Loi de programmation militaire : révélateur ou amplificateur des tendances structurelles

11En faisant volontairement abstraction de considérations relevant de techniques budgétaires, le poids financier de la défense dans un budget doit être lu dans le cadre de la mise en œuvre des lois de programmation militaire. Présentée comme l’expression législative et politique de la nécessité d’afficher l’effort consenti par la nation en faveur de sa défense et d’assurer la continuité des programmes d’armement, la programmation pluriannuelle soulève d’importantes questions quant à son effectivité et son efficacité. Il faut savoir que l’inexécution des lois de programmation milliaire n’est pas un phénomène nouveau. Dans son rapport public annuel de 1997, la Cour des comptes (p. 135) [6] avait largement évoque l’ampleur des variations financières entre ce qui était prévu et ce qui est réalisé. À chaque fois, l’évolution des ressources conduit l’État à revoir à la baisse les objectifs initiaux.

12De cette sous-allocation des ressources prévues en dépenses d’investissement, il ressort un taux d’exécution de la loi de programmation militaire relativement faible (88,6 %) par rapport à celui des lois de finances initiales. En définitive, le tableau 1 présente une situation tout à fait paradoxale : expression budgétaire du court terme, le budget de la défense voté chaque année en loi de finances prime sur la programmation militaire à moyen et long terme.

13Le tableau 1 met finalement en exergue le problème pose par la gestion publique des crédits de défense et la question de l’allocation optimale du budget défense. En termes économiques, cette situation conduit à s’interroger sur le degré d’incertitude qui pèse sur les décisions des autorités militaires en matière d’équipements. Si la loi de programmation militaire constitue un outil de planification à moyen terme des dépenses de défense, il n’en reste pas moins que de son efficacité dépend la crédibilité d’un pays à se doter d’une politique publique de défense plus expansive que les autres programmes publics. Les précédentes lois de programmation avaient atteint un taux d’exécution relativement faible et se traduisaient par des rectifications à la baisse d’ambitions trop élevées. A l’inverse, les lois de 1997-2002 et de 2003-08 s’inscrivent dans un environnement marqué par la recrudescence de l’hyperterrorisme, par le développement des opérations extérieures, par une profonde détérioration des équipements militaires et par une dégradation du moral des armées ponctuée par un conflit social inédit des forces de gendarmerie en décembre 2001. Les aléas conjoncturels ont donc pris le pas sur les dérives structurelles de la programmation militaire.

14Toutefois, force est de reconnaître que l’instrument de programmation militaire pluriannuel a conduit le ministère de la Défense à mieux faire face aux ajustements à la baisse de ces moyens par l’intermédiaire d’outils novateurs, tels que l’implémentation de nouvelles méthodes de gestion, le développement du calcul économique ou encore l’application des techniques du nouveau management public (Moore, 1995). Chacun de ces outils doit désormais contribuer à accroître les marges de manœuvre du ministère dans un souci permanent de recherche de l’efficacité et de l’efficience des crédits alloués. À cet égard, il est intéressant de constater que la loi de programmation militaire 2003-2008) donne un écho très appuyé à la notion d’efficacité comme « préalable » (sans portée juridique) et justification des moyens financiers consentis. Ainsi, il est clairement inscrit dans le propos introductif de ce texte de loi que les objectifs prioritaires sont « de mieux assurer la sécurité des Français […] en participant efficacement aux opérations de rétablissement et de maintien de la paix, d’améliorer l’efficacité opérationnelle des forces, de faire face efficacement à la diversité des menaces par un effort de recherche ». [7]

15La question de l’efficacité économique tient aujourd’hui pour principe d’action dans la mise en œuvre des politiques publiques. Dans un environnement économique marqué par le maintien du pacte de stabilité des dépenses publiques et par une politique orthodoxe de relus du déficit public, toute variation substantielle des crédits prévus dans une loi de programmation militaire produit un signal politique très fort. C’est pourquoi, il est possible de lire la politique de défense comme l’expression d’une demande sociale qu’un gouvernement démocratiquement élu doit satisfaire. Dans cette perspective, deux situations sont envisageables. La première part de l’hypothèse que toute demande de sécurité extérieure procède d’un mécanisme de révélation des préférences des individus-électeurs. En dehors du vote, ce mécanisme s’avère trop coûteux pour connaître exactement les besoins de chaque individu. La légitimité d’un gouvernement consiste ici à arbitrer un niveau de défense qu’il jugera optimal pour répondre au besoin collectif de défense. À l’inverse, une deuxième situation peut admettre qu’aucun supplément de défense ne soit souhaité par la collectivité. Dès lors, le gouvernement peut exiger qu’un effort particulier soit consenti à budget constant par les Armées et le ministère de tutelle afin d’assurer dans des conditions économiques les plus favorables les missions de défense. C’est donc dans cette dernière perspective que la notion d’efficacité doit être appréhendée et recherchée. Encore faut-il s’accorder sur la notion d’efficacité.

L’efficacité budgétaire : de l’usage de l’efficience

24En première ligne du débat public, la gestion budgétaire consiste en la mise en forme du programme de dépenses et de ressources d’un service pendant une période donnée. Dès l’instant où le budget est alloué, une exigence de contrôle de gestion budgétaire peut être requise par l’autorité politique ou par l’organisation publique elle-même.

25En règle générale, on laisse à la procédure budgétaire et aux élus politiques le soin d’allouer les ressources. Cette capacité à allouer efficacement les ressources budgétaires est largement discutée dans la littérature sur les choix publics. Un certain nombre de travaux montre que le fonctionnement du système politico-administratif engendre des inefficacités à la fois productives et allocatives. Parmi les causes identifiées, mentionnons les procédures budgétaires basées sur l’incrémentation, les préférences des groupes d’intérêt contraires à celles de l’électeur médian, ainsi que l’abstentionnisme [9]. Pour limiter ces inefficacités, des procédures budgétaires nouvelles ont été suggérées dans les pays anglo-saxons depuis une trentaine d’années : Planning-Programming-Budgeting-System (PPBS), Zero-Based Budget (ZBB), Programm Analysis and Review (PAR), Modified Budget System (MBS). Ces procédures élargissent la marge de manœuvre des décideurs. Mais elles ne sont pas conçues pour intégrer la demande de la population dans le processus.

26À ce jour, les techniques de programmation budgétaire n’ont pas permis de mieux résoudre le dilemme de l’efficacité budgétaire dans la mesure où il existe une profonde divergence de comportement entre les services qui procèdent aux arbitrages budgétaires et ceux qui ont en charge la fourniture opérationnelle des services et biens collectifs. Alors que les seconds sont attachés à maintenir les ressources dont ils ont besoin, les premiers cherchent à redéployer les budgets en fonction des contraintes et des objectifs (Greffe, 1999).

27En France, le mouvement de l’évaluation publique s’est inscrit de plein pied dans une logique budgétaire dès les années 70 (appliquée au ministère des Armées en 1973, puis à tous les ministères en 1978) par la mise en place de la technique de rationalisation des choix budgétaires (RCB) [10].

28Cette méthode visait à structurer le budget sous forme d’un ensemble de programmes d’action et fonder les décisions de dépenses sur une prévision de leur impact socio-économique. Avant son abandon en 1984, la RCB avait introduit des mécanismes novateurs en matière d’évaluation, en particulier le principe d’économicité, mais aussi des méthodes mathématiques ou formalisées dans des problèmes d’optimisation sous contraintes. Aujourd’hui, la France s’apprête à accomplir une « seconde » révolution budgétaire. La Parlement a en effet voté, en août 2001, la modification de l’ordonnance de 1959 portant loi organique relative aux lois de finances. Dans une perspective assez proche de la RCB, ce nouveau cadre budgétaire s’inspire fortement du modèle anglo-saxon dans la mesure où une logique de résultats et de performance se substituera à la logique de moyens qui prévalait jusqu’à présent dans les décisions publiques. En dépit du délai d’application, cette réforme aura des conséquences importantes sur l’efficacité de la dépense publique et sur la responsabilité des gestionnaires [11]. Sylvie Mahieux (2001) en rappelle les principales raisons : « une allocation des moyens en fonction des programmes et non plus en fonction de la nature des dépenses, une facilité de redéploiement de crédits au sein des programmes, une association aux crédits ouverts par programme de la définition d’objectifs d’indicateurs de résultats et de la publication de rapports annuels de performance faisant connaître par programme les objectifs recherchés, les résultats obtenus et les coûts associés ».

29Au-delà de la généralisation du contrôle de gestion et du développement de la contractualisation, une deuxième perspective de renforcement de la performance est engagée sous l’angle du processus budgétaire et de la gestion des ressources financières. En effet, cette réforme fixe un cadre d’évaluation strict par la production d’un projet annuel de performances à l’instar de ceux publiés par l’ensemble des administrations ou agences anglaises et américaines. Dans le cadre des agrégats budgétaires [12], il sera désormais possible d’apprécier quantitativement les niveaux de performance atteints à l’aide de quatre grands indicateurs construits pour rendre compte ex ante et ex post de l’efficacité budgétaire des crédits engagés. Il s’agit d’une mesure de l’efficacité socio-économique, de l’efficacité de la gestion (rapport des produits de l’activité administrative aux ressources consommées), de la qualité du service et de la répartition des coûts.

30En complément de ces indicateurs, l’article 7 de cette même loi organique prévoit dès 2005 la présentation des crédits de défense sous forme de missions et programmes. Or, la loi de programmation militaire 2003-2008 fixe une enveloppe de crédits d’équipement jusqu’en 2008, en se référant aux crédits ouverts en lois de finances initiales. La référence aux lois de finances initiales dans le dispositif du projet vise, très certainement, à éviter que le financement des opérations extérieures, généralement imprévisibles et financées par des lois de finances rectificatives, ne vienne réduire les crédits destinés aux équipements [13].

31Un cadre budgétaire rénové devrait ainsi d’abord définir quels sont les acteurs pertinents. À ce titre, quelques administrations de grande taille – Défense, Éducation nationale – organisent de manière distincte des réseaux de service opérationnels d’une part, des réseaux de services support (matériels, personnels, communications, constructions…), d’autre part. L’articulation entre les services supports et les entités opérationnelles nécessite en ce cas une réflexion approfondie : sauf à instaurer des rapports de fournisseurs à clients internes, la gestion des performances ne peut être qu’intégrée autour d’un acteur responsable de ses moyens et de ses résultats.

32C’est une seconde révolution dans la mesure où la Défense remplissait jusque-là les propriétés de bien collectif pur, c’est-à-dire dont le financement n’obéissait pas à des déterminants d’efficience économique mais seulement à la satisfaction des besoins exprimés par les armées (État-major et ministère de la Défense). Désormais, les gouvernants n’échappent pas à la règle du meilleur usage des dépenses publiques, quelles qu’en soient leurs affectations. On entre donc dans l’ère de l’analyse budgétaire et de la recherche de l’efficience, qu’il s’agisse de fournitures, d’armements, de ressources humaines ou de gestion de patrimoine immobilier.

L’efficacité économique

33Si l’on devait faire l’inventaire des termes les plus couramment utilisés par l’économiste pour évaluer, comparer, juger les politiques économiques, le terme d’efficacité devrait figurer en bonne place. Ce constat n’a pas toujours prévalu puisqu’il est étroitement lié à l’apport au début des années 1920 de l’outil mathématique dans la sphère théorique de la science économique. Parallèlement, l’efficacité s’est imposée comme un critère scientifiquement établi d’évaluation des politiques économiques. Souvent définie comme la science des échanges [14], la science économique s’est toujours intéressée aux conditions et aux mécanismes qui garantissaient le meilleur usage des ressources disponibles. Pour bien comprendre la portée du concept d’efficacité économique, une distinction entre deux types d’efficacités doit être opérée :

Les États-Unis : une ambition rodée aux techniques de gestion

43Contrairement à la France, la faible légitimité des interventions publiques dans les pays anglo-saxons, en particulier au début des années 80, suffit à expliquer le niveau d’exigence scientifique en matière d’efficacité. L’ensemble des domaines d’intervention publique est concerné par l’évaluation et les recommandations du GAO en matière d’efficacité de la dépense publique. Les questions militaires ont été traitées sous l’angle de l’évaluation de l’usage des crédits de défense, de la « nécessaire » réforme de l’institution militaire et de la définition d’indicateurs de performance. À cet égard, l’administration Clinton a initié dès 1994, sous l’impulsion de la Strategic Management and Innovations Division, la mise en place d’un « guide référentiel » chargé d’aider les responsables des principaux services de défense à atteindre une plus grande efficacité organisationnelle. Ce guide méthodologique, appelé APIC (Army Performance Improvement Criteria) [22], s’appuie sur la définition de sept catégories stratégiques cibles [23] pour lesquelles un niveau d’excellence est recherché. Ainsi, trois familles de performance sont établies et comparées dans le temps et par service. En premier lieu, la performance de service rend compte de la perception, de la réaction et du comportement des bénéficiaires du service rendu. Par exemple, l’indicateur inclura le nombre de plaintes, les résultats des enquêtes de satisfaction, le degré de défaillance, les délais de réponse du service fournisseur… En second lieu, l’approche financière de la performance fournit des informations précises et quantifiées sur les emplois et ressources du service (valeur ajoutée par employé), sur l’utilisation et la croissance des actifs (taux de retour sur investissements), et sur la structure du marché. Enfin, la performance opérationnelle se réfère à une forme de comptabilité analytique capable de déterminer au niveau de l’agent, du service et de l’organisation dans son ensemble le niveau d’efficacité atteint (productivité, réduction des gaspillages, conformité aux réglementations).

44Sans être la seule méthode en vigueur au sein de l’administration américaine de défense, la grille de performance APIC constitue un exemple révélateur des pratiques internes à l’organisation pour se doter d’un outil de mesure de la performance publique et surtout pour chercher les gains d’efficacité supplémentaires. Il est probable que cet outil soit difficilement transposable en l’état dans un service du ministère français de la Défense pour des raisons culturelles et de formation au management public. En revanche, il existe toute une série de mesures et normes mises en place récemment par les armées et le ministère français de la Défense qui se rapprochent du dispositif américain. Dans un récent article, Gérard Alix (2002) souligne les principales étapes du pilotage de la réforme engagées par le ministère sous l’angle du développement du contrôle de gestion, l’audit, la qualité ou encore la prospective. En bref, la notion et efficacité est une fonction cible vers laquelle plus de la moitié des services a déjà tendu. Il rappelle que l’introduction en 2000 du volet transversal du programme (qui concerne des actions les fonctions et actions ministérielles) a permis d’effectuer les premières comparaisons d’efficacité et d’efficience entre organismes ou composantes d’organismes exerçant le même métier (par exemple la logistique, le recrutement, l’immobilier). Pour chaque fonction sont établis une carte stratégique et un tableau de bord prospectif ou balanced score-card (selon le terme anglo-saxon retenu par les autorités françaises) traduisant la stratégie en un ensemble d’objectifs de performance interne, externe, et financiers.

45Par ailleurs, on peut dresser un parallèle entre le rôle joué par le GAO et l’administration économique et financière française en matière d’incitations (cadre réglementaire) à l’efficacité. En effet, à l’instar de la prochaine application de la nouvelle loi organique de 2001, le ministère de la Défense américaine (DoD) édite chaque année un rapport de performances qu’il soumet pour évaluation auprès du GAO afin que ce dernier s’en saisisse et soumette les recommandations utiles. Ce document rassemble l’ensemble des efforts fournis par le ministère et les 24 agences exécutives, en respect du Governement Performance and Results Act (GPRA) de 1993, dans la réalisation d’objectifs énoncés un an plus tôt. On retrouve ici l’esprit de la culture d’évaluation, de son contrôle et des possibles sanctions : le Congrès américain est compétent pour modifier le volume de l’enveloppe des crédits de défense à allouer d’une année sur l’autre. En effet, la recherche d’une armée plus efficace s’inscrit dans un vaste programme gouvernemental de modernisation de l’État repris par le DoD à travers la Défense Reform Initiative et la QDR (Quadrennial Defense Review) en 1997. C’est pourquoi dès 1998, le ministère de la Défense disposait d’un tableau de bord de performance indiquant pour chaque objectif général les conditions de réussite et les indicateurs ad hoc utiles pour évaluer les résultats finaux.

46En s’appuyant sur le dernier rapport de performance [24] de la Défense remis au Congrès américain, il s’avère que la somme des objectifs poursuivis débouche sur une inadéquation entre la nature des outils d’évaluation et la diversité des objectifs souhaités pour un même programme. En dépit de l’instauration d’un processus innovant de mesure de la performance, (Planning, Programming, and Budgeting System), le DoD ne dispose pas de manière homogène d’indicateurs fiables pour mesurer le niveau de performance atteint par l’organisation en charge d’atteindre un grand nombre d’objectifs inscrits dans le plan de performance. Par conséquent, de nombreux critères employés donnent au mieux une appréciation qualitative de la manière dont l’objectif global a été traité, sans pour autant pourvoir dire clairement s’il a été atteint et dans quelle mesure. Là encore, la question de la quantification des objectifs reste posée. Par exemple, le rapport nous indique que l’objectif d’amélioration des pratiques d’acquisition d’équipements a été pleinement rempli car le délai entre le début d’un programme et son opérabilité est désormais inférieur ou égal à 99 mois (contre 132 mois en 1996). En revanche, rien ne nous indique comment ces gains d’efficacité ont été obtenus : abandon des programmes à cycle long par une contractualisation extérieure pour certaines phases, révision des méthodes de calcul du cycle, ou encore mise en place d’incitations/sanctions financières.

47Finalement, parmi les neuf grands objectifs qui fondent la politique américaine de défense depuis 2002, seuls trois d’entre eux combinent efficacité et efficience selon un critère quantitatif. Plus précisément, les domaines liés à la gestion des ressources humaines créent des difficultés récurrentes aux pays convertis aux armées de métier. Les effectifs de réserve et les capacités de projection et de mobilité de l’armée de Terre et de l’armée de l’Air constituent un exemple illustratif d’inefficacité si l’on s’en tient aux seuls indicateurs retenus (par exemple, le nombre d’heures de vol et le nombre de kilomètres parcourus par mois par les engins terrestres restent largement inférieurs aux objectifs fixés). Pour autant, doit-on en conclure que cette mobilité limitée à un instant t (celui de l’évaluation) contribue à l’inefficacité des armées américaines pour assurer la sécurité du territoire ?

48Une autre dimension, liée cette fois-ci à la gestion de l’inefficacité, doit être abordée. En premier lieu, l’analyse des rapports de performance successifs indique que tout objectif non atteint est reproduit à l’identique l’année suivante. En second lieu, la réponse apportée par le ministère de la Défense peut largement dépendre du contexte budgétaire dans lesquelles les inefficacités ou inefficiences émergent. Il est intéressant de noter qu’au cours des années 2001-2003, un effort particulier a été consenti en moyens matériels (logement, conditions de vie, systèmes de soins, rémunérations…) afin d’accroître les capacités de recrutement et ainsi répondre aux seuils de recrutement fixés par la Quadrennial Defense Review. À l’inverse, ce processus s’est accompagné d’une réduction drastique d’effectifs civils dont les missions pouvaient être assurées à l’extérieur et dont le coût dépassait largement le niveau d’économies financières que permettait le recours à un prestataire extérieur. En période de crise (budgétaire) profonde, il est fort probable qu’une réponse moins volontariste aurait été apportée aux responsables militaires américains en leur demandant de participer activement aux efforts de rationalisation des ressources disponibles.

Un modèle britannique arrivé à maturité

49Souvent présenté comme un modèle de réforme, le gouvernement britannique s’est lancé depuis le début des années 90 dans une politique soutenue de rationalisation du management et de la comptabilité, et de coopération avec le secteur privé. Les raisons de cette conversion sont à chercher du côté du Trésor de sa majesté. En effet, le Royaume-Uni entend maintenir quel qu’en soit « le prix à payer » sa position stratégique et influente dans le concert mondial des pays disposant de l’arme nucléaire. Pour cela, le gouvernement britannique a opté pour une forme de policy mix militaire alternant réduction des dépenses de défense (de 32,6 millions de livres en 1985 à 23,5 en 2001) et recherche d’une meilleure efficacité. Le ministère de la Défense (MoD) s’est engagé à améliorer de 2,5 % par an l’efficacité des crédits dont il dispose (Hartley [25], 2002).

50À l’instar des États-Unis, cette mutation s’est déroulée dans un environnement réglementaire précis dans la mesure où les objectifs à long terme ont été précisés dans une Strategic Defense Review, les gains d’efficacité favorisés parla double instauration d’un Smart Procurement Policy et de partenariats public-privé et par une présentation analytique du budget de la Défense (Resource Accouting and Budgeting). La Strategic Defense Review, réalisée à l’initiative du gouvernement Blair en 1998, se traduit par l’énonciation d’objectifs clairs à atteindre dans un cadre budgétaire peu expansif.

51En matière d’achat d’équipements, une politique plus rationnelle (Smart Procurement) vise à réduire substantiellement les coûts d’acquisition en insistant sur délais de livraison plus rapides, des équipements moins chers (avec un système de blocage des prix pour les contrats de moins de cinq ans), une qualité améliorée, des procédures de conformité simplifiées… Autre réforme de poids, la mise en place d’une comptabilité analytique au sein du MoD vise à transposer les pratiques comptables privées vers les armés afin de disposer d’un outil comptable comparatif entre directions, de connaître les coûts unitaires d’acquisition, les niveaux de performance de l’administration Défense et des agences associées. Hartley (2002) résume cette réforme comptable comme le moyen « de donner à tout le monde une idée précise du coût total de l’ensemble des forces armées en démontrant à nouveau que rien n’est gratuit, pas plus le matériel que le terrain ou les pièces détachées. […] Le RAB reprend pour les armées les meilleures pratiques civiles mais de grandes différences subsistent entre les deux sphères ». Enfin, dernier axe de cette révolution, les partenariats public-privé entérinent l’idée selon laquelle la participation financière du secteur privé à la fourniture d’un certain nombre de services ou d’équipements militaires est source de gains de productivité et de meilleur usage des ressources publiques. A ce jour, très peu de travaux extérieurs (y compris celui du NAO) ont pu réellement mesurer les économies réalisées par le développement des partenariats public-privé. Si les autorités britanniques avancent une fourchette très large de 5 % à 40 % d’économies, une étude réalisée en 2000 par la London School of Economics (LES) et la société Arthur Andersen montre que ces contrats avaient permis de réaliser une économie moyenne de 17 % par rapport à la solution étatique.

52Au fond, l’espoir comptable placé dans le recours aux partenariats public-privé illustre parfaitement le caractère structurel de la réforme engagée outre-manche. D’un point de vue économique, ce dispositif laisse même entrevoir une inflexion de la théorie de la fourniture des biens collectifs purs dans la mesure où traditionnellement la défense était rangée dans la catégorie des biens et services (au même titre que la justice ou la police) assurés et financés par le seul secteur public. Par-delà les considérations théoriques, il est intéressant de noter que la quête absolue d’une meilleure efficacité laisse libre cours aux dispositifs de financement dits innovants. L’enjeu final demeure la combinaison d’une efficacité opérationnelle, toujours délicate à mesurer, et budgétaire, plus facilement quantifiable.

53Sous l’impulsion de nouvelles règles de gestion publique (processus dit de public gouvernance [26]) applicables à l’ensemble de la sphère publique [27], le Royaume-Uni a mis en œuvre un grand programme d’amélioration de la performance dans des secteurs aussi divers que celui de la santé, de l’éducation, de la police. Pour la défense, il en a résulté la publication en 1999 [28] d’un premier rapport sur le niveau de performance atteint par les différents corps composant le MoD. Plus précisément, ce travail mettait en avant la définition d’un concept global de « balanced scorecard » défini par le MoD lui-même, et non par le Trésor britannique pour juger in fine la politique publique de défense. Organisé autour de quatre objectifs principaux (opérations militaires, gestion des ressources, gestion des acquisitions et formation), ce tableau de bord traduit une prise en compte singulière et originale des questions de performance par une vision décentralisée des objectifs assignés au MoD. Il est encadré et évalué à l’aide d’objectifs initialement inscrits dans le Livre de la Défense [29], sous le nom de Public Service Agreements (PSA). De la sorte, chaque observateur est en mesure de resituer, à la lumière de la figure 2, la valeur des inputs et outputs. Ici, le rapport cout-efficacité et qualité-prix (value for money) est à chaque fois recherché et privilégié. À la lecture des résultats publiés en novembre de chaque année dans un document appelé « Defence Performance Report », on dispose d’une matrice objectifs/efficacité qui met en exergue les objectifs atteints, ceux en cours (dans la mesure où un objectif peut couvrir plusieurs années) et enfin ceux qui ne seront pas atteints. Pour l’exercice 2001/02,7 objectifs sur 31 n’ont pas été entièrement réalisés. Si les autorités britanniques jugent leur politique de défense efficace, il est intéressant de noter qu’en matière d’efficience le MoD réalise environ 86 % des économies prévues par la Strategic Spending Review, soit plus de 1,7 milliard de livres. Nombreuses et diffuses sont les raisons de ce succès. Toutefois, l’un des facteurs clés repose indiscutablement surfin traduction d’un système de comptabilité analytique qui a permis de raisonner en termes de ressources capacitaires et non plus seulement en termes monétaires.