locaux réunis dans un consortium (The Alliance for Performance Excellence). Le fait que les récipiendaires du prix aient bénéficié d'un retour sur investissement appréciable (la valorisation de leurs actions en bourse étant bien supérieure aux frais de participation) est un facteur à prendre en compte pour expliquer le succès du programme Baldrige. Si le prix en est le fleuron, les critères en constituent le socle. Distribués à plus de 100 000 exemplaires par an, téléchargés par des millions de visiteurs chaque année, ils ne sont pas seulement ce qui sert de base au jury, mais aussi un support à des exercices d'auto-évaluation encouragés par le NIST et l'ASQC.

26 L'institutionnalisation et l'extension du programme Baldrige n'avaient rien de prévisible au moment de son lancement. Parmi ses défenseurs, des tensions existaient entre les diverses écoles et méthodologies. L'idée de reconnaître les « meilleurs » par une distinction honorifique ne faisait pas consensus. Deming lui-même y était farouchement hostile, ainsi que le président de l'ASQC qui la critiqua très vivement dans un édito de la revue Quality Progress en mars 1987. À l'image de son lancement houleux, la pérennité du programme n'était pas garantie. Il aura fallu toute une série d'auditions parlementaires, de rapports publics, d'engagements dévoués à la « qualité » pour promouvoir l'extension du périmètre légitime de son management hors du monde industriel [14].

Le management de la qualité, une « technologie bavarde [18] »

31 La masse de documents sur la « qualité » produits chez Xerox atteste une volonté de contrôle et de systématisation, qui n'a rien de singulier. Elle est inhérente à la discipline managériale, dont l'histoire est « celle d'une sophistication permanente des moyens de maîtriser ce qui se passe dans l'entreprise et son environnement » (Boltanski, Chiapello, 1999 : 124). La prolixité sur la « qualité » des managers et ingénieurs de Xerox se matérialise ainsi dans une abondante littérature grise, confinée dans les bureaux, les classeurs, puis les cartons d'archives. Celle-ci témoigne du travail collectif d'appropriation, de formulation, d'arrangement qui a dû être accompli pour introduire et ajuster untel dispositif au sein des différentes divisions. On trouve dans les documents dépouillés, qui se veulent avant tout positifs et didactiques, des modèles et des standards, des définitions et des case studies, des exemples et des exercices, des codes de conduite et des checklists, des graphes statistiques, des organigrammes et des summary cards, mais aussi des protocoles, des guidelines, des mesures, des objectifs et des échéanciers, toute une programmation qui déploie localement la rationalité pratique du management de la « qualité totale ».

32 Sur la période couverte par les archives (1980-1998 environ), on peut discerner deux vagues de documentation intervenues avant et après l'attribution du prix Baldrige à Xerox. Avant, les supports étaient destinés à l'information et à la formation des employés ; après, ils visaient une audience plus large (clients, fournisseurs, candidats au prix Baldrige ou participants à son programme d'auto-évaluation). Dans les deux cas, cette production documentaire participe de la stratégie engagée.

­ Seconde phase : Baldrige Award

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Xerox, lauréat du prix Baldrige (1989).
Cérémonie de remise du prix Baldrige : à gauche, George Bush, président des États-Unis ; à droite, David Kearns, PDG de Xerox

37 En posant sa candidature, Xerox attendait du « Prix national pour la qualité » moins la distinction honorifique que l'effet catalyseur de l'audit externe sur les transformations managériales engagées en interne depuis 1983. Il ne s'agit pas pour autant d'une instrumentalisation du programme Baldrige : c'est précisément la fonction qui lui est assignée. Institué sur le modèle du prix Deming, l'objectif affiché est bien de susciter une émulation interorganisationnelle afin de diffuser le management de la qualité dans un souci de compétitivité nationale, mais aussi de munir les dirigeants industriels d'un instrument de réforme d'autant plus efficace qu'il procède d'une pression exogène.

38 Kearns veut reproduire chez Xerox la « révolution managériale » qui valut à sa joint venture japonaise le prix Deming en 1980. D'après le récit véhiculé par leur patron Kobayashi, les cadres de Fuji Xerox auraient accepté et exécuté très rapidement le programme New Xerox Movement, pourtant en rupture avec le modèle organisationnel précédent, parce qu'ils étaient pris dans une course engageant leur honneur collectif. De même, avec le Baldrige Award comme aiguillon, Kearns entend rallier les middle managers à sa cause. À en croire la documentation archivée qui reprend le discours managérial dominant, la tâche n'est pas aisée en raison du conservatisme (« résistance au changement ») et du scepticisme (« syndrome NIH ­ Not Invented Here ») de cette catégorie de personnel. Il semble toutefois que d'autres motifs, moins psychologiques, expliquent les réticences des cadres intermédiaires. Ceux-ci ont été en première ligne de la restructuration et du « dégraissage à la japonaise » (lean management), qui débouchèrent sur la suppression de milliers de postes au début des années 1980.

39 S'engager dans la compétition pour le prix Baldrige, dès sa création, n'avait pas de sens. Tout l'intérêt de la récompense était la préparation qu'elle exigeait. Tel Sisyphe, Xerox saisit cette occasion pour relancer une vaste entreprise d'explicitation des principes, procédures et outils de sapolitique LTQ, laquelle consistait justement en un dispositif de « management par les faits » (management by facts). C'est en documentant les pratiques d'organisation que ce dispositif travaillait à les rationaliser. La production de données statistiques s'intensifia, de même que les exercices de benchmarking avec, comme « partenaires », les lauréats de 1988 (Motorola, Westinghouse) et d'autres candidats comme Milliken et IBM qui recevront le prix respectivement en 1989, la même année que Xerox, et en 1990. Aussi paradoxal que cela puisse paraître au premier abord, le prix est l'occasion d'une collaboration entre compétiteurs (Bruno, 2012). De fabricant de photocopieuses, le lauréat Xerox devient même expert et consultant en management de la qualité. D'où l'adoption du label Xerox Quality (XQ) et du slogan « Xerox. Quality you can copy » :

40

« [L]e marketing de la qualité se révèle payante ! Entrer chez nos clients par la “porte de la qualité” nous permet de partager l'Histoire de la Qualité chez Xerox avec les PDG et les directeurs financiers dans un environnement rassurant. [...] Parce que vendre la qualité est importante pour votre succès, je demande à chacun d'entre vous de faire au moins deux présentations de haut niveau dans les douze prochains mois [19]. »

41 Échange d'expériences, partage d'informations et apprentissage mutuel sont ainsi motivés par un intérêt bien compris. Si les managers de Xerox investissent du temps et de l'argent dans la promotion active du LTQ hors de ses murs, c'est en raison des bénéfices commerciaux retirés d'une valorisation de la qualité dans la communauté industrielle, et au-delà dans la société tout entière. Membre de multiples associations « pour la qualité », au plan régional, national et international, Xerox s'évertue à faire avancer cette cause en rédigeant des papiers, en les présentant à des conférences, en les faisant publier dans la presse, en répondant à des interviews, en organisant des séminaires, en participant aux « Mois de la qualité » et aux cérémonies de remise de prix.

Quand Kearns part « en croisade [20] »

42 Le récit de la « success story » de Xeroxa également été repris par ses protagonistes d'abord dans des articles de revues professionnelles ou spécialisées (Camp et al., 1987), puis dans des ouvrages (Kearns et Nadler, 1992). Best-sellers souvent traduits dans une dizaine de langues, cette histoire fait vendre. Beaucoup en ont fait un business en montant des cabinets de conseil en management de la qualité, qui exploite leur expérience chez Xerox. Elle a aussi offert un cas d'école pour les manuels, et un sujet d'investigation pour des business reporters qui lui ont consacré très tôt des articles de presse et des livres (Hillkirk et Jacobson, 1986).

43 Au sein même de Xerox, l'histoire est entretenue et connue de tous, tel un mythe fondateur. À l'instar d'un récit initiatique, elle raconte comment l'entreprise a traversé avec succès les épreuves, de la péripétie que constitue la déclaration de guerre adressée par Canon [21] à la consécration de ses efforts par le prix Baldrige. Celui-ci n'est toutefois pas présenté comme un aboutissement, mais comme le premier « jalon d'un voyage sans fin ». Dans les documents d'archive, la métaphore du voyage, de la croisière, du périple est filée dans les illustrations et les textes. Elle rejoint le plus souvent l'image de la course (à pied, en voilier, à vélo), une « course sans ligne d'arrivée »pour reprendre l'expression couramment employée dans les supports de communication interne et externe [22]. Le management de la qualité est ainsi conçu comme un « exercice sans fin » (never-ending exercise), un « processus continu » (endless process) pour mettre à jour en permanence les « meilleures pratiques » dans un monde industriel où le « changement est constant ». Se donner la « qualité totale » comme but signifie courir sans relâche après une cible fugace, insaisissable. Tout comme la compétitivité, elle est à cet égard un puissant levier pour exercer une « discipline indéfinie » (Bruno, 2009). En tant que technologie de pouvoir, elle s'avère transposable à bien d'autres univers sociaux que celui de l'entreprise.

44 En 1990, David Kearns quitta son fauteuil de PDG et fut nommé dans la foulée secrétaire adjoint de l'Éducation par le président George H. W. Bush. L'ouvrage programmatique Winning the Brain Race qu'il avait publié dès 1988, et sa stature de sauveur de Xerox officiellement honoré en 1989 par le prix Baldrige, semblent l'avoir désigné comme l'homme de la situation, dans un contexte où l'existence même du ministère de l'Éducation était précaire. Longtemps associée au progressisme, au mouvement de l'Éducation nouvelle puis à celui des droits civiques à partir des années 1950, la réforme de l'éducation a changé de camp au cours des décennies 1980-1990. Les « réformateurs » portent depuis lors un projet éducatif préconisant des règles telles que le libre choix de l'école, la décentralisation du contrôle sur les programmes scolaires ou la rémunération à la performance des enseignants. En transposant à l'école le paradigme de la qualité, Kearns a contribué à rendre ce projet opérationnel en l'articulant sur une technologie managériale à même d'équiper le gouvernement des organisations éducatives sur le modèle du pilotage des entreprises concurrentielles.

45 Partant du constat que la montée en puissance du Japon, à travers ses firmes, reposait en grande partie sur le niveau d'instruction de sa population, Kearns en déduisait que « l'avenir de Xerox et l'avenir de l'industrie américaine dépend[ai]ent d'une augmentation de l'offre de personnes qualifiées [23] ». C'est pourquoi, dans la continuité de sa mission jugée accomplie chez Xerox, il estimait cohérent de partir en « croisade » pour réformer le système scolaire de son pays. Il s'agissait toujours de développer le management de la qualité en vue de conforter la compétitivité économique. Kearns recommandait un mode opératoire consistant à faire jouer les normes managériales contre l'autonomie professionnelle, à exercer une pression exogène par la médiation d'une concurrence impérative et de clients à satisfaire. Fort d'une expérience industrielle dont le succès avait été publiquement reconnu par le prix Baldrige, il proposait tout simplement d'appliquer à l'École ce qui avait marché chez Xerox.

46 En 1991, Kearns contribua avec d'autres chefs d'entreprise à la création d'une société privée à but non lucratif (New American Schools Development Corporation, NASDC) dont la présidence lui fut confiée. À l'écart de l'establisment du monde de l'éducation, elle a procédé à une mise en compétition de projets de réforme éducative, montés localement par des équipes mêlant pédagogues et managers, pour identifier ceux qui serviraient d'étalon national et financer leur mise en  uvre. Son activité a été au c ur de l'initiative « America 2000 » prise par l'administration Bush Sr., laquelle est devenue la stratégie « Goals 2000 : Educate America » impulsée par Bill Clinton dans les écoles publiques. Dans un ouvrage bilan (Harvey et Kearns, 2000), Kearns défend plus largement le principe d'une sous-traitance de la gestion des écoles à des opérateurs privés, dont les performances seraient contrôlées par des fonctionnaires publics, responsables de la « qualité » et de la « compétitivité » de leur établissement, avec pour corollaire la liberté d'adopter les programmes scolaires et de recruter les enseignants de leur choix. Le Malcolm Baldrige National Quality Award, dispositif public de reconnaissance et de distinction honorifique de certaines pratiques d'organisation, participe ainsi de la réforme de l'État lui-même. Il agence une forme décloisonnée de collaboration entre acteurs étatiques et industriels, et contribue en cela à la co-construction, à la diffusion et à la légitimation d'un même art de gouverner les sociétés, qu'elles soient commerciales ou politiques.

47 La « qualité » est à la fois un produit et un objet de la discipline managériale, sa cible et son instrument. Elle n'est évidemment pas un(e) donné(e) immédiat(e) ; elle se donne à voir à travers des savoirs et des techniques qui la caractérisent, l'inspectent, la mesurent, la traduisent en spécifications, normes, écarts types, benchmarks. Elle est conçue comme ce qui est conforme aux standards industriels et comme ce qui satisfait aux exigences du client ; autrement dit, comme une sorte d'interface entre les producteurs et les consommateurs, l'offre et la demande. Une médiation qui n'a rien d'évident, non pas que l'entre-deux soit infranchissable, mais au sens où elle implique un lourd travail sociotechnique de mise en relation. Elle fait intervenir de nombreuses opérations intellectuelles et matérielles ; elle convoque une grande hétérogénéité d'acteurs dont elle prétend orienter et coordonner les conduites par des « incitations anonymes » (Cohen, 2011) ; elle semble ainsi détrôner les figures du patron, du contremaître et de l'inspecteur, pour couronner le hasard souverain ou le « client-roi ». Cette dépersonnalisation apparente des rapports de pouvoir, supposément amortis par l'administration de faits et de chiffres, fonde l'exercice d'un gouvernement légitime sur des preuves incontestables (Normand, 2006). En substituant aux normes négociables la « dure réalité » des performances concurrentes, elle tend à paralyser, au sein de l'entreprise comme de l'État, les rouages collectifs de la démocratie sociale et politique qui fonctionnent au débat, au dissensus, au compromis.