Enjeux, défis et possibilités de la sous-traitance

Schéma 1

Description de l'image par IA : Diagram montrant les facteurs influençant la réputation de l'entreprise et leurs interactions.

L'image représente un diagramme illustrant les différents facteurs influençant la réputation d'une entreprise ainsi que les éléments qui contribuent à son renforcement. Au centre du diagramme, il y a un grand rectangle intitulé "RÉPUTATION DE L'ENTREPRISE". Ce rectangle central est relié à plusieurs éléments par des flèches, indiquant les facteurs qui affectent la réputation de l'entreprise. Les facteurs influençant la réputation de l'entreprise incluent : 1. Qualité des produits et des services 2. Politiques de gestion du personnel 3. Innovation et technologie 4. Responsabilité sociale 5. Caractéristiques de l'entreprise 6. Performance financière 7. Stratégie de communication Ces facteurs sont représentés par des flèches pointant vers le centre, indiquant qu'ils ont une influence directe sur la réputation de l'entreprise. Sur le côté droit du diagramme, il y a un rectangle intitulé "Intentions comportementales du consommateur", qui est également relié à la réputation de l'entreprise par une flèche, suggérant que les intentions des consommateurs sont influencées par la réputation de l'entreprise. En bas du diagramme, il y a deux rectangles plus petits intitulés "Compétence" et "Bienveillance". Le rectangle "Compétence" inclut des sous-éléments tels que "Expertise technique" et "Résolution de problèmes". Le rectangle "Bienveillance" inclut des sous-éléments tels que "Code d'éthique" et "Politique de communication". Ces deux rectangles sont reliés par des flèches au rectangle central "RÉPUTATION DE L'ENTREPRISE", indiquant qu'ils sont des éléments de renforcement de la réputation de l'entreprise. Le diagramme montre clairement comment divers aspects de l'entreprise contribuent à sa réputation et comment cette réputation influence les intentions des consommateurs.

La formation de la réputation de l’entreprise

Schéma 1

Description de l'image par IA : Courbe montrant le pourcentage d'employés syndiqués touchés par des dispositions limitant la sous-traitance de 1987 à 2003.

L'image représente un graphique linéaire montrant la proportion d'employés syndiqués touchés par des dispositions limitant la sous-traitance dans les grandes conventions collectives en Ontario, de 1987 à 2003. L'axe des x représente les années allant de 1987 à 2003, tandis que l'axe des y représente le pourcentage, allant de 40 % à 70 %. La ligne du graphique commence à environ 42 % en 1987, augmente progressivement jusqu'à environ 55 % en 1992, puis reste relativement stable jusqu'en 1996. Après 1996, la proportion augmente à nouveau, atteignant un pic d'environ 67 % en 2001, avant de diminuer légèrement à environ 65 % en 2003. Le graphique montre une tendance générale à la hausse de la proportion d'employés syndiqués touchés par ces dispositions au fil des ans.

Employés syndiqués touchés par des dispositions limitant la sous-traitance dans les grandes conventions collectives, Ontario, 1987-2003

Source : Ressources humaines Canada.

Schéma 2

Description de l'image par IA : Courbe montrant l'emploi dans les services administratifs, 1976-2002.

L'image représente un graphique linéaire montrant l'emploi global dans le secteur « Gestion d’entreprises, services administratifs et autres services de soutien » pour le Québec MOINS l'Ontario, de 1976 à 2002. L'axe des x représente les années, allant de 1976 à 2002, tandis que l'axe des y représente le pourcentage d'emploi, allant de -1,2 % à -0,2 %. La ligne continue orange montre les fluctuations de l'emploi dans ce secteur au fil des ans. La ligne commence autour de -0,4 % en 1976, avec des variations notables au cours des années suivantes. Il y a des pics et des vallées, indiquant des périodes de hausse et de baisse de l'emploi. Par exemple, il y a une baisse significative vers la fin des années 1980, suivie d'une hausse vers le début des années 1990. La tendance générale montre une diminution progressive de l'emploi dans ce secteur au fil des années. Une ligne pointillée orange traverse le graphique, indiquant une tendance générale à la baisse de l'emploi sur la période de 1976 à 2002. Cette ligne montre une diminution constante de l'emploi, confirmant la tendance à la baisse observée dans les données réelles. En résumé, le graphique illustre une diminution générale de l'emploi dans le secteur « Gestion d’entreprises, services administratifs et autres services de soutien » pour le Québec MOINS l'Ontario sur une période de 26 ans, avec des fluctuations annuelles notables.

Emploi global dans le secteur «Gestion d’entreprises, services administratifs et autres services de soutien», Québec MOINS Ontario, 1976-2002

Source : Statistique Canada.

Tableau 1

Tableau comparant l'impact des contrats de sous-traitance sur les employés au Québec et au Canada.

Répartition des entreprises donneuses d’ordres selon l’impact de l’octroi de contrats de sous-traitance sur le nombre de leurs employés

Tableau 1

Tableau avec diverses conditions de sous-traitance et leurs fréquences en pourcentage.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Condition</th> <th>Frequence</th> </tr> <tr> <td>Aucune disposition</td> <td>44,2 %</td> </tr> <tr> <td>Aucune restriction</td> <td>2,1 %</td> </tr> <tr> <td>Pas de mise a pied et obligation d'utiliser I'équipement et la main-d'oeuvre du sous-traitant</td> <td>4,5 %</td> </tr> <tr> <td>Pas de mise a pied</td> <td>22,2 %</td> </tr> <tr> <td>Pas de mise a pied et pas de reduction du nombre d'heures de travail</td> <td>2,1 %</td> </tr> <tr> <td>Pas de mise a pied et obligation d'appliquer les taux de salaires negociés dans la convention</td> <td>4,6 %</td> </tr> <tr> <td>Application par le sous-traitant de I'ensemble de la convention du donneur d'ordres</td> <td>0,8 %</td> </tr> <tr> <td>Prohibition absolue</td> <td>1,9 %</td> </tr> <tr> <td>Autres dispositions</td> <td>17,5 %</td> </tr> </tbody> </table> <p>Source: Donnees fournies par la Direction de la planification strategique, de la recherche et des politiques du Ministere du Travail (2001) et tirees de Hebert et al. (2003 : 222).</p> </div> </body> </div>

Aperçu de la diversité des conditions fixées dans les clauses de sous-traitance

Schéma 1

Description de l'image par IA : Diagramme de processus décisionnel avec des étapes et des choix pour l'impartition.

Le diagramme représente un processus décisionnel pour l'impartition. Il commence par une activité stratégique qui peut mener à une entrée et renouvellement des compétences possedées ou à l'acquisition de nouvelles compétences. Si les compétences sont renouvelées, cela conduit à conserver la fonction à l'interne. Si de nouvelles compétences sont acquises, cela peut mener à l'embauche, formation, et alliance. Si l'activité stratégique n'est pas suivie, cela conduit à une activité cruciale mais non stratégique. Cette activité peut créer une demande en propositions et soumissions. Si une demande est créée, cela peut mener à des propositions plus attrayantes qu'à l'interne. Si les propositions sont attrayantes, cela conduit à une évaluation de si une fonction interne pourrait atteindre les mêmes résultats. Si c'est le cas, cela peut mener à conserver l'activité à l'interne et stimuler le développement de sources plus performantes. Si les propositions ne sont pas attrayantes, cela conduit à imputer. Le processus inclut des points de décision où des évaluations sont faites pour déterminer si les compétences sont renouvelées ou si les propositions sont attrayantes, influençant ainsi la décision finale d'imputer ou de conserver la fonction à l'interne.

Processus décisionnel de l’impartition

Schéma 2

Description de l'image par IA : Diagram de processus avec étapes de décision et déploiement stratégique.

L'image représente un diagramme de flux en deux colonnes intitulé "Processus de décision et de déploiement d’une stratégie de sous-traitance". La première colonne, intitulée "Décision", contient six étapes numérotées de 1 à 6. La deuxième colonne, intitulée "Déploiement de la stratégie", contient également six étapes numérotées de 1 à 6. Chaque étape est représentée par un rectangle avec du texte à l'intérieur. Les flèches indiquent la direction du processus de haut en bas. Les étapes de la première colonne sont les suivantes : 1. Quoi impartir?, 2. Pourquoi impartir?, 3. Comment impartir?, 4. A qui impartir?, 5. Gestion de la relation, 6. Suivi de la stratégie. Les étapes de la deuxième colonne sont les mêmes que celles de la première colonne mais avec des flèches supplémentaires indiquant un retour vers l'étape 1 de la première colonne après l'étape 6. Le fond du diagramme est de couleur orange clair avec une bordure plus foncée.

Processus de décision et de déploiement d’une stratégie de sous-traitance

Tableau 1

Tableau avec trois types de sous-traitance, descriptions et caractéristiques spécifiques pour chaque type.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Type</th> <th>Description</th> </tr> <tr> <td>Sous-traitance de capacite</td> <td>Activite secondaire, peu complexe, a faible valeur ajoutee Besoins permanents ou occasionnels Devis ou cahier des charges precis fournis au sous-traitant Obtention du prix (mise en concurrence des sous-traitants) Relation simple a court terme</td> </tr> <tr> <td>Sous-traitance de specialite</td> <td>Activite de soutien ou strategique Besoinspermanents et complexes Exigences techniques elevees a I'egard du sous-traitant Coordination interme de la prestation chez le sous-traitant Expertise interne en conception et developpement Partenariat strategique</td> </tr> <tr> <td>Sous-traitance d'intelligence</td> <td>Activite secondaire, complexe, a faible valeur ajoutee Besoins permanents a I'interne Prestation integree de la part du sous-traitant (R&D, design, conception, fabrication, livraison et support logistique) Recentrage des ressources surles activites strategiques Partenariat tactique</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Divers types de sous-traitance pour le donneur d’ordres

Schéma 3

Description de l'image par IA : Diagram de gestion logistique avec trois axes : stratégique, administratif, et tactique.

L'image représente un diagramme de la gestion de la chaîne logistique, divisée en trois composantes principales : l'alignement stratégique, l'intégration des processus clés et la planification conjointe et coordination. Ces composantes sont interconnectées et font partie d'une logique stratégique, tactique et administrative. 1. **Alignement stratégique** : - **Buts et objectifs communs** : Assurer que tous les objectifs sont alignés et partagés. - **Relations adaptées au contexte** : Développer des relations qui correspondent aux besoins spécifiques du contexte. - **Partage de ressources** : Utiliser et partager efficacement les ressources disponibles. - **Mesures intégrées de la performance** : Mettre en place des indicateurs de performance cohérents pour évaluer les résultats. 2. **Intégration des processus clés** : - **Relations avec les clients et services** : Maintenir des relations solides avec les clients et les services associés. - **Gestion de la demande** : Anticiper et gérer les demandes des clients. - **Exécution des commandes** : Assurer une exécution efficace des commandes. - **Gestion des flux** : Optimiser les flux de marchandises et d'informations. - **Acquisition/MRP** : Utiliser des systèmes d'acquisition et de gestion des ressources pour améliorer l'efficacité. 3. **Planification conjointe et coordination** : - **Gestion des stocks** : Assurer une gestion optimale des stocks pour éviter les ruptures et les excédents. - **Processus de commande** : Mettre en place des processus de commande efficaces. - **Réception et manipulation** : Gérer la réception et la manipulation des marchandises de manière efficace. - **Préparation des commandes** : Préparer les commandes de manière optimale pour une livraison rapide. - **Expedition** : Gérer l'expédition des marchandises de manière efficace. - **Livraison** : Assurer une livraison rapide et fiable des produits aux clients. Le diagramme montre comment ces composantes interagissent pour assurer une gestion efficace de la chaîne logistique, en passant de la sous-traitance à la livraison des commandes.

Gestion de la chaîne logistique

Tableau 2

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Processuscle</th> <th>Activites logistiques</th> </tr> <tr> <td>Gestion des ententes et service des clients</td> <td>Gestion des comptes et de la facturation Definition des besoins et conception des produits et des procedes Strategie d'achat, d'entreposage et de gestion des stocks Planification des livraisons</td> </tr> <tr> <td>Gestion delademande</td> <td>Gestion des particularites et prevision de la demande Planification des capacites de production et d'entreposage Planification des achats et des reseaux de transport</td> </tr> <tr> <td>Execution des commandes</td> <td>Gestion des commandes regulieres et speciales Fabrication et assemblage Selection des sources d'approvisionnement Gestion des entrepots Livraison aux clients</td> </tr> <tr> <td>Gestion des flux</td> <td>Specifications des emballages Definition des regles d'ordonnancement Planification de la production Integration deI'offre des sous-traitants Deploiement des stocks et gestion des flux entre les usines</td> </tr> <tr> <td>Acquisition</td> <td>Elaboration du calendrier des commandes Planification des besoins matieres (MRP) Gestion des sources d'approvisionnement et des livraisons et flux</td> </tr> </tbody> </table> <p>Source : Adapte d'Anderson et al. (1997), Copacino (1997) et Lambert et al. dans Lambert et al. (1998).</p> </div> </body> </div>

Processus clés de la chaîne logistique

Tableau 3

Tableau avec trois types de mécanismes : Technologie, Information, Organisation, et leurs descriptions respectives.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Type de mecanismes</th> <th>Description</th> </tr> <tr> <td>Technologie</td> <td>Technologies de conception/production/assemblage (CDAO) Technologies logistiques de coordination des acteurs et de maitrise des flux Technologies de communication et de transmission des donnees Standardisation des emballages</td> </tr> <tr> <td>Information</td> <td>Analyse intensive des donnees relatives aux reseaux de distribution physique Suivi des informations relatives aux diverses etapes du cycle de la commande Communication interfonctionnelle et interorganisationnelle intensive Formalisation des politiques de service a la clientele</td> </tr> <tr> <td>Organisation</td> <td>Service ou fonction logistique Alliance et partenariat</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Mécanismes d’intégration logistique

Schéma 1

Description de l'image par IA : Diagramme de la chaîne de valeur avec des études de désimpartition, incluant des activités principales et des ressources.

L'image représente un diagramme de la chaîne de valeur selon Michael Porter, illustrant les activités principales d'une entreprise et les sources d'avantage concurrentiel. Le diagramme est divisé en deux sections principales : les activités de soutien et les activités principales. Les activités de soutien incluent : - L'infrastructure de l'entreprise - La gestion des ressources humaines - Le développement technologique - L'approbation Les activités principales sont : - La logistique des fournisseurs (amont) - Les opérations (fabrication) - La logistique des clients (aval) - La commercialisation et la vente - Les services - Les services de santé Chaque activité est associée à diverses études publiées sur les cas de désintégration, avec des références académiques spécifiques mentionnées à côté de chaque activité. Par exemple, pour l'infrastructure de l'entreprise, des études de van Adelsberg et Trolley (1998), Anonyme (1997), Frazé (1996), Murphy et al. (2003), MacKinnon (2002), Vezina (2002), Monczka et Morgan (2000), et Anonyme (1996) sont citées. Le diagramme montre comment différentes études se rapportent à chaque activité, indiquant les sources potentielles d'avantage concurrentiel pour une entreprise. Les références académiques fournissent un contexte et une validation pour les exemples de désintégration présentés.

Quelques exemples d’études publiées de cas de désimpartition

Source : La chaîne de valeur selon Porter (1990 : 41).

Schéma 2

Description de l'image par IA : Diagram montrant le processus de décision entre impartition et désimpartition avec des cycles décisionnels et des éléments clés.

L'image représente un diagramme illustrant la dynamique décisionnelle entourant la désimpartition. Elle est divisée en deux sections principales : "Cycle préérable" à gauche et "Nouveau cycle" à droite. Dans la section "Cycle préérable", il y a une zone intitulée "IMPARTITION" avec des éléments décenchus de l'impartition. Cette zone est reliée à une question en haut, indiquant une incertitude ou une interrogation concernant l'impartition. De cette zone, une flèche mène à une boîte qui indique "Mise en œuvre de la stratégie d'impartition". Cette boîte est reliée à une autre zone intitulée "Évolution de l'expérience d'impartition". Dans la section "Nouveau cycle", il y a une zone intitulée "DÉSIMPARTITION" avec des éléments décenchus de la désimpartition. Cette zone est reliée à une boîte en haut intitulée "Révision de la décision d'impartition". Cette boîte est reliée à une autre zone qui indique "Mise en œuvre de la nouvelle stratégie de désimpartition pure ou mixte". Cette zone est également reliée à une zone intitulée "Évolution de l'expérience de désimpartition". Les deux sections sont reliées par des flèches bidirectionnelles étiquetées "CYCLES DÉCISIONNELS", indiquant un processus itératif entre les cycles d'impartition et de désimpartition. En bas de l'image, une flèche orange horizontale étiquetée "Historique décisionnel" montre l'évolution du chemin décisionnel dépendant du chemin suivi. L'image montre donc un processus cyclique et itératif entre l'impartition et la désimpartition, avec des révisions et des évolutions basées sur l'expérience accumulée.

Dynamique décisionnelle entourant la désimpartition

Schéma 3

Description de l'image par IA : Diagram de stratégies de désimpartition avec étapes et processus décisionnel.

L'image représente une typologie des stratégies de désimpartition, structurée en plusieurs stades et processus décisionnels. À gauche, une échelle verticale indique les stades de maturité de gestion, allant de "Réaction pure" (Stade 1) en bas à "Réflexion stratégique d'entreprise" (Stade 5) en haut. Les stades intermédiaires incluent "Influence externe" (Stade 2), "Prudence" (Stade 3), et "Réflexion stratégique fonctionnelle" (Stade 4). À droite, un diagramme en losange illustre le processus décisionnel formel et la maîtrise. Il commence par "Absence de processus décisionnel systématique" en bas, passant par "Désimpartition ou impartition?" au milieu, et aboutissant à "Révision de la décision liée à l'impartition" en haut. Une autre branche du diagramme en losange montre "Désimpartition pure?" au milieu, menant à "Capitalisation des apprentissages; perspective stratégique et systémique" en haut. Les flèches orange relient les stades de maturité de gestion au processus décisionnel, indiquant une progression et une amélioration des stratégies de désimpartition à mesure que l'organisation avance dans les stades de maturité. Les risques élevés sont associés à l'absence de processus décisionnel systématique.

Typologie des stratégies de désimpartition

Schéma 1

Part de marché des 3PL en Europe

Source : Bot et Neumann (2003).

Schéma 2

Description de l'image par IA : Graphique montrant les pourcentages de dépenses logistiques confiées aux 3PL en 2003 et 2006-2008.

Part des dépenses logistiques confiées aux 3PL par les usagers actuels

Source : Langley Jr. et al. (2003).

Tableau 1

Tableau classant les 10 meilleurs prestataires de services logistiques aux États-Unis avec leurs clients respectifs.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Rang</th> <th>3PL</th> <th>Quelques clients</th> </tr> <tr> <td>1</td> <td>UPS Supply Chain Solutions</td> <td>Honeywell, Lucent, Nikon</td> </tr> <tr> <td>2</td> <td>Schneider Logistics</td> <td>Ford, General Motors, Miller Brewing</td> </tr> <tr> <td></td> <td>MenloWorldwide</td> <td>Cisco Systems, Dow Chemicals, Nike Golf</td> </tr> <tr> <td></td> <td>Ryder</td> <td>DaimlerChrysler, John Deere, Philips</td> </tr> <tr> <td>4</td> <td>FedEx Supply Chain Services</td> <td>DIRECTV, Hewlett-Packard, Mitsubishi</td> </tr> <tr> <td>5</td> <td>CH Robinson</td> <td>Wal-Mart, AOL, Anheuser-Busch, Clorox</td> </tr> <tr> <td>6</td> <td>Amerigold</td> <td>H.J. Heinz Inc., Kraft Foods, General Mills</td> </tr> <tr> <td>7</td> <td>Penske</td> <td>Whirlpool, Carrefour, Panasonic</td> </tr> <tr> <td rowspan="2">8</td> <td>TNT Logistics</td> <td>The Home Depot, Sears, Honda, Michelin</td> </tr> <tr> <td>Exel</td> <td>BP, Coors, Goodyear, Unilever</td> </tr> <tr> <td>6</td> <td>Transplace</td> <td>J.C. Penney, Offce Depot, Pfizer</td> </tr> <tr> <td rowspan="2">10</td> <td>Landstar</td> <td>Hitachi, Southwestern Bell, Verizon</td> </tr> <tr> <td>TLC</td> <td>Guinness, Yoplait, Welch's</td> </tr> </tbody> </table> <p>Source : Inbound Logistics (2003).</p> </div> </body> </div>

Palmarès des 10 meilleurs 3PL aux États-Unis

Tableau 2

Tableau des revenus logistiques pour les 3PL aux États-Unis en 1999 et 2000, en millions de dollars US et pourcentages.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <th colspan="4">Revenus logistiques</th> </tr> <tr> <td></td> <th colspan="2">1999</th> <th colspan="2">2000</th> </tr> <tr> <td></td> <th>milliards $ US</th> <th>%</th> <th>milliards $ US</th> <th>%</th> </tr> <tr> <th>Les 4 plus importants 3PL</th> <td>6,9</td> <td>15 %</td> <td>18,0</td> <td>32 %</td> </tr> <tr> <th>Les 10 plus importants 3PL</th> <td>13,0</td> <td>28 %</td> <td>28,0</td> <td>50 %</td> </tr> <tr> <th>Total</th> <td>45,4</td> <td></td> <td>56,4</td> <td></td> </tr> </tbody> </table> <p>Source : Chow et Gritta (2002).</p> </div> </body> </div>

Concentration de l’industrie des 3PL aux États-Unis

Schéma 3

L'image est un diagramme à barres horizontales représentant divers services offerts par les entreprises de logistique tiers (3PL) aux États-Unis. Chaque service est listé sur l'axe des ordonnées, et le pourcentage de services offerts est représenté sur l'axe des abscisses. Les services listés incluent le transport, la gestion de l'entreposage, la consolidation, la consultation, le choix du transporteur, l'emballage et l'étiquetage, le système d'information, la négociation de tarifs, la gestion de la flotte, et le retour de produits. Le transport est le service le plus fréquemment offert, avec un pourcentage proche de 70 %. Suivent la gestion de l'entreposage, la consolidation, et la consultation, tous avec des pourcentages significatifs. Les autres services, tels que le choix du transporteur, l'emballage et l'étiquetage, le système d'information, la négociation de tarifs, la gestion de la flotte, et le retour de produits, sont offerts à des pourcentages plus faibles. Les barres sont de longueur variable, indiquant la proportion de chaque service offert.

Services offerts par les 3PL aux États-Unis

Source : Lieb et Peluso (1999).

Tableau 3

Tableau comparatif des activités confiées aux 3PL par région.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Activite</th> <th>Amerique du Nord (%)</th> <th>Europe de I'Ouest (%)</th> <th>Asie-Pacifique (%)</th> </tr> <tr> <td>Entreposage Transport sortant Douanes (courtage) Transport entrant Dedouanement Transit international Traitement de factures Consolidation et distribution Consultation Logistique a rebours Choix de transporteurs</td> <td>73 71 66 62 62 57 54 37 37 29 28 24</td> <td>91 95 57 71 67 67 24 43 62 14 38 24</td> <td>46 87 n.d.* 62 33 41 33 16 10 n.d.* 19</td> </tr> </tbody> </table> <p>* n.d. : non disponible.</p> <p>Source : Langley et al. (2003).</p> </div> </body> </div>

Activités confiées aux 3PL par leurs usagers

Schéma 4

L'image est un diagramme à barres horizontales représentant les différentes activités confiées à des tiers (3PL) au Québec, exprimées en pourcentage. Les activités listées sur l'axe des y sont : Entrée des transports, Douanes, Tri des transports, Recyclage et récupération, Distribution, Entreposage, Planification logistique, Contrôle de la qualité, Préparation des commandes, Gestion des stocks, et Gestion des approvisionnements. Chaque activité est divisée en deux catégories : "En tout temps" et "En partie", représentées par des barres de couleurs différentes (orange pour "En tout temps" et beige pour "En partie"). Les pourcentages pour chaque activité varient : - Entrée des transports : environ 60% en tout temps et 40% en partie. - Douanes : environ 50% en tout temps et 50% en partie. - Tri des transports : environ 40% en tout temps et 60% en partie. - Recyclage et récupération : environ 30% en tout temps et 70% en partie. - Distribution : environ 20% en tout temps et 80% en partie. - Entreposage : environ 20% en tout temps et 80% en partie. - Planification logistique : environ 10% en tout temps et 90% en partie. - Contrôle de la qualité : environ 10% en tout temps et 90% en partie. - Préparation des commandes : environ 10% en tout temps et 90% en partie. - Gestion des stocks : environ 10% en tout temps et 90% en partie. - Gestion des approvisionnements : environ 10% en tout temps et 90% en partie. Les barres les plus longues sont pour "Entrée des transports" et "Douanes", indiquant une forte dépendance à ces activités en tout temps. Les autres activités montrent une plus grande dépendance partielle.

Activités confiées à des 3PL au Québec (%)

Source : Roy et al. (2002).

Tableau 1

Tableau comparant sous-traitance et partenariat public-privé avec des critères comme durée, responsabilité, risques, rémunération, etc.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <th>Sous-traitance</th> <th>Partenariat public-prive</th> </tr> <tr> <th>Duree de la relation contractuelle</th> <td>De courte a moyenne</td> <td>De moyenne a longue : typiquement de 3 a 5 ans; peut aller jusqu'a 30 ans et plus dans les ententes de concession</td> </tr> <tr> <th>Responsabilite administrative et financiere de I'Etat pour I'activite</th> <td>Totale</td> <td>Partielle</td> </tr> <tr> <th>Degre d'autonomie de I'entreprise privee dans la conception de solutions</th> <td>Limitée</td> <td>De moyenne a etendue</td> </tr> <tr> <th>Risques financiers assumes par I'entreprise privee</th> <td>Aucun</td> <td>Selon les cas : d'aucun risque a risque eleve</td> </tr> <tr> <th>Remuneration de l'entreprise privee (preneur d'ordres)</th> <td>Generalement fixe; forfaitaire, determinee dans le contrat</td> <td>Forfaitaire et variable (selon la performance)</td> </tr> <tr> <th>Type de biens ou de services en cause</th> <td>Standardises</td> <td>Personnalises, sur mesure</td> </tr> <tr> <th>Transfert d'actifs et d'employes</th> <td>Rare</td> <td>Frequent : la norme dans plusieurs industries</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Sous-traitance et partenariat : quelques distinctions

Tableau 2

Tableau comparatif des rôles et compétences des acteurs du partenariat public-privé : gouvernement, entreprise privée, citoyen-consommateur.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Gouvernement</th> <td></td> <th>Entreprise privee</th> <th>Citoyen-consommateur</th> </tr> <tr> <td>Ameliorer les services et I'accessibilite Reduire les couts et la contribution financiere de I'Etat Faire appel au financement prive pour accelerer la realisation de projets Renforcer la competitivite internationale des entreprises nationales</td> <td>Etre rentable Consolider ses competences distinctives Acquerir des competences transferableset exportables</td> <td>S'assurer un panier de services publics competitif Reduire son fardeau fiscal Maintenir un controle democratique</td> <td>Objectifs</td> </tr> <tr> <td>Faire des arbitrages entre les objectifs sociaux et économiques Definir le cadre institutionnel garantissant : -'efficacite -l'équite - la croissance économique</td> <td>Creer de la valeur Innover</td> <td>Exercer sa souverainete Designer les élus Etre le beneficiaire des services publics</td> <td>Competences distinctives</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Les trois acteurs du partenariat public-privé

Tableau 3

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <th>Propriete des actifs</th> <th>Risque assume par</th> <th>Duree des ententes</th> </tr> <tr> <th>Gerance ou mandat de gestion</th> <td>Public</td> <td>Public</td> <td>Courte</td> </tr> <tr> <th>Gestion deleguee</th> <td>Public ou prive</td> <td>Prive</td> <td>De moyenne a longue</td> </tr> <tr> <th>Affermage et concession</th> <td>Prive</td> <td>Prive</td> <td>Longue</td> </tr> <tr> <th>Societes d'economie mixte</th> <td>Copropriete</td> <td>Coentreprise</td> <td>Permanente</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Types de partenariats

Compte personnel

Enjeux, défis et possibilités de la sous-traitance

Accès institutions

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Enjeux, défis et possibilités de la sous-traitance

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