Le concept de situation de gestion en management

6En se construisant, soit autour de l’acteur, soit autour de ses actions, la recherche en management a longtemps négligé d’envisager les pratiques managériales à travers l’action et, notamment, à travers l’action située [2]. Il faut attendre les travaux de Girin en 1990 pour voir ce concept apparaître au niveau de la recherche en gestion. Selon cet auteur, on parlerait d’une situation de gestion « lorsque des participants sont réunis et doivent accomplir dans un temps déterminé, une action collective conduisant à un résultat soumis à un jugement externe » (Girin, 1990). Cette définition intéressante demande néanmoins à être précisée et complétée.

7En effet, elle renvoie avant tout à la problématique qui a longtemps prévalu en sciences sociales autour de l’idée de « définition de la situation » (de Fornel et Quéré, 1999) : pour agir efficacement, un acteur doit sélectionner et analyser les conditions de son action. Cette définition s’inscrit dans une rationalité et une optimisation de l’action. La définition proposée combine une inspiration kantienne (présupposition d’un sujet tenu pour source du sens et origines de ses actes) et une inspiration pragmatiste (la validité des idées et des propositions est évaluée en fonction de leurs conséquences). Une des difficultés provient de la volonté d’abstraire l’action de ses circonstances. De façon générale, comme le souligne Suchman (1987), « mieux vaut étudier comment [les gestionnaires] utilisent leurs circonstances pour effectuer une action intelligente ».

8Il convient donc d’introduire, aux côtés mêmes du concept de situation de gestion, la notion d’action « située » pour évoquer la prise en compte de circonstances liées aux situations. En ce sens, le comportement des agents ne découle plus directement de l’agent mais de l’interaction avec son environnement. Cela sous-entend que chaque acteur de la situation de gestion interagit avec son environnement (autres acteurs et/ou objets dans cet environnement) et donc que des représentations différentes vont interagir dans la situation de gestion. De plus, les avancées dans le domaine de la théorie des situations (Béguin et Clot, 2004) montrent que les problématiques traditionnelles ne permettent pas de rendre compte de la logique effective (Schmitt, 2009), autrement dit de ce que fait l’acteur en situation, ni des formes de contrôle que celle-là exerce sur l’expérience. Comme Journé et Raulet-Croset (2008), nous soutenons que le concept de situation permet de rendre compte du fait que les pratiques managériales se construisent dans la complexité de l’action (Hatchuel, 2005 ; Lorino, 2005).

L’action managériale : le parent pauvre de la recherche en management

9En effet, même si l’action est omniprésente dans la recherche en management, peu de travaux portent sur une contribution à une théorie de l’action y afférente (Hatchuel, 2005 ; Lorino, 2005). Cette question de la place de l’action dans la recherche en management semble importante pour la poursuite du débat et du développement de la connaissance dans le domaine de la gestion. Plus précisément, la discussion qui suit se place principalement sur le terrain des liens entre connaissance et action dans le domaine du management. Il s’agit de sortir de la posture historique où la connaissance s’est construite sur une hypothèse implicite de séparation de l’action et du manager d’un côté, en l’occurrence, l’agir rationnel centré sur le porteur de l’action, le manager, et, de l’autre, l’agir normatif, renvoyant au résultat de l’action, celle du manager (Schmitt, 2015). La question sous-jacente à ces nouvelles voies de recherche est la suivante : « Viennent-elles renforcer la dichotomie de l’action ou permettre de la dépasser ? » Certaines voies de recherche essaient de dépasser cette dichotomie, s’il en est une, voire de s’en affranchir. L’enjeu derrière tout cela n’est pas neutre : il s’agit de décloisonner la recherche en management. Ce propos pourrait étonner le lecteur. En effet, la recherche en management serait-elle cloisonnée ? La recherche en management est récente en comparaison avec la recherche dans d’autres domaines et elle s’est construite à partir de différentes disciplines, en l’occurrence l’économie, le droit, la gestion, la sociologie, la psychologie… Aujourd’hui, la recherche en management, en tant que discipline à part entière, crée légitimement des barrières par rapport aux autres disciplines. Mais l’érection de ces barrières risque de graver dans le marbre la dichotomie de l’action évoquée dans cet article et d’empêcher la recherche en management de s’engager dans d’autres voies, dont celle de la théorie de l’action. Au final, le constat que nous pouvons dresser de la recherche dans le domaine managérial menée jusqu’ici pourrait bien s’énoncer de la manière suivante : l’action reste relativement absente du débat scientifique dans le domaine du management. Il conviendrait donc de mettre l’action au centre de la réflexion (Lorino, 2005 ; Schmitt, 2015).

La recherche en gestion : un cadre convergent mais limités

10En somme, il est possible d’avancer que les recherches en management autour des pratiques managériales cherchent avant tout à rendre objectivable la réalité du manager, qu’elle soit effectivement objective ou subjective. Deux aspects de la recherche en management peuvent être mis en évidence par rapport à cette volonté d’objectivation : la prégnance d’un réel unique dans l’agir cognitif et de l’individualisme méthodologique.

11Les travaux portant sur les pratiques managériales semblent demeurer attachés à une tradition de recherche où l’individu, ici le manager, est envisagé dans une réalité ontologique qui renvoie à l’idée d’enquête sur la nature des choses, de l’être, de l’existence (Lawson, 1996). Une confusion implicite existe sur le plan de la recherche en management. À travers la réalité et, notamment, à travers ce qui est apparent, il s’agit avant tout de montrer un réalisme qui cherche à découvrir les régularités empiriques du monde. Le paradigme épistémologique retenu par le chercheur, qu’il soit explicite ou non dans ses travaux, influe sur le type de recherche menée, par exemple les thèmes et questions de recherche étudiés, ainsi que sur les méthodologies employées (Burrell et Morgan, 1979 ; Popper, 1991, 1997 ; Van de Ven, 2007). Dans cette perspective, l’approche des pratiques managériales en management s’inscrit dans un cadre épistémologique positiviste où la réalité est avant tout connaissable objectivement. Dans cette logique, même les dimensions subjectives ont pour but d’être objectivable. Il convient d’interroger la nature de ce que nous connaissons. Et nous voici devant l’« erreur épistémique » évoquée par Bhaskar (1978), c’est-à-dire la croyance selon laquelle les énoncés sur ce qui existe peuvent toujours être traités comme des énoncés sur la connaissance de ce qui existe.

12Le mainstream de la recherche en management s’inscrit dans cette « erreur épistémique » : il y a une grande confusion entre la réalité et ce qui est apparent. De ce point de vue, les méthodologies mises en place ont pour principal objectif de travailler sur des éléments apparents liés aux pratiques managériales. La plupart des travaux publiés dans le domaine du management soulignent les précautions méthodologiques que le chercheur a prises en œuvrant à assurer l’objectivité des informations recueillies en vue d’étoffer sa recherche. Rares sont les articles où est évoquée – ou mise en œuvre – une méthode destinée à élaborer des connaissances tirant parti de l’expérience du manager. En procédant de cette façon, les chercheurs privilégient une représentation ontologique de la réalité où le réel est considéré comme une donnée indépendante de l’observateur et antérieure à l’observation (Girod-Séville et Perret, 1999 ; von Glasersfeld, 2000). En ne prenant pas en considération cette possibilité, les chercheurs se privent des connaissances liées à l’expérience irremplaçable que des acteurs liés au management développent dans leurs pratiques. Le recours méthodologique le plus courant de ces chercheurs s’inscrit dans une « réalité de premier ordre », telle que l’appelle Watzlawick (2000). Héritée des sciences classiques, cette réalité de premier ordre correspond avant tout à « l’image de la réalité que nous recevons de nos sens » (Watzlawick, 2000, p. 31). Le travail méthodologique des chercheurs s’apparente, selon l’acception de Lacroux (1999), à une recherche du « vrai ». Ainsi la recherche en management semble-t-elle être avant tout une recherche confirmatoire qui s’intéresse à la validation/réfutation de savoirs existants plutôt qu’à la production de savoirs projetés sur des éléments à venir, destinés à apporter des éclairages sur des préoccupations pour lesquelles il n’existe pas encore de paramètres théoriques satisfaisants, ou permet une théorisation asymétrique qui ne s’inscrit pas dans les logiques théorisantes déjà existantes. Dans cette perspective, il convient de ne pas se limiter au manager et de prendre en considération l’ensemble des parties prenantes qui lui sont liées. Comme le suggèrent Lambin, Gallucci et Sicurello (2009, p. 189), « il faut comprendre le marché comme un écosystème où tous les agents participants sont fonctionnellement connectés ». Il est d’ailleurs étonnant que peu de recherches portent, par exemple, sur les parties prenantes externes des organisations, préférant se limiter à l’organisation elle-même.

13De plus, à travers la perspective de l’individualisme méthodologique, les pratiques managériales considèrent avant tout le management comme étant le fait du manager puisqu’il est vu comme son seul organe moteur. Les pratiques managériales n’ont donc pas d’autres substances que celle des managers qui la composent. La compréhension du management sous cet angle met en évidence la filiation avec le réductionnisme cartésien dans lequel il s’est développé depuis l’agir rationnel. Avec le management envisagé comme le produit de l’action humaine individuelle, l’accent est mis sur la prise de conscience des processus mentaux du manager. Cela traduit bien la façon dont la question de l’action managériale a été envisagée : de façon explicite et rationnelle (Barwise, 1989). En se positionnant dans cette logique, les pratiques managériales s’opposent à ce que l’on peut tenir pour acquis en psychologie cognitive, à savoir que les processus mentaux sont pour la plupart inconscients (Sperber, 1997). Pour agir efficacement, un manager doit sélectionner et analyser les conditions de son action. Cette prise de conscience des acteurs d’une situation donnée n’est possible qu’avec des managers dotés d’une certaine capacité de distanciation. Ainsi, il serait possible d’abstraire l’action des circonstances qui l’entourent afin de prendre des décisions optimales. L’introduction de la cognition dans la réflexion sur le management (Lauriol, 1998) n’a pas éloigné pour autant le spectre du manager rationnel évoqué précédemment. Au final, quelle que soit la sophistication apportée par les réflexions autour de la cognition managériale les biais cognitifs et les styles cognitifs, elles ne permettent pas de s’affranchir de l’individualisme méthodologique, bien au contraire. Dans la pratique, les outils du management apparaissent aujourd’hui comme le symbole de la domination de l’individualisme méthodologique pour aborder le management. Bien souvent, ces outils peuvent être assimilés à une forme de réductionnisme suggérant que le management peut s’expliquer par la juxtaposition de divers thèmes (marché, ressources humaines, financier…).

14Ainsi, pour réussir, il suffirait d’optimiser les différents paramètres mis en évidence par les réflexions dans le domaine du management. Encore une fois, quelle que soit l’orientation prise, les différentes orientations par rapport aux pratiques managériales ont montré leurs limites. Aujourd’hui, nous voyons bien les limites qui incitent à envisager le management autrement. Il conviendrait de ne pas agir comme l’ivrogne qui s’obstine à ne chercher ses clés que sous le lampadaire, car c’est le seul endroit qui soit éclairé. Nous devons transformer notre façon de voir les choses.

L’intentionnalité comme ferment des situations de gestion

17Dans cette notion de situation de gestion, deux caractéristiques sont à mettre en exergue. La première caractéristique renvoie à la relation au temps. En effet, dans une logique d’intentionnalité, le futur est susceptible de jouer un rôle important dans le développement des actions présentes (Schmitt, 2012a). Dans cette perspective, l’objet de gestion apparaît comme étant empreint d’intentionnalité pour l’action présente et à venir. Par voie de conséquence, la seconde caractéristique renvoie à la notion de problématisation, laquelle consiste à donner un sens aux idées portées par les managers afin de relier le futur et le présent.

18Une caractéristique des situations de gestion correspond à l’approche temporelle (Urban et Zuchella, 2011). Du point de vue temporel, la particularité d’une situation de gestion réside dans le lien que l’on peut établir entre la situation actuelle et la situation souhaitée et donc future [3]. Derrière ce lien se trouve la notion de conception développée par Simon (1996), qui résulte de la capacité d’imaginer des dispositions visant à changer une situation existante en une situation préférée. La situation de gestion est formée par l’ensemble des circonstances dans lesquelles le manager se trouve et où sont reliés le présent et le futur (Cossette, 2001). Elle apparaît comme la façon dont le manager expérimente le réel. L’expérience du réel va se faire « chemin faisant » par rapport à cette intentionnalité, qui est à comprendre non selon l’acception de Shapero et Sokol (1982), Bird (1988) ou encore de Krueger et Carsrud (1993), qui relève de l’agir normatif, mais selon l’acception phénoménologique (Berglund, 2007 ; Schmitt, 2015). L’intentionnalité désigne la capacité qu’a un individu de se forger des représentations portant son empreinte (désir, volonté, rapport au monde…) à l’instar des actions qu’il entreprend. Nous passons donc de la simple conscience de l’action par le manager à une prise de conscience de cette action. L’action permettant de relier le futur souhaité et le présent est dite intentionnelle, car elle exprime le sens que le manager attribue aux choses. Souvent les travaux portant sur le management envisagent implicitement une relation entre le présent et le futur de façon chronologique et linéaire. Cette façon d’aborder la temporalité provient d’une approche conventionnelle du temps allant du présent au futur et n’est pas sans affecter l’action des managers. Nous retrouvons ici l’idée émise par Watzlawick (1988, p. 74) et soulignée dans un contexte différent : « Ce n’est pas le passé, mais le futur, qui détermine le présent ». Par conséquent, il n’y a pas de management sans intentionnalité du manager.

Quand manager, c’est problématiser

19Adoptant une perspective rationnelle, les recherches en management considèrent les situations de gestion de manière ontologique, c’est-à-dire de façon objective, les tenant pour une réalité existant en dehors de la personne qui évolue dans la situation concernée. Dans cette logique, comprendre une situation de gestion reviendrait seulement à pouvoir l’observer. Il est possible dans un paradigme épistémologique constructiviste téléologique (Avenier, 2007) de considérer une situation de gestion « comme la mise en ordre et l’organisation d’un monde constitué par nos expériences » (Glasersfeld, 1984, p. 27). De même, une situation de gestion peut être considérée comme une construction humaine ayant une intentionnalité et tenant compte du contexte, à un moment donné, de l’objet de gestion y afférent par rapport à un futur projeté (Sarasvathy, 2001). Pour la recherche en management, il s’agit d’amener les managers à construire un écosystème constitué de leurs parties prenantes afin de conforter leur prise de conscience de la situation de gestion et de l’intentionnalité à l’œuvre dans le soubassement de cette situation. Alors que les approches dans le domaine du management se sont souvent affranchies de la relation entre fin et moyen, il semble important d’intégrer cette dimension pour comprendre les situations de gestion. En effet, la dialectique fins-moyens joue un rôle essentiel dans l’articulation récursive du contexte du moment et de celui du futur.

20La mise en ordre évoquée précédemment est un élément important de la situation de gestion. Il s’agit pour le manager de construire du sens, pour reprendre la terminologie employée par Weick (1999), ou encore de construire un problème, selon Dewey (1938) à partir des actions menées « chemin faisant » par le manager. Le manager crée donc un écosystème que l’on peut appeler situation de gestion. L’intérêt de recourir aux situations de gestion pour comprendre le management consiste notamment à sortir de la logique centrée sur le pouvoir et notamment le pouvoir hiérarchique pour amener une lecture de la complexité des situations envisagées. La situation apparaît alors comme un processus néguentropique consistant à chercher à organiser les choses par rapport à un désordre perçu et, par conséquent, à leur donner du sens (Schmitt, 2000). On retrouve cela dans la vision construite par le manager qui cherche à donner du sens à son présent par la projection d’un futur possible, tant pour lui que pour les parties prenantes de la situation de gestion. Cette vision n’est finalement rien d’autre que la représentation de la situation de gestion par le manager et les parties prenantes de la situation. Des questions sous-jacentes émergent de cette remarque : quels sont les mécanismes en jeu permettant la construction de sens ? Comment permettre au manager de construire du sens ? Comment établir l’intentionnalité d’une situation de gestion ? L’une des réponses pouvant y être apportées renvoie aux mécanismes de construction d’un « espace de problématisation », appelé aussi « espace de problème » par Simon (1996) ou encore Spielraum par Heidegger (1964) [4]. Cet espace de problématisation, permet de faire le lien entre les relations suivantes au sein d’une situation de gestion :

• contexte futur et contexte actuel,
• fins-moyens.

21Les situations de gestion peuvent s’envisager comme une situation dite ouverte, c’est-à-dire partant d’une solution perçue par le manager, centrée sur une intentionnalité pour arriver à une solution plus contextualisée. Cette transformation est ce qu’il convient d’appeler l’espace de problématisation et correspond à la construction d’un objet de gestion. Cet objet de gestion peut être vu comme un artefact, jouant le rôle d’intermédiation entre le manager et les parties prenantes de la situation de gestion.

22De ce point de vue, nous rejoignons les différents auteurs (Hatchuel, 2000 ; Micaëlli et Forest, 2003), qui considèrent le management comme faisant partie des sciences de l’artificiel au sens de Simon (1996). L’espace de problématisation constitue d’une certaine manière l’espace dans lequel le manager va être amené à construire sa représentation de la situation de gestion que lui-même va régulièrement tester par rapport aux parties prenantes de la situation. En d’autres termes, en situation, le manager doit se poser différentes questions et développer un certain nombre d’hypothèses plausibles pour construire une représentation cohérente et robuste de la situation de gestion. Cette représentation de la situation n’est pas figée ni linéaire, bien au contraire, elle évolue en fonction des actions de confrontation, formelles ou non. Le manager fait l’expérience d’une situation de gestion à travers l’action dès le début pour faire évoluer sa construction de sens à partir d’une intentionnalité de départ. La mise en situation du manager permet de trouver des réponses à ses questions et de faire émerger des questions qui n’auraient pas vu le jour sans cette mise en situation. En agissant ainsi, les managers sont amenés à faire évoluer la situation de gestion dans laquelle ils se trouvent à travers la logique de problématisation. Toutefois, à ce stade de la réflexion, force est de constater le peu d’importance accordée aux outils consacrés à la problématisation, par rapport à l’abondance de ceux voués à la résolution de problèmes. Or, problématiser ne s’improvise pas. Ces divers constats montrent qu’une grande partie des difficultés rencontrées par les managers est plus liée à la capacité à problématiser, c’est-à-dire à développer une expérience par rapport à la complexité vécue par le manager, qu’à la capacité à résoudre des problèmes.

Définition et avenues de la recherche

23Une situation de gestion pourrait se définir comme l’ensemble des événements, des circonstances, des relations concrètes au milieu desquels se trouvent un ou des managers. Cette situation n’est pas donnée, elle est construite par le manager en action en fonction de son intentionnalité et du futur souhaité. La situation est évolutive dans le temps. Une situation de gestion est vue comme une construction ciblée, façonnée par le manager et le fruit d’une relation que le sujet entretient avec le monde par ses actes. Au travers de cette relation, le sujet se construit, construit des artefacts, construit du sens et participe à la construction d’autrui en relation avec la situation. La relation à autrui est une notion importante dans la littérature en matière de situations (Suchman, 1987). Comme toute personne, le manager ne peut se dissocier de lui-même, ni de la situation, ni de son action en situation. La notion de situation de gestion fait émerger à la fois au regard du manager, l’objet de gestion et le contexte reliés dans une action intentionnelle (Bird, 1988). Le sens n’est donc pas dans les situations ; il est introduit par des actes d’interprétation au fur et à mesure de l’évolution de la situation de gestion. La notion de situation de gestion peut apparaître comme un maillon manquant dans la compréhension de la complexité des pratiques managériales. Elle s’inscrit dans ce que Venkataraman et al. (2012) appellent le développement, « a new nexus around actions and interactions ». En effet, la représentation de la situation agit comme un « espace de problématisation » entre le contexte dans lequel le manager évolue à partir d’une finalité, qui elle-même peut évoluer en fonction du contexte, et un objet de gestion, qui serait le point de départ de la situation de gestion.

Figure 1

L’articulation des composants d’une situation de gestion

L’articulation des composants d’une situation de gestion

24L’action du manager ne peut être envisagée simplement comme une réponse à une situation donnée, dans une logique de stimuli-réponse. Les actions mises en œuvre par le manager vont dépendre de la façon dont il conceptualise la situation dans laquelle il se trouve, c’est-à-dire la façon dont il va donner du sens à la situation en fonction d’une intentionnalité initiale. Les actions vont fortement dépendre de la construction de sens faite par le manager en situation, donc de la délimitation de l’espace de problématisation. En s’inscrivant dans le prolongement des sciences de l’artificiel (Venkataraman et al., 2012 ; Schmitt, 2015), la notion de situation de gestion permet de dégager des voies de recherche intéressantes.

25En ce qui concerne le type de rationalité en jeu dans les situations de gestion, il ne s’agit pas de développer des rationalités substantielles portant sur le contenu et engendrant des outils à utiliser dans une situation déterminée. L’objectif est de développer des rationalités procédurales (Simon, 1969) plus aptes à modifier la manière d’agir au sens effectual du terme (Sarasvathy, 2001). Cela renvoie à l’expérience vécue par le manager. Cette rationalité procédurale est d’autant plus pertinente dans le domaine du management que, comme évoqué précédemment, les situations rencontrées par les managers sont des situations ouvertes, où il n’y a pas de solutions prédéterminées et encore moins de solutions optimales. Dans cette perspective, le management est à rattacher à d’autres domaines en lien avec la notion de situation. Ainsi, à travers les situations en général et les situations de gestion en particulier, il s’agit avant tout de s’intéresser à l’agir humain en situation. Des passerelles nouvelles et stimulantes s’offrent au management pour se comprendre et de façon réciproque le management peut apporter un éclairage singulier aux situations dans d’autres domaines. Mobiliser la notion de situation en management, c’est considérer cette notion comme une grille de lecture pertinente pour aborder la complexité des organisations avec une méthode de raisonnement à part entière. Dans cette perspective, les situations de gestion ne sont plus envisagées comme des situations singulières mais comme des situations ordinaires. La réflexion sur les situations de gestion nous enseigne que les situations évoquées sont plus répandues que l’on ne croit. On retrouve ici le lien avec les travaux de Simon sur la conception (1996) et avec les travaux de Joas sur l’agir créatif (1996). À travers la rationalité procédurale, il s’agit bien de chercher le sens de l’expérience vécue par le manager en situation. Pour aborder le sens de cette expérience, il est essentiel de s’appuyer sur le triptyque qui compose une situation de gestion évoquée en amont : le manager, l’objet de gestion et le contexte. Le recours à l’expérience vécue par le manager en situation inscrit encore plus le management dans une perspective phénoménologique. Des perspectives nouvelles en matière de méthodologie s’ouvrent ainsi aux chercheurs en management (Berglund, 2007 ; Schmitt, 2015). Il s’agit de compléter les méthodes de recherches actuelles qui utilisent notamment des questionnaires, des discours et des échelles a posteriori avec des méthodes s’inscrivant dans le cours de l’action pour en comprendre le sens. Nous pensons ici principalement au développement de recherches-action qui vont se focaliser sur les situations de gestion en cours (Avenier et Schmitt, 2010 ; Schmitt et Filion, 2009).

26De cette rationalité procédurale, l’expérience vécue par le manager engendre dans un premier temps la construction d’hypothèses, qui peuvent être qualifiées de plausibles pour le manager au sens d’Avenier (2007). Pour guider son action et construire sa vision de la situation, le manager construit une représentation d’une situation à partir de son intentionnalité qu’il organise autour d’un jeu d’hypothèses plausibles et cela par rapport au contexte dans lequel il se projette. Problématiser, c’est alors construire des hypothèses plausibles à partir de cette intentionnalité qui fournissent des repères heuristiques destinés à éclairer l’entrepreneur dans sa réflexion et son action. La validation ou non de ces hypothèses plausibles amène à « tester » la robustesse de l’espace de problématisation.

27Autres notions qu’il convient d’explorer : la robustesse de la représentation d’une situation de gestion et la cohérence de la situation de gestion. Cela revient à intégrer la représentation de la situation de gestion dans un contexte présent pour voir sa validité par rapport aux représentations des parties prenantes. À travers les situations de gestion, il s’agit bien de favoriser la confrontation des représentations des parties prenantes par rapport au « bricolage » dont les managers font souvent preuve (Tomasino, 2007). Les situations de gestion évoluent en fonction de ces confrontations et de la robustesse des représentations des acteurs de la situation. Par son action, le manager est amené à « tester » la robustesse de sa représentation. Ce pan de la littérature reste encore largement absent de la recherche en management. Autre notion à développer au niveau du management : la cohérence de la situation de gestion. Trop souvent l’évaluation d’une situation de gestion porte sur les résultats d’une action, mais rarement sur sa cohérence. Étant donné que la situation de gestion est un construit humain à partir de son environnement, il ne s’agit pas d’évaluer ce construit, mais sa cohérence. Sinon, le risque est grand de brider le manager dans sa façon de faire. Comme la situation de gestion s’inscrit dans une logique cognitive, il est important de développer des systèmes d’évaluation appropriés autour de cette notion de cohérence. Trop souvent les systèmes d’évaluation cherchent à évaluer les constituants d’une approche rationnelle (Sarasvathy, 2001).

28Derrière ces différentes notions évoquées, il s’agit bien d’enrichir le débat portant sur les pratiques managériales qui structure la recherche en management. Notre contribution dans le domaine s’inscrit principalement dans une perspective de construction de la réalité par le manager (Glasersfeld, 1984). Dans cette perspective, cela signifie que le manager construit un sens en imposant un ordre sur le monde qui l’entoure à partir de son intentionnalité.