La notion d’agilité organisationnelle

5Définie à l’origine dans le domaine du combat aérien comme la capacité à changer de manœuvres dans le temps (Richards, 1996), l’agilité a été étendue au contexte des affaires par un rapport publié en 1991 par le Iacocca Institute de Lehigh University en réponse à une requête du Congrès américain sur les facteurs susceptibles de favoriser la compétitivité de l’industrie américaine (Nagel, Dove et al., 1991). Ce rapport concluait que la maturation rapide de l’industrie, l’utilisation accrue des outils informatiques, des technologies de production ainsi que l’importance de l’information et de la communication ont formé un nouvel ordre industriel (Goldman, 1994). L’agilité est alors présentée comme la capacité d’une entreprise à croître dans un environnement marqué par un changement continu et imprévisible d’un marché global, caractérisé par une demande de qualité supérieure, de haute performance, de faible coût et de produits et services correspondant aux exigences des consommateurs (Breu, Hemingway et al., 2001 ; Yusuf, Sarhadi et al., 1999 ; Badot, 1997). De ce fait, les notions de flexibilité et de réactivité sont au cœur du concept de l’agilité (Sharifi, Zhang, 1999 ; Lindberg, 1990). Kidd (1994) leur associe la notion d’adaptabilité. La réactivité correspond ici à la vitesse à laquelle une entreprise, ayant des processus industriels discontinus, répond à l’évolution des demandes de ses clients, y compris les demandes non anticipées. Elle a ainsi trait au temps de réaction à une évolution inattendue. La flexibilité quant à elle mesure la capacité d’une entreprise à s’ajuster, à technologie équivalente, à un niveau de production donné, alors que l’adaptabilité est une caractéristique de la flexibilité du système productif d’une entreprise (Katayama, Bennett, 1999). La flexibilité correspond alors au nombre d’alternatives futures, postérieures à une décision donnée (Cohendet, Llerena, 1999 ; Reix, 1989). Plus récemment, Barrand (2006) intègre ces notions et élargi le concept de l’agilité à la capacité d’innovation d’une entreprise en réponse à des demandes de produits différenciés (différenciation). La différenciation renvoie à la production d’une offre perçue comme différente par rapport à une offre d’origine (Porter, 1982).

6En somme, l’agilité organisationnelle apparaît comme l’aptitude d’une entreprise à répondre avec flexibilité, réactivité et différenciation aux différentes fluctuations de son environnement et à proposer des services et des produits de qualité correspondant aux exigences de ses clients.

7L’agilité a trait à différents domaines comme l’agilité des compétiteurs (Goldman et al., 1995), l’agilité des chaînes d’approvisionnement (Christopher, 2000 ; Lin, Chiu et al., 2006 ; Paché, 2006), l’agilité des relations d’affaires (Preiss, Goldman et al., 1996 ; Morgan, 2004), l’agilité des systèmes de support à la décision (Huang 1999) ou encore l’agilité de la force de travail (Forsythe, 1997 ; Breu, Hemingway et al., 2001 ; Chonko, Jones, 2005 ; Charbonnier, 2006). Ses attributs sont nombreux et diffèrent selon le domaine d’application. Le tableau suivant les résume par niveau de décision.
Ces différents attributs de l’agilité organisationnelle ont été pensés en référence aux grandes entreprises, mais qu’en est-il des PME ? Que proposent les recherches sur l’agilité dans les petites et moyennes entreprises ?

La littérature sur l’agilité des PME

8Les recherches sur l’agilité des PME sont à un stade embryonnaire. Certes, des chercheurs se sont déjà intéressés aux facteurs de souplesse des PME, notamment en termes de flexibilité interne et externe (Delattre, 1986 ; Julien, Marchesnay, 1988), ou encore en termes de spécificités liées à la taille et l’effectif (Dean et al, 1998) et aux particularités des salariés (Gueguen, 2001). Cependant, très peu de travaux ont été menés sur l’agilité des PME. Bessant et al. (2001, 1998), qui l’ont étudié auprès des PME anglaises, insistent davantage sur la constitution de partenariats stratégiques et de réseaux d’apprentissage pour développer les capacités dynamiques et assurer une agilité durable. Coronado (2003), quant à lui, met en avant l’importance des systèmes d’information dans l’agilité des PME industrielles et plus particulièrement sur les processus de production.

Tableau 1

Les attributs de l’organisation agile

Niveau de décision Attributs Technologie Grande attention accordée à la technologie Longueur d’avance dans l’utilisation de la technologie actuelle Compétences et connaissances développant les technologies Technologie de production flexible Compétence Capacités associant plusieurs entreprises Pratique d’affaires développée et difficilement copiée Construction d’équipe Individus participatifs « empowerment » travaillant en équipe Équipes multifonctionnelles Équipes multi-entreprises Décisions décentralisées Bien-être Satisfaction du personnel Formations Organisation apprenante Personnel flexible et multi-compétences Compétences de la force de travail mises à jour régulièrement Formations et développement continus Changement Amélioration continue Culture du changement Marché Introduction de nouveaux produits Innovations selon les besoins des clients Satisfaction des clients Réponses aux exigences changeantes du marché Qualité Qualité plus importante que la durée de vie du produit Produits avec une valeur ajoutée pour les clients Cycles de développement courts Partenariat Formation rapide de partenariats Relations stratégiques avec les consommateurs Relations étroites avec les fournisseurs Relations avec les fournisseurs / clients basées sur la confiance Intégration Exécution simultanée des activités Information accessible aux employés Adapté de Yusuf et al., 1999, 41

Les attributs de l’organisation agile

Recueil des données et échantillonnage

10Le mode de recueil des données est l’entretien semi-directif. Cet outil est efficace pour saisir les préoccupations et les comportements des acteurs (Thorpe et al., 1993). Les dirigeants étaient invités à donner librement leurs opinions sur des éléments qui favorisent ou qui freinent leur insertion dans l’environnement.

11Deux bases de données ont été mobilisées pour repérer les PME : celle de l’Association Marocaines des Industriels de Textile et de l’habillement (AMITH) et celle de la Chambre Française du Commerce et d’Industrie au Maroc (CFCIM). Compte tenu des particularités de ce terrain de recherche et des difficultés à rencontrer les dirigeants, nous avons retenu la technique de l’échantillon de convenance (Royer, Zarlowski, 2003). La taille de l’échantillon a été déterminée de manière progressive selon le critère de saturation théorique. Le point de saturation est atteint lorsqu’aucune donnée ne vient alimenter les informations précédemment recueillies. L’échantillon ainsi constitué comprend 52 PME réparties selon trois zones géographiques différentes : Nord (Tanger/Tétouan et banlieues), Centre (Rabat, Casablanca et banlieues) et Sud (Marrakech et banlieues).

Traitement des données

12Le traitement des données a été effectué selon la méthode des matrices (Miles, Huberman, 1991). Il s’agissait de repérer les items clés abordés par les interviewés et correspondant au sujet étudié. Pour saisir le sens des résultats, la méthode de la chaîne logique d’indices et de preuve a été retenue (Miles, Huberman, 1991). Elle préconise l’identification progressive des facteurs et des relations qui les unissent pour parvenir à l’établissement de liens logiques. Pour la présente problématique, il était pertinent de repérer les facteurs ayant une influence sur le succès de l’insertion des PME dans leur contexte perturbé.

Une agilité des PME à multiples dimensions

14La chaîne logique d’indices et de preuve a permis de mettre en évidence des attributs d’agilité que nous regroupons en quatre principales dimensions : la flexibilité, la réactivité, la différenciation et la proximité (Tableau 2).

Tableau 2

Les attributs de l’agilité des PME

Dimensions de l’agilité Facteurs d’agilité Attributs Proximité (relationnelle, culturelle, géographique, hiérarchique) Flexibilité Orientation « ressources humaines » Formations continues Personnel polyvalent Mobilisation facile des ouvriers Participation du personnel Fortes relations interpersonnelles Très bonne communication dirigeant/personnel Equipes interentreprises Ambitions raisonnables Investissement prudent Taille raisonnable de l’entreprise Production flexible (zéro stocks, flux tendus) Différenciation Orientation « clients » Bon relationnel Fidélisation Services irréprochables Orientation « créativité » Nouveaux produits Création des besoins - clients Réactivité Engagement « délais » Délais courts de production et de livraison Rapidité dans la satisfaction des clients Stratégies souples Orientations non formalisées Orientations à moyen terme

Les attributs de l’agilité des PME

Flexibilité

15La flexibilité concerne deux facteurs d’agilité des PME à savoir une orientation ressources humaines et des ambitions raisonnables. En ce qui concerne l’orientation ressources humaines, les entreprises bénéficient d’une grande facilité dans la mobilisation de leur personnel, un atout majeur en cas d’absentéisme ou de hausse brutale de l’activité. Elles bénéficient également d’une polyvalence élevée des salariés, que les dirigeants développent avec une grande attention compte tenu de ses effets positifs sur la productivité. Des plans de formation à l’optimisation des tâches ou encore de lutte contre l’analphabétisme sont dès lors programmés de façon continue et mis en place par des équipes interentreprises favorisant l’apprentissage et le transfert des savoirs. De plus, une communication ascendante et descendante est encouragée par les dirigeants dans le but d’intégrer le personnel, de le responsabiliser et le faire participer à la vie de l’entreprise. De ce fait, les entreprises jouissent d’un climat social stable, favorable à l’apprentissage, notamment souligné par Nicolas (2008) et à l’épanouissement des salariés. Des relations amicales voire familiales sont développées par les dirigeants qui prennent en compte les rapports entre salariés dans la constitution des équipes et qui n’hésitent pas à adopter un style paternaliste et à s’investir dans la vie personnelle de leurs salariés, notamment en les assistant lors de procédures administratives privées ou en les aidant lors d’événements importants comme les mariages, les décès, etc. Cette gestion a pour but de fidéliser le personnel et de limiter la rotation des effectifs. La confiance mutuelle joue ici un rôle important dans la pacification des rapports au sein de PME (Coutret, 1998).

16Quant aux ambitions raisonnables, les entreprises font leurs approvisionnements à la demande des clients et produisent en flux tendus. La production n’est lancée qu’une fois réceptionnée la commande ferme des donneurs d’ordres. Ce faisant, les entreprises ne disposent pas de stocks de matières (à l’exception des échantillons) ou de produits finis, évitant ainsi d’alourdir leur trésorerie et de se retrouver avec des invendus.
Les entreprises se distinguent aussi par une taille raisonnable et des structures plates, que les dirigeants souhaitent préserver compte tenu des difficultés que connaissent les grandes entreprises en termes de circulation de l’information, ou encore par peur de perdre le contrôle sur leurs activités et de ne pas pouvoir assumer les exigences du développement. D’une certaine manière, la croissance nécessite de nouvelles responsabilités managériales que les dirigeants des petites entreprises cherchent à éviter (Polge, 2008). Pour ce qui est des investissements, les entreprises poursuivent une politique prudente qui ne vise pas l’acquisition systématique des dernières technologies de production pour des raisons liées à la surface financière et à l’exploitation envisagée du matériel. En effet, les quantités produites ne demandent pas un matériel de pointe, mais les dirigeants restent attentifs aux nouvelles technologies disponibles sur le marché.

Différenciation

17La différenciation a trait à deux facteurs d’agilité à savoir une orientation clients et une orientation créativité. En ce qui concerne l’orientation clients, les entreprises fabriquent des produits de qualité moyenne à supérieure. Elles ont abandonné les produits de qualité « basique » au profit des pays à bas coûts. Les dirigeants insistent sur l’importance de la qualité dans la pérennité de leurs entreprises, orientées essentiellement vers l’export. Ils déclarent multiplier les procédures de contrôle à différentes étapes de la production et respecter le cahier de charges. Ce cahier regroupe l’ensemble des exigences des clients en termes de qualité, de traçabilité, de normes environnementales et de charte sociale. De plus, ces entreprises subissent de nombreux contrôles inopinés et mettent en avant leur certification, comme gage de réussite, que ce soit de la part des donneurs d’ordres ou des cabinets internationaux. Cet intérêt pour la certification vient en réaction à la concurrence des entreprises asiatiques qui connaissent de nombreux soucis de qualité et de licence de fabrication (contrefaçon).

18Avec le durcissement de la concurrence, les entreprises ont été contraintes à prendre en charge gratuitement des services supplémentaires. Le but est de se différencier des concurrents et de compenser la perte financière supportée par leurs clients par comparaison à ceux qui se sont adressés aux pays à bas coûts comme la Chine. Les entreprises ont consenti à gérer, sans contrepartie financière, l’entreposage des marchandises déjà vendues pour le compte leurs clients qui s’exonèrent de fait des frais de stockage. De plus, elles ont été appelées à participer à la conception des modèles sans aucune compensation financière.
Ces offres de services différenciés ont le mérite de contribuer à fidéliser les donneurs d’ordres, dont les choix ne sont pas toujours tributaires du prix mais des relations de confiance entre partenaires : des relations personnelles se créent entre les individus qui préfèrent perpétuer des relations inter-organisationnelles (Delerue, Bérard, 2007). Ces services offerts peuvent également constituer un moteur d’évolution non négligeable, notamment dans l’acquisition de nouvelles compétences en matière de conception des modèles. Ces compétences sont d’autant plus importantes que les donneurs d’ordres ne souhaitent plus travailler avec de simples façonniers ou sous-traitants mais avec des créateurs de mode, d’où la nécessité de développer la créativité. Cette orientation se reflète dans les stratégies coopératives et de différenciation mises en œuvre par les entreprises. Les stratégies coopératives renvoient à la production en cotraitance avec les donneurs d’ordres et à la fabrication de collections de produits-finis. L’objectif est d’intégrer des processus à forte valeur ajoutée comme la conception, et de tirer profit des synergies entre les entreprises. Ces PME essaient ainsi de dépasser la logique de sous-traitance grâce à l’apprentissage organisationnel à l’instar des PME japonaises (Colovic, 2008). Les stratégies de différenciation, quant à elles, ont trait à la création de marques et à la fabrication de nouvelles gammes de produits, notamment dans les tissus techniques (tissus anti-stress, odorants, antibactériens, etc.). Ces stratégies entrepreneuriales (Verstraete, Fayolle, 2005) ont pour but de créer des styles propres, différents de ceux des concurrents et justifiant une marge bénéficiaire plus importante. Ces stratégies volontaristes et proactives développent les capacités dynamiques des entreprises et stimulent leur agilité dans le temps (Bessant et al., 2001).

Réactivité

19La réactivité concerne deux facteurs d’agilité à savoir un engagement – délai et des stratégies souples. Sous l’angle commercial, les entreprises accordent une grande attention au délai et le considèrent comme un argument de vente. Le respect des délais de production et de livraison est un facteur clé de succès dans le métier de l’habillement. Les entreprises fixent des délais variables en fonction des saisons et du trafic dans les postes frontaliers, mais leur objectif reste la satisfaction des demandes des consommateurs dans les plus brefs délais.
Sous l’angle stratégique, les entreprises poursuivent des stratégies non écrites, transmises par voie orale. Ce faible degré de formalisation des stratégies permet une adaptation permanente aux changements de l’environnement, soulevé notamment par Philipe (1990). Cette adaptation est favorisée grâce à l’horizon stratégique retenu. En effet, les orientations mises en œuvre ont un horizon à moyen terme, visant les deux à trois années à venir, se rapprochant ainsi des thèses de Blili et Raymond (1994) et de Julien (1994) sur l’horizon temporel réduit des décisions stratégiques dans les PME. La nécessité de réactivité face à la menace concurrentielle, la levée de toute contrainte dans le temps, évoquée notamment par Torres (2000, 2003), ainsi que le manque de visibilité par rapport à l’évolution de l’environnement en sont les principaux déterminants.

Proximité

20La proximité a trait à la position géographique des entreprises, aux rapports humains et à la démarche commerciale mise en œuvre.

21Les entreprises mettent en avant la proximité géographique avec les grands marchés européens, une donne naturelle qui leur procure un avantage stratégique indéniable. Cette proximité géographique est soutenue par un autre facteur, à savoir la proximité culturelle. Les fournisseurs et leurs clients partagent une histoire commune qui s’est forgée dans le temps à travers les conquêtes successives, les mouvements de migrations des populations, le métissage des peuples, etc. Ces relations historiques consolident les échanges commerciaux entre les différentes parties, d’autant plus que les entreprises marocaines jouissent d’une bonne image auprès de leurs clients. Ces derniers sont davantage incités à entreprendre avec des fournisseurs avec qui ils partagent des valeurs et des choix communs.

22Ces deux formes de proximité sont complétées par une proximité relationnelle dans le sens où les entreprises mettent en œuvre des stratégies et des techniques commerciales fondées sur le bouche-à-oreille et la cooptation. Elles ont pour but de mettre en confiance les clients potentiels, partant du fait qu’ils seront plus réceptifs aux relations personnelles et aux conseils de leur entourage, qu’aux arguments d’une entreprise dont ils ne connaissent pas la réputation. Les entreprises ont également recours à certaines tactiques commerciales, notamment la distribution ciblée de cadeaux ou encore le sponsoring, afin de fidéliser leurs clients, de veiller à leur satisfaction et de consolider leurs relations commerciales. Par ailleurs, les fortes relations qui lient les dirigeants aux salariés témoignent d’une proximité hiérarchique, favorisée par la taille réduite des entreprises et par leurs structures plates. Cette proximité contribue à l’apaisement du climat social et à la fidélisation du personnel.

Une agilité fondée sur la proximité

23La proximité apparaît comme la dimension centrale de l’agilité des petites et moyennes entreprises. C’est cette proximité qui autorise la flexibilité, notamment dans la gestion du personnel. Elle favorise aussi la différenciation en renforçant les rapports avec les clients et confère une longueur d’avance aux entreprises dans le repérage des tendances du marché. En outre, elle renforce la réactivité grâce à la proximité géographique et contribue à instaurer un mode de communication peu formalisé, utile lors de la prise de décisions rapides. La proximité de ces entreprises est ainsi une dimension déterminante de leur agilité. Cette dernière n’est pas statique mais dynamique, en interaction continue avec ses dimensions qui la stimulent, mais qui s’enrichissent parallèlement dans un processus d’apprentissage dans le temps. La figure suivante présente l’agilité des PME de manière synthétique et confère à la proximité un rôle central, tel qu’il ressort dans cette étude :

Figure 1

Agilité des petites et moyennes entreprises (PME)

Agilité des petites et moyennes entreprises (PME)

24La proximité n’est pas singulière mais se caractérise par un ensemble de facteurs : géographique, culturel, relationnel et hiérarchique, se rapprochant ainsi des thèses de Torres (2003) qui la définit comme un « mix » de proximités spatiale, hiérarchique, temporelle, fonctionnelle et d’un système d’information de proximité. Par rapport à nos résultats, la proximité géo-graphique correspond à la proximité spatiale, alors que la proximité rela-tionnelle correspond à la proximité temporelle et à celle du système d’information. La proximité culturelle et la proximité hiérarchique, quant à elles, se rapprochent de la proximité fonctionnelle et de la proximité hiérarchique de Torres.

Une agilité spécifique aux PME

25Les facteurs de l’agilité des PME (tableau 2) regroupent certains attributs communs aux PME et aux grandes entreprises. En revanche, d’autres attributs sont plus spécifiques aux PME. En effet, les facteurs orientation – clients et orientation – créativité s’apparentent à ceux développés par Yusuf et al. (1999) pour les grandes entreprises (tableau 1). Le facteur d’agilité orientation – ressources humaines rejoint celui des grandes entreprises sur certains attributs seulement. Les facteurs ambitions raisonnables, engagement – délai et stratégies souples sont plus spécifiques aux PME.

26L’orientation – clients et l’orientation – créativité se rapprochent des attributs de Yusuf et al. (1999) sur le « marché » ou encore du principe « développement d’une culture client » de Barrand (2006). Les PME et les grandes entreprises sont appelées à innover de façon continue afin de se différencier des concurrents et créer le besoin chez les clients. Elles doivent susciter l’intérêt et capter l’attention de clients devenus volatiles et changeants.

27Pour l’orientation – ressources humaines, les attributs « formations continues », « personnel polyvalent », « participation du personnel » et « équipes interentreprises » sont communes aux PME et aux grandes entreprises. Ces entreprises ont tout intérêt à former leur personnel et à augmenter leur degré de polyvalence pour favoriser leur flexibilité face aux aléas de la production. Le recours aux équipes interentreprises est un excellent moyen pour optimiser la formation et stimuler l’apprentissage. La motivation du personnel est toute aussi importante, d’où l’intérêt de le fidéliser et de le responsabiliser en l’intégrant dans la vie de l’entreprise. Cependant, les attributs « mobilisation facile des ouvriers », « fortes relations interpersonnelles » et « facilité de communication entre les dirigeants et les employés » sont des caractéristiques propres à des structures de taille humaine. Ces structures propres aux PME favorisent les échanges et permettent de tisser des liens amicaux, voire familiaux, indispensables pour une gestion flexible du personnel.

28D’autres attributs de l’agilité organisationnelle, développés par les PME, sont différents de ceux des grandes entreprises. La première différence majeure a trait aux investissements. Contrairement aux PME qui doivent ménager leur trésorerie, les grandes firmes investissent massivement dans les dernières nouveautés technologiques (systèmes d’information, capacités productives, etc.) afin de profiter d’un avantage compétitif par rapport aux concurrents. La deuxième différence concerne la taille des entreprises. Les grandes firmes visent la croissance et des parts de marché de plus en plus importantes pour réaliser des économies d’échelles et rentabiliser les investissements. Par opposition, les PME tiennent à maîtriser leur taille pour une gestion autonome et indépendante. Ces différents attributs constituent des ambitions raisonnables, propres aux PME.
La souplesse des orientations stratégiques, en termes de non formalisation et d’horizon temporel réduit, est un autre facteur d’agilité qui caractérise les PME. En effet, contrairement aux grandes entreprises qui recourent à la planification formelle sur le long terme, les PME bénéficient d’une forte culture orale et d’un horizon stratégique orienté vers le moyen terme, évitant ainsi toute inertie organisationnelle. De plus, les structures plates des PME et la rapidité de circulation de l’information permettent une plus grande marge décisionnelle, nécessaire dans un contexte mouvant. Ces différents attributs forment des stratégies souples et un engagement – délai, deux facteurs caractérisant l’agilité des PME.