Augmenter l’efficacité des moyens de production, la qualité perçue par les clients et améliorer les conditions de travail des salariés permet aux entreprises, dans un contexte de plus en plus incertain et changeant, de se démarquer et d’assurer la continuité de leurs activités sans mettre à mal leur survie. C’est en ce sens que se sont développées les démarches d’amélioration continue (AC).
En Europe, seulement 10 à 30 % des entreprises engagées dans cette voie obtiennent des résultats remarquables et pérennes (Oakland et Tanner, 2007). Ce bilan mitigé met en avant la difficulté à implanter une véritable culture. Il existe cependant une littérature abondante concernant les facteurs critiques de succès et d’échec (Achanga et al., 2006 ; Assarlind et Gremyr, 2014 ; Laureani et Antony, 2018 ; Sreedharan et al., 2018 ; Sunder et Prashar, 2020), mais elle ne semble pas suffire à une véritable amélioration du taux de réussite de la mise en place d’une démarche efficace.
Pourtant, un grand nombre d’entreprises opte pour la désignation ou le recrutement d’une personne en charge du déploiement de la démarche d’AC. Ingénieur de formation ou équivalent, maitrisant les outils de résolution de problème, il lui est aussi demandé de solides aptitudes d’analyse, de synthèse, de gestion et d’accompagnement du changement. La plupart du temps dépourvu de tout pouvoir hiérarchique, il doit proposer un chemin vers la transformation de l’organisation dans laquelle il évolue. De par la nature même de ses attributions, il est l’une des rares personnes de l’entreprise à avoir des objectifs englobant l’ensemble des indicateurs…