Infectiousness

12L’infectuosité, selon Rovik (2011), caractérise le stade où l’organisation décide ou non d’intégrer de façon formelle un dispositif de gestion. L’auteur précise que les organisations peuvent à cet égard se montrer passives ou encore actives lors d’un tel phénomène. Une entreprise peut, par exemple, entreprendre de s’intéresser par elle-même à un nouveau dispositif, là où une autre suivra les préconisations d’un cabinet de conseil. Rovik (2011) souligne à ce titre que l’infection virale est une interaction dynamique complexe entre un outil de gestion et une organisation hôte. L’interaction peut dès lors prendre des formes nuancées en fonction du degré d’implication de l’organisation dans l’intégration du virus.

Immunity

13Rovik (2011) affirme qu’un virus déclenche, en règle générale, un mécanisme de défense, c’est-à-dire, une réaction immunitaire au moment où il tente d’infecter l’organisation hôte. Il s’agit de systèmes complexes mis en œuvre pour isoler le virus ou l’empêcher d’entrer et qui traduit, en résumé, la capacité d’une organisation à résister au virus. Une mauvaise expérience, par exemple, à partir d’un outil analogue peut constituer un facteur de résistance au même titre qu’un risque politique perçu. La notion d’immunité permet à Rovik (2011) de percevoir divers mécanismes et dynamiques de résistances opérant à différentes étapes du processus d’adoption, ou de non adoption, avec quatre conséquences possibles : la non adoption, l’isolement, l’expiration et le rejet.

Replication

14La réplication traduit le processus par lequel le principe fondateur de l’outil est cycliquement remobilisé au sein de l’organisation jusqu’à une éventuelle institutionnalisation en interne. Les « ré-activateurs » constituent les acteurs qui participent à ce phénomène. On y retrouve en particulier quelques collaborateurs porteurs d’expériences, de connaissances, de récits et de souvenirs relatifs à des pratiques antérieures susceptibles de faire échos aux problématiques en vigueur.

Incubation

15L’incubation traduit d’après Rovik (2011) la durée qui sépare l’instant où l’organisation est confrontée à un outil de l’instant où elle se l’approprie : une appropriation étant ici caractérisée par une apparition formelle des premiers symptômes (usage, procédure, etc.). L’auteur précise que la durée d’incubation peut être extrêmement variable d’un virus à l’autre. Il est à cet égard envisageable qu’une pratique fasse l’objet d’une phase de latence relativement longue avant de se manifester au sein de l’organisation. Rovik (2011) note toutefois qu’indépendamment de la durée, l’incubation traduit un processus qui aura des répercutions à long terme au sein de l’organisation.

Mutation

16La mutation fait référence au processus qui conduit le virus à transformer l’organisation qu’il touche notamment en s’hybridant avec les autres pratiques en interne. La pratique est ainsi prise en main par des traducteurs susceptibles de copier certains aspects d’une mode managériale tout en négligeant, omettant, ou en en renforçant d’autres. Par ailleurs, des idées générales et abstraites peuvent ici prendre corps et se mélanger aux usages et routines de l’organisation, aboutissant ainsi à des outils complexes et originaux.

Dormance

17La dormance souligne le fait qu’une pratique de gestion déjà employée peut entrer et demeurer un certain temps en sommeil au sein de l’organisation. Une mauvaise conjoncture économique par exemple ou encore un changement de direction peut expliquer un tel phénomène, sachant qu’une pratique inactivée peut être réactivée à un stade ultérieure. La dormance traduit en conséquence une situation qui précède la réplication de dispositif au sein de l’organisation (Rovik, 2011).

18Ainsi, au regard de la théorie des modes managériales, ce qui apparaît réellement récurrent du point de vue de Rovik (2011) est le processus de réactivation et d’inactivation qu’il estime être souvent interprété comme un phénomène d’adoption et de rejet par les tenants des modes managériales. De plus, là où la théorie des modes managériales est plutôt centrée sur une approche extra-organisationnelle et analyse les managers comme des acteurs relativement passifs face à ces phénomènes, l’approche de Rovik nous invite à nuancer ce propos et à remettre en perspective un ensemble de problématiques relatives au phénomène de mode au sein des entreprises. Pour cette raison, nos recherches s’inscrivent dans les pas de van Veen, Bezemer et Karsten (2011), de Heusinkveld, Sturdy et Werr (2011) ou encore de Wilhelm et Bort (2013). Nous analysons en effet les phénomènes de modes, non pas à l’aune d’une logique générique et uniforme, mais du point de vue d’un « espace d’interprétation » (Benders, et van Veen, 2001) propre à chaque acteur en fonction du contexte, donnant ainsi lieu à des usages et des résultats fort différents. Dès lors, certaines variables sont à mettre en lumière pour mieux comprendre et analyser la trajectoire d’une mode managériale donnée au sein d’une organisation et ses effets réels sur celle-ci et sur les acteurs qui la composent. Tout ceci ouvre la voie à un agenda de recherche riche en questionnements.

Point d’entrée

21Une première caractéristique spatiale fait référence au point d’entrée de la mode dans l’entreprise. Rovik (2011) introduit la notion « d’infectiosité », autrement dit, le fait que l’organisation soit passive ou active dans ce phénomène de transmission, sous-entendant un rôle possiblement fort de la direction de l’organisation. L’impact de ce mode de transmission est à questionner quant aux dynamiques organisationnelles qu’il peut engendrer en interne. Au-delà de cette première distinction, Rovik (2011) soutient, de plus, qu’une organisation peut être « infectée » de façon directe, au contact d’une organisation utilisant cet outil, ou indirecte, lorsque l’outil est intégré par des tiers (bureaux d’études, consultants, etc.). Il s’agit à cet égard d’une nuance complémentaire qui est de nature à modifier le type d’appropriation de l’outil au sein de l’organisation. Aucune recherche, à notre connaissance, ne s’est encore intéressée à cette question alors qu’il est à supposer que cette question du point d’entrée vient fortement modifier les dynamiques organisationnelles à l’œuvre. Par ailleurs, d’autres nuances peuvent être apportées. En effet, prenons le cas d’une infection directe, il serait intéressant de questionner son impact en fonction de la nature du lien qui unit les deux organisations en question : dans quelle mesure une organisation se transforme-t-elle différemment si elle est infectée par une mode au contact d’un fournisseur, d’un client clé, ou encore de partenaires financiers ?

Le périmètre

22Par périmètre, nous entendons la population interne concernée par cette mode. Lorsque l’on étudie les modes managériales, on peut s’apercevoir que celles-ci ne touchent pas forcément l’ensemble des individus d’une entreprise mais qu’au contraire, elles peuvent se concentrer sur différentes populations internes pouvant aller de quelques collaborateurs à l’ensemble des salariés de l’entreprise. Par exemple, s’agissant de la transformation numérique, celle-ci peut s’incarner dans l’organisation par l’adoption d’outils informatiques plus élaborés au sein d’un service spécifique de l’entreprise (distribuer une tablette aux commerciaux) ou bien s’adresser à l’ensemble des individus (mettre en place une messagerie instantanée à destination de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise). La définition et la précision du périmètre d’application sont déterminantes. A l’heure actuelle, il semble que les travaux réalisés sur la question de l’appropriation des modes aient encore trop peu distingué ces différents cas de figure, laissant apparaître une photographie homogène qu’il serait intéressant de discuter.

L’appropriation

24L’appropriation fait référence au degré d’adoption d’une mode en interne. Benders et van Bijsterveld (2000) distinguent l’adoption rhétorique, où l’entreprise se contente de diffuser la mode par son nom, de l’adoption substantielle qui relève de l’adoption du contenu de la mode à proprement parler. Peu d’études ont étudié l’impact de l’adoption de l’une ou de l’autre, à l’exception de Nicolai et Dautwiz (2010) qui, à partir du cas d’une entreprise allemande fortement orientée « core competence », démontrent que l’adoption rhétorique permet de maintenir une forme d’ambigüité linguistique inhérente à toute mode. Dans ce cas de figure, les auteurs démontrent que cette ambiguïté linguistique a permis aux managers de différentes filiales de mieux adopter la mode en question en personnalisant sa déclinaison opérationnelle. C’est ainsi, que les deux auteurs ont relevé pas moins de 112 « core competences » différentes énoncées par les managers de l’entreprise allemande, dont la majorité d’entre elles n’était citée que par un seul manager. Dans la même lignée Cluley (2013) identifie trois avantages que les managers peuvent retirer des « buzzwords » en interne : cela crée de l’autorité, facilite l’action et déplace la responsabilité en cas de décisions difficiles. Qu’en est-il d’une entreprise qui adopte de façon substantielle une mode ? Ceci rejoint le questionnement de Rovik (2011) sur l’incubation. Il serait à cet égard intéressant d’investiguer dans quelle mesure une adoption rhétorique ou substantielle impacte la réaction immunitaire ainsi que la période d’incubation évoquées par l’auteur.

Figure 1

Un agenda de recherche sur l’impact des caractéristiques d’une mode sur la transformation de l’organisation

Un agenda de recherche sur l’impact des caractéristiques d’une mode sur la transformation de l’organisation

L’étendue

25Une deuxième propriété liée à la dimension de l’action de transformation est celle de l’étendue de cette transformation. Par étendue, nous entendons l’impact d’une pratique à la mode sur l’activité de l’entreprise et celle des individus concernés. En d’autres termes, la mode en question impacte-t-elle le cœur de métier de l’individu ou touche-t-elle des éléments périphériques de l’activité ? En effet, lorsque l’on observe les différents outils étudiés par les théoriciens des modes managériales, on peut observer que ceux-ci ne modifient pas l’activité de l’entreprise de la même manière. Ainsi, là où le management par la qualité totale vient modifier de manière substantielle l’activité de l’organisation en question, l’adoption de la « balanced scorecard » apparaît moins engageante dans la mesure où elle ne touche pas au cœur de l’activité de l’entreprise. Toute mode ne semble donc pas synonyme de transformation profonde pour l’organisation.

Durée de vie interne

27Certains travaux ont mis en lumière que le cycle de vie d’une mode pouvait être différent en interne et en externe. Ainsi, Nicolai et Dautwitz (2010) ont par exemple démontré que le concept de « core competence » très en vogue dans les années 1990 avait survécu bien plus longtemps au sein de certaines organisations. Il serait ici pertinent de tenter d’investiguer les antécédents organisationnels permettant à une mode de survivre plus longuement en entreprise, au-delà de la seule ambiguïté linguistique mise en avant par Nicolai et Dautwitz (2010). De même, certaines modes une fois introduites au sein d’une entreprise semblent avoir une durée de vie beaucoup plus faible. De nouveau, quels éléments organisationnels peuvent expliquer qu’une mode voit son développement stoppé en interne ? A notre connaissance il semble qu’aucune étude ne se soit concentrée sur un tel phénomène. Quels sont les possibles antécédents et conséquences au sein de l’organisation ? Ces éléments entrent directement en résonance avec le concept de l’immunité développé par Rovik (2011). Enfin, un dernier élément lié à la vie interne de la mode fait référence à la possibilité d’une mise en sommeil d’une mode (Rovik, 2011), inactivation qui peut aboutir à la sédimentation de nombreuses modes en interne (Midler, 1986). De nouveau, peu d’études se sont concentrées sur les effets induits par la diffusion d’une mode donnée au sein d’une organisation en fonction du nombre de modes en dormance ou encore du nombre de modes déjà incubées sur la question au sein de l’organisation.

Cycles de vie croisés

28Comme nous venons de le développer, les modes connaissent, une fois incubées, des cycles de vie spécifiques en interne. Ces cycles particuliers doivent être considérés au regard du cycle de vie externe de la mode en question, cycle de vie fortement étayé par les tenants de la théorie des modes managériales (Midler, 1986 ; Abrahamson, 1996). Par exemple, s’agissant de la dimension temporelle externe, certaines études tendent à démontrer que la mode peut suivre des cycles successifs et réapparaître quelques temps après une première érosion comme l’ont notamment montré McCann et al. (2015) au sujet de la réapparition du « lean management » au sein des services publics. Peu de travaux scientifiques se sont penchés sur l’impact de ces différents cycles sur la manière dont une organisation s’approprie une telle pratique. Or, le cycle de vie externe d’une mode vient modifier certains éléments pour toute organisation qui adopte la mode en question. David et Strang (2006) ont ainsi démontré avec la gestion de la qualité totale (TQM), que le cycle de vie de cette mode modifiait de façon substantielle l’environnement externe auquel était confrontée l’entreprise. Ainsi, s’agissant du TQM, les auteurs démontrent que lors du boom de cette mode les cabinets de consulting qui la promouvaient étaient principalement des cabinets généralistes, tandis que lorsque la mode a explosé, les auteurs démontrent que seuls les cabinets experts en qualité promouvaient réellement encore cet outil, les auteurs pointant ainsi un retour à l’expertise. Cette étude questionne l’avantage que pourrait tirer une entreprise en prenant la mode à rebours. Midler (1986), lui, estime que les organisations qui tendent à adopter les modes en premier ajustent et personnalisent la pratique, alors que les organisations qui adoptent en fin de cycle tendent à adopter l’outil dans un contexte de cadre rigide et de procédures formatées. Dès lors, il apparaît plus que nécessaire de mieux appréhender les impacts du cycle de vie externe de la mode au regard de son cycle de vie interne, et ainsi comprendre dans quelle mesure ces cycles croisés impactent ou non la transformation de l’organisation. La figure 1 synthétise l’ensemble de ces dimensions.