1 La pensée complexe est un concept qui a fortement guidé la réflexion de Jean Louis Le Moigne même si elle apparaît toujours un peu en filigrane de ses principaux travaux notamment ceux sur la modélisation des systèmes complexes (1990a, 1994). En effet, initialement intéressé par l’étude des systèmes d’information et des systèmes de décision, Jean-Louis Le Moigne recentre par la suite ses réflexions sur le concept de système en lui-même. Pour cela, il va notamment s’imprégner et mobiliser les travaux d’Herbert Simon (1990). Ses travaux l’amènent à conclure dans une approche constructiviste que les systèmes ne sont que des créations et des représentations qui sont souvent éloignés de la réalité (Le Moigne, 1990b). L’étude de ces environnements doit changer de paradigme et ne plus se contenter d’une approche analytique de types causes-effets mais se rapprocher de la pensée complexe telle qu’elle est envisagée par Edgar Morin. Dès lors, la pensée complexe va trouver une place de choix dans ses travaux. Ses nombreux échanges avec Edgar Morin vont l’amener à faire sienne sa citation célèbre « La façon de penser complexe se prolonge en façon d’agir complexe et la façon d’agir complexe développe la façon de penser complexe » (Morin cité par Le Moigne, 2010).

2 Comme l’exprime Edgar Morin (1990), pour Jean-Louis Le Moigne (2010) également, agir et penser complexe apparaissent indissociables et récursifs. Pour étayer sa vision de la pensée complexe l’auteur va même plus loin en s’appuyant sur les travaux de Vico (1708) pour montrer qu’en opposition de la pensée cartésienne, la pensée complexe a la faculté, tout à la fois, de créer et inventer le monde des humains. Se référant également à Paul Valéry, Jean-Louis Le Moigne déplore que nous traitions des environnements ouverts et évolutifs avec des méthodes élaborées pour des problèmes dont les périmètres sont en amont stabilisés et les données pour les résoudre disponibles.

3 Mais, plus encore, en associant la pensée complexe au domaine de l’imprédictibilité, Jean-Louis Le Moigne (2002) invite à rapprocher la pensée complexe de l’agilité dont les organisations doivent notamment faire preuve en situation d’incertitude (Teece at., 2016, Mériade et Sales, 2020). Aussi, pour répondre à cette invitation, dans cet article, nous essayons de montrer en quoi la pensée complexe telle qu’ont pu la définir Edgar Morin et Jean Louis Le Moigne enrichit nos analyses et notre connaissance de l’agilité des organisations.

4 En effet, l’agilité en sciences de gestion est un concept récent. Son introduction remonte au début des années 1990. Sa conceptualisation n’est pas encore achevée et reste probablement encore ouverte à beaucoup de travaux scientifiques. Face à des environnements particulièrement changeants et instables, l’agilité est également devenue, pour de nombreuses organisations, une préoccupation mais aussi une quête très contemporaine (Barrand, 2009). L’agilité d’une personne est définie comme une qualité. Il s’agit d’aisance, de légèreté, de rapidité, de souplesse ou de vivacité (Bornard et Briest-Breda, 2014). Dans la littérature académique en sciences de gestion, des recherches ont d’abord été menées sur le management agile, plutôt dans le milieu manufacturier, avec les premiers travaux du Iacocca Institute (Nagel et Dove 1991) puis sur l’agilité physique (Briggs, 2007), l’agilité stratégique (Roberts et Stockport, 2009), ou encore l’agilité organisationnelle (Charbonnier-Voirin, 2011 ; Appelbaum, 2017). L’orientation organisationnelle de l’agilité a peu à peu trouvé un large écho dans les études en sciences de gestion par sa vision globale de l’agilité dans les organisations et sa capacité à embrasser à la fois l’environnement interne et externe des organisations (Putnik et Putnik, 2012). L’agilité organisationnelle est alors définie comme la capacité d’une organisation à détecter les changements dans son environnement et réagir rapidement en assemblant de manière flexible ses ressources, processus, connaissances et capacités (Yang et Liu, 2012).

5 Pour améliorer son opérationnalisation, les développements conceptuels de l’agilité organisationnelle ont progressivement intégré la gestion de la complexité en positionnant cette agilité organisationnelle comme un élément de réponse au chaos et aux systèmes complexes (Khoshroo et Rashidi, 2009). Dès lors, elle implique de contrôler et de répondre aux changements rapides et incessants des environnements complexes (Darvishmotevali et al., 2020). Shafer et al. (2001) allant jusqu’à postuler qu’une organisation agile ne fonctionne avec succès que dans des environnements complexes.

6 Cet environnement complexe des organisations constitue le principal objet de recherche du courant scientifique de la complexité organisationnelle en gestion (Le Moigne, 1990a, 2008 ; Journé et al., 2012 ; Lorino, 2014 ; Vallat, 2017). Ce courant nous enseigne que la prise en compte de la complexité dans les organisations ne peut se résumer à des méthodes de gestion, toujours réductrices et simplificatrices. En effet, les méthodes propres aux sciences de gestion, souvent en quête de modèles réplicables, isolent les objets, les uns des autres, afin de faire disparaitre la complexité, du moins en théorie (Le Moigne, 1990a). Au contraire, l’agilité rapproche l’organisation de la réalité gestionnaire (Bruna et Bellami, 2017). Elle nous rappelle que toute action managériale est tributaire du contexte institutionnel et organisationnel dans lequel elle se déploie (Journé et al. 2012).

7 De nombreux travaux (Shafer, 1997 ; Barrand, 2006 ; Charbonnier-Voirin, 2008 ; 2011 ; Teece et al., 2016) ont mis en évidence des méthodes (comportements, pratiques, leviers ou capacités agiles) permettant à l’agilité organisationnelle de gérer la complexité. En revanche, assez peu de ces travaux ont proposé de déterminer en quoi la pensée complexe peut contribuer à mieux comprendre les modes de construction et de développement de cette agilité. Aussi, dans cet article, nous essayons de déterminer de quelles manières il est possible de relier la construction et le développement de l’agilité des organisations et la pensée complexe telle qu’elle est décrite par Jean-Louis Le Moigne.

8 Pour cela, dans les lignes qui suivent, nous présenterons tout d’abord les principes de la pensée complexe (1) et de l’agilité organisationnelle (2). Enfin, nous exposerons de quelles manières cette pensée complexe se connecte avec l’agilité organisationnelle (3) pour favoriser son développement pratique (4).

La pensée complexe

9 La complexité est caractérisée par l’impossibilité de simplifier (Morin, 2005). Penser la complexité, c’est donc penser le réel observé comme une trame (de complexus : ce qui est tissé ensemble) composée d’éléments hétérogènes intrinsèquement reliés (Morin, 2005). Les problèmes sont dès lors appréhendés de manière globale (Bertezene et Vallat 2019). En effet, la pensée complexe consiste à contextualiser les problèmes plutôt qu’à chercher à les analyser (les découper en dehors de tout contexte) (Morin, 2005 ; Aroles et al., 2020).

10 Morin (1996) définit la pensée complexe à travers le terme « Reliance » (« faculté de l’esprit humain de relier des éléments disjoints » – Le Moigne, 2008). Il fait reposer cette Reliance (ou pensée complexe) sur trois principes : un principe hologrammique, un principe dialogique et un principe de récursion.

11 Le principe hologrammique suppose que la partie est dans le tout mais le tout est dans la partie. Par exemple, La société, en tant que tout, est présente aussi à l’intérieur de nous-mêmes car nous avons son langage et sa culture (Morin, 1996). Le principe dialogique peut être défini comme l’association complexe d’instances nécessaires ensemble à l’existence, au fonctionnement et au développement d’un phénomène organisé (Morin, 1986). Par exemple, les éléments de la Trinité Humaine (individu – société – espèce) dialoguent entre eux pour permettre le développement humain (ibid.). Enfin, le principe de récursion (ou boucle récursive et auto-productive) implique un processus où les effets et les produits sont nécessaires à leur production et à leur causation (ibid.). Par exemple les effets récursifs qui s’opèrent dans toute situation, entre l’action et le contexte d’action, tel que l’a démontré la théorie de la structuration (Giddens, 1984).

12 Plus particulièrement en science de gestion, les managers sont souvent plus formés à la résolution de problèmes qu’à la pensée complexe (Barrand, 2009). C’est une tentation naturelle, en management comme ailleurs, que de fuir le risque en niant la complexité, souvent en se berçant d’illusions (Lorino, 2014). Aussi, les sciences de gestion se définissent plus selon leur projet que selon leur objet qui est toujours simplifié (Le Moigne, 1990a, Amabile et al., 2018). Ce projet est de représenter de manière intelligible les interventions des acteurs au sein des organisations. C’est ce que peut autoriser un rapprochement entre les méthodes des sciences de gestion les plus courantes et les principales caractéristiques de la complexité et de la pensée complexe.

13 La théorie de la complexité (Byrne et Callaghan, 2014) s’est développée principalement dans les domaines de la physique, de la biologie, de la chimie et de l’économie. L’une de ces plus importantes découvertes est la notion d’émergence ce qui implique que, dans un environnement complexe, des propriétés et des comportements nouveaux apparaissent dans l’environnement. En effet, les principales approches pour mesurer la complexité du système sont basées sur des mesures de l’entropie qui est le deuxième principe de thermodynamique (Deshmukh et al., 1998) L’entropie mesure la quantité d’informations nécessaires pour spécifier l’état d’un système (Arteta et Giachetti, 2004). Dès lors, l’entropie représente un état de désorganisation du système, et dans le temps, cette désorganisation devient de plus en plus probable, à moins que le système soit capable de se réorganiser en faisant émerger de nouvelles propriétés (Morin 1974). En sciences de gestion, l’agilité organisationnelle est considérée comme une de ces nouvelles propriétés qu’une organisation peut développer au contact de la complexité (Le Moigne, 2008). Par son émergence et son aptitude à créer et renouveler des capacités agiles, l’agile organisationnelle va permettre la réorganisation d’un système. Mais elle ne le réalise que par des dispositions à appréhender et penser de manière complexe l’environnement des organisations. C’est en ce sens que relier pensée complexe et agilité organisationnelle paraît tout à fait opportun.

L’agilité organisationnelle

14 Définie à l’origine dans le domaine du combat aérien comme la capacité à changer de manœuvres dans le temps, l’agilité fut reprise dans le domaine de l’entreprise pour décrire un système productif, dénommé « entreprise agile », destiné répondre aux nouveaux facteurs de compétitivité (Nagel, Dove et al., 1991). Par la suite, cette conception fut adoptée dès le milieu des années 1990 par les plus grandes firmes américaines essentiellement dans les secteurs de l’informatique et de la téléphonie (Microsoft, IBM, Google).

15 L’agilité a trait à différents domaines comme l’agilité des compétiteurs (Goldman et al., 1994), l’agilité des chaînes d’approvisionnement (Paché, 2006), l’agilité des relations d’affaires (Morgan, 2004), l’agilité des systèmes de support à la décision (Huang 1999) ou encore l’agilité du personnel (Charbonnier-Voirin, 2008). Ses attributs sont nombreux et diffèrent selon le domaine d’application. Dans la littérature, les travaux sur l’agilité organisationnelle ont quelque peu réalisé la synthèse de ces formes d’agilité en décrivant les éléments qui permettent à l’organisation de répondre aux changements de son environnement interne et externe (Putnik et Putnik, 2012). L’agilité organisationnelle correspond ainsi à l’aptitude sur le long terme de répondre rapidement et efficacement à un changement rapide, parfois brutal et à une incertitude élevée (Joroff et al., 2003). Shafer (1997) est le premier auteur à avoir proposé un modèle théorique de l’agilité. Il la décrit à partir de trois capacités agiles (figure 1) :

17 Par la suite, les travaux portant sur cette agilité ont approfondi cette première caractérisation de l’agilité organisationnelle en précisant les modalités ou modèles de construction de ces capacités agiles. Barrand (2006) référence sept principes d’agilité (anticipation, coopération, innovation, culture client, culture du changement, offre globale, complexité à taille humaine) et cinq comportements agiles (partage, confiance, responsabilité, hybridation et aptitude au changement). Pour illustrer la mise en pratique de ces principes et comportements dans les organisations, Charbonnier-Voirin, (2011) identifie, à partir d’une échelle de mesure de l’agilité organisationnelle, plusieurs leviers agiles et des pratiques agiles (figure 1) permettant la construction de capacités agiles inspirées des capacités dynamiques (Teece, 2007 ; Teece et al., 2016).

Figure 1 : Les caractéristiques de l’agilité organisationnelle (Charbonnier Voirin, 2011)

Figure 1 : Les caractéristiques de l’agilité organisationnelle (Charbonnier Voirin, 2011)

18 Cette représentation des caractéristiques de l’agilité organisationnelle peut se lire comme une démarche méthodique de construction et développement de l’agilité organisationnelle face à un environnement complexe (Charbonnier-Voirin, 2011). En revanche, une de ces lacunes majeures est qu’elle nous indique assez peu comment l’agilité organisationnelle intègre, dans sa construction, de manière réflexive, la complexité.

La pensée complexe comme méthode d’élaboration de l’agilité organisationnelle

19 La complexité dans les organisations peut se définir selon trois caractéristiques (Vallat, 2017) :

21 Cette définition permet de positionner l’agilité organisationnelle au centre d’un processus organisationnel et réflexif cherchant à gérer l’entropie provoquée par un environnement complexe (figure 2). Les travaux sur les leviers, pratiques ou capacités agiles ont mis en évidence de façon très approfondie, les manières dont ces éléments permettent de construire, pour gérer la complexité d’un environnement, une agilité des organisations (figure 2, flèches noires). En revanche, l’approche réflexive de l’agilité organisationnelle est beaucoup moins illustrée. Pourtant, la pensée complexe que Morin (1990, 1996) développe peut constituer une approche robuste et pertinente de la manière dont l’agilité dans les organisations se construit de manière réflexive.

22 En rapprochant l’agilité organisationnelle et la pensée complexe telle qu’elle est définie par Jean Louis Le Moigne (à partir notamment des travaux d’Edgard Morin), il peut être possible d’analyser comment cette pensée complexe participe directement à la construction de capacités agiles pour penser et appréhender un environnement complexe (figure 2, flèches rouges). Mais ce rapprochement suggère également que, plus indirectement, la pensée complexe se retrouve aussi dans les leviers et pratiques agiles tels qu’ils ont été définis dans les travaux de recherche sur l’agilité organisationnelle (figure 2, flèches rouges en pointillé).

23 En effet, l’agilité organisationnelle est une émergence (Le Moigne, 2008) qui se nourrit de la pensée complexe et de ses trois composantes que sont la dialogique, la récursivité et la pensée hologrammique.

24 Ce rapprochement que nous faisons ici entre les déterminants de l’agilité organisationnelle et la pensée complexe autorise la construction d’un premier cadre d’analyse des dimensions réflexives de l’agilité organisationnelle (figure 2). Il peut être un substrat analytique permettant aux chercheurs en sciences de gestion de développer notre connaissance lacunaire de ces dimensions réflexives de l’agilité organisationnelle.

Figure 2 : Les dimensions réflexives de l’agilité organisationnelle (source : auteurs)

Figure 2 : Les dimensions réflexives de l’agilité organisationnelle (source : auteurs)

25 Si l’on se réfère à la figure 1, les leviers agiles stables et reconfigurables s’alimentent l’un l’autre (principe dialogique). Les leviers partagés renvoient à une stabilité qui semble s’opposer à la plasticité des leviers reconfigurables. Cette apparente contradiction nourrit au contraire ces éléments respectifs (récursivité). Ainsi un partage de valeurs et une vision commune sont des socles présents dans l’organisation agile tout comme les éléments fondateurs d’une société peuvent être présents dans les individus la composant (principe hologrammique). Dès lors, ce fondement permet d’adapter et rendre agile les structures, processus et ressources humaines lesquels vont favoriser à leur tour la consolidation des éléments stables de l’organisation. C’est donc de cette pensée complexe que peut se développer la partie la plus visible de l’agilité que sont les pratiques agiles de coopération et de maîtrise du changement par exemple. Cette agilité organisationnelle permettant à son tour des capacités agiles (davantage individuelles) de lecture de l’environnement et de prise de décision. Ces allers-retours du collectif et de l’individuel permettent de capitaliser les bonnes pratiques qui permettront de réorganiser le système (homéostasie) en luttant contre l’entropie du système c’est-à-dire en permettant à l’organisation de mieux chercher l’information et de la gérer à bon escient. C’est ainsi que la pensée complexe nous semble éclairante pour mieux définir l’agilité organisationnelle de par sa récursivité qui permet d’envisager cette dernière à la fois comme l’action et le résultat. Récursivité qui apparaît aussi dans la complémentarité des présupposés antagonistes que sont les leviers agiles stables et partagés et les leviers agiles reconfigurables.

Construction et développement de l’agilité organisationnelle par une pensée complexe

26 Mais, au-delà de la présentation de ce cadre d’analyse, les travaux de Jean Louis Le Moigne (1991 ; 2008 ; 2010) nous permettent aussi de décrire en détail les modalités de construction et développement de l’agilité organisationnelle à partir d’une pensée complexe. En effet, pour analyser et mieux comprendre la pensée complexe dans l’action, Jean-Louis Le Moigne (2010) décrit trois arches qui s’articulent entre elles pour transmettre connaissances et informations :

Figure 3 : L’agir et penser en complexité (source : Jean-Louis Le Moigne, 2010)

Figure 3 : L’agir et penser en complexité (source : Jean-Louis Le Moigne, 2010)

28 Grâce à cette approche, il est possible de relier l’agilité organisationnelle avec les modes d’activation de la pensée complexe (tableau 1). Cela enrichit fortement notre connaissance des modalités de mise en œuvre de l’agilité organisationnelle qui demeure parfois encore obscure pour nombre de managers et chercheurs en sciences de gestion. Comme l’illustre le tableau 1 ci-dessous, il est alors possible d’expliquer le développement des capacités agiles par l’application successive des trois « arches » de la pensée complexe décrites par Jean Louis Le Moigne (2010). Ici la pensée complexe joue en effet avec l’agilité organisationnelle dans l’enchevêtrement des « arches ». Cette illustration du développement des capacités agiles, à partir du raisonnement complexe proposé par Jean Louis Le Moigne, permet ainsi de compléter et décrire plus en détail les dimensions réflexives de l’agilité organisationnelle (figure 2).

Conclusion

29 Les réflexions et travaux que Jean Louis Le Moigne a pu mener sur la pensée complexe trouvent un écho particulièrement évident dans les domaines de la gestion et du management où la complexité demeure relativement impensée alors qu’elle y apparaît, aujourd’hui, de manière quasi-permanente. Aussi, la relecture attentive des travaux de Jean Louis Le Moigne montre combien ses réflexions et analyses sont tout à la fois d’une grande perspicacité et d’une grande actualité dans les domaines gestionnaires. Le concept d’agilité organisationnelle illustre parfaitement les liens qu’il est possible de tisser entre la fécondité des travaux de Jean Louis Le Moigne et l’impératif de conceptualisation qu’impose l’émergence régulière de nouveaux concepts en sciences de gestion. Ainsi, par l’illustration de ces liens qui relient la pensée complexe et l’agilité organisationnelle, notre contribution invite les gestionnaires et chercheurs en gestion à inscrire la complexité dans leurs agendas de réflexion et de recherche. Dans cette perspective, les travaux de Jean Louis Le Moigne apparaissent à la fois incontournables et d’une éclairante richesse. Leur relecture représente un moyen sans pareil pour enfin inscrire durablement la complexité et la pensée complexe dans le champ d’analyse et de réflexion des managers et chercheurs en gestion.