1.1 – Performance des entreprises familiales

6La littérature a beaucoup examiné la performance des entreprises familiales comparée à celles non familiales et montre dans la plupart des cas une meilleure performance des entreprises familiales (McConaughy et al., 2001 ; Anderson et Reeb, 2003 ; Maury, 2006 ; Amit et Villalonga, 2013 ; etc.). Plusieurs théories ont été mobilisées pour expliquer ce résultat. La théorie de l’agence et la théorie de l’intendance sont les théories les plus utilisées pour analyser la propriété et le management dans les entreprises familiales et pour comprendre ainsi la performance de ce type d’entreprises (Westhead et Howorth, 2006).

7Traditionnellement, les recherches effectuées sur les entreprises familiales, en ayant recours à la théorie de l’agence, considèrent que l’entreprise devrait être gérée et contrôlée par la famille (Charlier et Lambert, 2013). En effet, quand l’entreprise est dirigée par un membre de la famille fondatrice, les utilités du dirigeant et celle de l’actionnaire sont alignées, c’est ce qui réduit les coûts d’agence associés à la séparation entre la propriété et le contrôle (Jensen et Meckling, 1976). Le chevauchement entre la propriété et la gestion familiale dans le cas des entreprises familiales rend ainsi le contrôle de moindre utilité ou à moindres coûts (Lehmann et al., 2004). De ce fait, les mécanismes de contrôle au sein de ces entreprises deviennent informels et viennent remplacer les systèmes de contrôle interne des entreprises non familiales (Daily et Dollinger, 1992 ; Gomez-Mejia et al., 2001). Les coûts de contrôle des entreprises familiales sont dès lors plus faibles, c’est ce qui explique leur surperformance par rapport aux entreprises non familiales (Daily et Dollinger, 1992 ; Audretsch et al., 2010).

8La théorie de l’intendance suggère que l’implication familiale dans le management améliore la performance des entreprises dans la mesure où les membres de la famille sont souvent prêts à travailler et à s’impliquer plus, désireux d’améliorer et de préserver la réputation de la famille tout en ayant pour objectif de transmettre l’entreprise aux générations futures (Eddleston et Kellermanns, 2007). Andres (2008), Kowalewski et al. (2010), et Chu (2011) affirment que l’effet positif de l’implication familiale sur la performance de l’entreprise peut être expliqué par la théorie de l’intendance puisque cette théorie stipule que la famille agit pour protéger et promouvoir l’entreprise. La famille considère l’entreprise comme une extension d’elle-même et ainsi la bonne santé de l’entreprise comme liée à son propre bien-être, ce qui à son tour améliore la performance par le comportement de l’intendance (Chu, 2009).

9La meilleure performance des entreprises familiales peut être aussi expliquée par les intérêts de ses propriétaires. La littérature affirme que ce qui différencie les propriétaires familiaux des autres est qu’ils ont des intérêts économiques mais aussi des intérêts non économiques tels que le maintien du contrôle de l’entreprise, le désir de transmettre l’entreprise à la génération suivante, et la préservation de la richesse socio-émotionnelle. Gomez-Mejia et al., (2007) définissent la richesse socio-émotionnelle comme étant toutes les utilités que les familles dérivent des aspects non économiques de l’entreprise. Garder le contrôle et l’influence sur les opérations et la propriété de l’entreprise, s’assurer de la pérennité de la dynastie familiale et le transfert de l’entreprise familiale aux générations futures ainsi que le maintien de l’image et de la réputation de la famille, constituent les principaux objectifs qui sous-tendent la préservation de la richesse socio émotionnelle (Sener, 2014). La meilleure performance des entreprises familiales s’explique par cette richesse socio-émotionnelle (Berrone et al., 2010) ainsi que par la perspective de long terme des membres de la famille (Anderson et Reeb, 2003). Les familles veulent maintenir une présence à long terme et considèrent leurs entreprises comme un patrimoine à transmettre à leurs descendants plutôt qu’une richesse à consommer durant leur vie (Le Breton Miller et Miller, 2006). Les familles se préoccupent également de leur réputation, en raison de l’identification étroite entre leur nom et celui de l’entreprise (Gedajlovic et al., 2012). La préservation de la réputation de l’entreprise et celle de la famille de contrôle aide à construire des contrats à long terme avec les parties prenantes (Anderson et al., 2003 ; Andres, 2008 ; Gedajlovic et al., 2012). Ce phénomène peut avoir des effets positifs sur la performance de l’entreprise, et créer un avantage concurrentiel durable pour les entreprises familiales (Hoffman et al., 2006 ; He et al., 2012).

10Alors que la littérature soutient largement l’idée que les entreprises familiales réalisent des performances meilleures que les autres (Lansberg et al., 1988 ; Burkart et al., 2003 ; etc.) certaines études mettent en évidence que l’implication familiale réduit la performance des entreprises familiales. Ce résultat peut être expliqué par le risque de conflits d’agence (Uhlaner, 2013). Villalonga et Amit (2006) affirment qu’un second type de conflit d’agence apparaît dans les entreprises familiales puisque les actionnaires familiaux majoritaires peuvent utiliser leur position de contrôle dans l’entreprise pour extraire des bénéfices privés au détriment des actionnaires minoritaires. L’intensité de ce type de conflit d’agence peut avoir une incidence négative sur la performance des entreprises familiales (Garcia-Castro et Aguilera, 2014). Les entreprises familiales peuvent aussi être gérées d’une manière peu professionnelle en favorisant le népotisme, ce qui les rend vulnérables à l’enracinement (Lansberg et al., 1988).

11Les résultats des études empiriques existantes relatives à la performance des entreprises familiales sont ainsi mitigés (Sharma et Carney, 2012). Villalonga et Amit (2006) affirment que la façon dont la propriété, le contrôle et le management entrent dans la définition de l’entreprise familiale affecte les résultats des études de ces entreprises. Une revue des travaux analysant la relation entre chacun de ces aspects et la performance des entreprises familiales est présentée dans la partie suivante.

1.2 – Résilience des entreprises familiales

22Dans la littérature, plusieurs auteurs (Coutu, 2002 ; Sraer et Thesmar, 2007 ; Villalonga et Amit, 2010 ; Amann et Jaussaud, 2012 ; Bloch et al., 2012 ; Van Essen et al., 2015) ont accordé une attention particulière à l’étude de la résilience des entreprises familiales. Ces auteurs reconnaissent souvent la meilleure résilience des entreprises familiales face aux crises comparées aux entreprises non familiales. Le concept de résilience organisationnelle est une généralisation du concept de résilience utilisé en psychologie (Amann et Jaussaud, 2012). Il reflète une capacité chez des personnes, des groupes, des organismes ou des systèmes à répondre à un changement important qui perturbe le rythme attendu des événements sans se livrer à une longue période de comportement régressif (Horne et Orr, 1998). Dans le cadre des entreprises, la résilience est définie comme la capacité d’une entreprise à percevoir, éviter, absorber, s’adapter et se remettre des conditions environnementales menaçant sa survie (Lengnick-Hall et Beck 2005). Dans le cas des entreprises familiales, les diverses interprétations de leur meilleure performance sont clairement associées aux caractéristiques de la résilience organisationnelle (Coutu, 2002). Bloch et al. (2012) ont analysé la résilience des plus grandes entreprises familiales cotées en France entre 1997 à 2009.

23Leurs résultats montrent que les entreprises familiales présentent une performance comptable (mesurée par le ROA) supérieure à celle des entreprises non familiales pendant deux périodes de crise (2001-2003 et 2008-2009). Plus récemment, Van Essen et al. (2015), en se basant sur des données de 2949 entreprises dans 27 pays européens, montrent que les entreprises familiales présentent une meilleure performance financière comparées aux entreprises non familiales pendant la crise financière qui a commencé en 2007 et qui a atteint son plus bas niveau en 2009. Cette meilleure résilience des entreprises familiales face aux crises a été expliquée par plusieurs facteurs dans la littérature notamment : leur orientation à long terme (Amann et Jaussaud, 2012), leur’familiness’ (Habbershon et Williams, 1999, Chrisman et al., 2003), leur plus grande flexibilité pour répondre rapidement à l’incertitude du marché (Allaire, 2010), l’autonomie existante dans ce type d’entreprise qui facilite une prise de décision plus flexible et plus rapide (Braun et Latham, 2009), le niveau élevé des connaissances accumulées au sein de ces entreprises (Westhead et Howorth, 2006), la fidélité du personnel et la volonté des membres de la famille à assurer la survie de l’entreprise à long terme (Válková, 2014) en injectant des ressources privées (Villalonga et Amit 2010). De plus, la capacité des actionnaires familiaux à faire des sacrifices pour sauver leur entreprise en période de crise (Basly, 2006), la solidarité intrafamiliale ou bien encore la forte identification des membres familiaux à l’organisation constituent autant de facteurs non financiers susceptibles de contribuer à une plus grande résilience des entreprises familiales (Colot et Bauweraerts, 2014).

1.3 – Hypothèses de recherche

24La littérature existante avance souvent que la gouvernance d’entreprise constitue l’un des déterminants les plus importants de la performance des entreprises (Gompers et al., 2003 ; Walls et al., 2012). Il existe différentes caractéristiques du système de gouvernance d’entreprise dans chaque pays portant principalement sur le stade de développement économique, le système juridique du pays (droit civil ou coutumier), le développement du marché boursier, la structure de propriété et les pratiques commerciales (Sarbah et Xiao, 2015). Les études récentes invitent les chercheurs à examiner de plus près cette hétérogénéité du contexte (historique, institutionnelle, spatiale, etc.) dans lesquels les entreprises familiales demeurent puisqu’il influence la genèse, le développement et la continuité des entreprises familiales (Wright et al., 2014). Plusieurs auteurs dans la littérature (Peng et Jiang, 2010 ; Liu et al., 2012 ; Carney et al., 2013) ont focalisé leur attention sur l’environnement institutionnel des pays pour analyser la relation entre l’implication familiale et la performance des entreprises familiales. Il nous semble alors important d’analyser cet environnement en Tunisie, pays sur lequel porte notre étude.

25Les spécificités du contexte tunisien résident dans la structure de propriété de ses entreprises et le système de protection de ses investisseurs. La Tunisie est un pays de droit civil où la protection des actionnaires minoritaires est plus faible que dans les pays de droit coutumier [2] (La Porta et al., 2000). Cette faible protection des actionnaires minoritaires pourrait bien s’expliquer par le système de gouvernance des entreprises tunisiennes. Dans ce pays, on assiste à une absence totale de lois portant sur le gouvernement des entreprises et le code de commerce de l’an 2000 reste la principale référence juridique pour les investisseurs nationaux et internationaux (Nkhili et Fakhfakh, 2008). En effet, en Tunisie, le concept de « Corporate Governance » n’a commencé à se propager dans les entreprises qu’à partir de la fin des années 90. Tandis que les premières recherches sur la gouvernance des entreprises tunisiennes ont émergé la décennie suivante. La majorité de ces études reconnaît que le marché financier tunisien est caractérisé par une forte concentration de propriété à majorité familiale ou étatique et que les entreprises tunisiennes présentent une structure de direction moniste, où le pouvoir est concentré entre les mains du président-directeur général, qui lui confère des possibilités d’enracinement élevé (Omri, 2003). Ceci explique l’absence de mécanisme de contrôle externe en Tunisie.

26Ces caractéristiques de gouvernance en Tunisie témoignent ainsi des vides institutionnels qui caractérisent souvent les pays émergents (Luo et Chung, 2012). Par ailleurs, dans la littérature, on souligne les avantages de l’implication familiale qui servent à compenser ces vides institutionnels (Khanna et Palepu, 1997, 1999 ; Miller et al., 2009). L’accès facile aux ressources financières (Jiang et Peng 2011) et les relations affectives et durables qu’entretiennent les entreprises familiales avec leurs employés ainsi qu’avec leurs partenaires externes leur donnent un avantage pour combler ces lacunes institutionnelles (Khanna et Palepu, 1997, 1999) et contribuent ainsi à leur succès et à leurs bonnes performances (Miller et al., 2009). D’ailleurs, plusieurs auteurs dans la littérature (Anderson et Reeb, 2003 ; Maury, 2006 ; Al-Dubai et al., 2014) affirment la surperformance des entreprises familiales en les comparant aux autres types d’entreprises. Etant donné que la majorité des entreprises tunisiennes cotées sont des entreprises familiales, on peut s’attendre alors à ce que ces dernières, qui bénéficient des différents avantages de l’implication familiale, performent mieux que les entreprises non familiales en Tunisie. Nous postulons alors notre première hypothèse :

27H1. Les entreprises familiales cotées sont plus performantes que les entreprises non familiales cotées en Tunisie.

28L’effet de la propriété familiale sur la performance de l’entreprise est aussi analysé. Plusieurs études affirment que la propriété familiale influence positivement la performance des entreprises familiales comme dans le cas des pays développés (King et Santor, 2008) et des pays émergents (San Martin-Reyna et Duran-Encalada, 2012, 2015). Dans un pays caractérisé par une faible protection des actionnaires minoritaires, comme il est souvent le cas dans les pays émergents, il est préférable que la propriété soit concentrée afin de mieux organiser le management de l’entreprise et d’atténuer les problèmes d’agence (San Martin-Reyna et Duran-Encalada, 2012). Soufeljil et al. (2016) analysent la performance de 51 entreprises cotées en Tunisie sur la période 2008 ?2012 et affirment l’existence d’une relation positive entre la propriété familiale et la performance. On en déduit notre deuxième hypothèse :

29H2. L’intensité de la propriété familiale a une influence positive sur la performance des entreprises familiales cotées en Tunisie.

30Cette étude prend aussi en considération l’implication de la famille dans le management en analysant la performance des entreprises familiales. Quand l’entreprise est dirigée par un membre de la famille fondatrice, l’utilité du dirigeant et celle des actionnaires sont alignées, c’est ce qui réduit les coûts d’agence associés à la séparation entre la propriété et le contrôle (Jensen et Meckling, 1976). Le chevauchement entre la propriété et la gestion familiale dans le cas des entreprises familiales rend ainsi la surveillance moins utile et moins coûteuse (Chua et al., 2003). Les coûts de contrôle des entreprises familiales sont ainsi plus faibles, ce qui explique leur meilleure performance par rapport aux entreprises managériales (Audretsch et al., 2010). Puisque la majorité des entreprises dans les pays arabes sont des entreprises familiales, il est fréquent que les membres de la famille possèdent un pouvoir considérable dans la gestion de l’entreprise (Al-Ghamdi et Rhodes, 2015). L’analyse de la structure de direction des entreprises familiales cotées en Tunisie confirme ce constat et montre que ces dernières sont principalement dirigées par les membres de la famille. On peut s’attendre alors à ce que l’implication de la famille dans le management influence positivement la performance de ces entreprises. Cela conduit à notre troisième hypothèse :

31H3. L’implication de la famille dans le management augmente la performance des entreprises familiales cotées en Tunisie.

32La génération qui détient le pouvoir dans les entreprises familiales est aussi examinée dans notre étude. Les résultats empiriques existants montrent que les fondateurs et les descendants ont un effet variable sur la performance des entreprises familiales en raison de leurs comportements différenciés (Sacristan-Navarro et al., 2011 ; Memili, 2015). McConaughy et Phillips (1999) affirment que les entreprises encore gérées par les fondateurs sont moins rentables que celles dirigées par les successeurs, ceci s’explique par le caractère paternaliste des fondateurs qui rend l’entreprise stagnante sur le plan stratégique et en besoin de régénération (Ward, 1987). Le paternalisme régit les entreprises tunisiennes sous un aspect autoritaire (Zghal, 1994) de sorte que le pouvoir dans ces entreprises est centralisé et la distance hiérarchique est élevée (Smida et Latiri, 2004). Cette centralisation excessive du pouvoir entre les mains du fondateur peut provoquer des tensions et des conflits qui peuvent menacer la survie de l’entreprise (Pezzillo Iacono et al., 2013).

33Puisque l’analyse de la structure d’actionnariat des entreprises cotées en Tunisie montre que la majorité de ces dernières sont des entreprises familiales créées par des patriarches et dont certaines ont été transmises plus tard à leurs descendants (Ghazouani, 2009), on peut s’attendre alors à ce que les entreprises encore gérées par leurs fondateurs soient moins performantes que les entreprises gérées par les descendants. Cela constitue le fondement de notre quatrième hypothèse :

34H4. Les entreprises familiales gérées par leurs fondateurs sont moins performantes que celles gérées par les successeurs en Tunisie.

35Notre étude s’intéresse aussi à l’analyse de la performance des entreprises familiales dans le contexte de la crise économique qui a touché la Tunisie suite à la révolution. En 2011, le peuple tunisien s’est soulevé contre l’injustice sociale dans les régions de l’intérieur et le chômage provoquant la fameuse révolution du jasmin. En quelques jours, la colère du peuple tunisien a réussi à faire tomber un régime en place depuis 23 ans. Cette révolution a fortement perturbé la vie économique dans ce pays et altéré la confiance des investisseurs [3]. Depuis la chute de l’ancien régime, la Tunisie connait une période de transition difficile.

36Le marché boursier n’a pas été épargné par cette crise économique du fait de l’incertitude économique qui a suivi la révolution de janvier 2011. Selon un article publié en 2013 par Oxford Business Group [4], la capitalisation boursière a baissé de 5,8% en glissement annuel et le volume quotidien moyen échangé a chuté de près de 40%. Selon la même source, le Tunindex qui représente l’indice référence de la Bourse de Tunis et qui mesure toutes les valeurs cotées a perdu 7,7% en 2011 après une hausse de 19% en 2010. La tendance baissière a été en partie atténuée en 2012 même si le Tunindex a enregistré une nouvelle baisse de 3% qui s’est poursuivie en 2013 avec une baisse de 4%. Ce n’est qu’en 2014, que cet indice a de nouveau été en hausse (16,17%) après trois années successives de baisse (14,30% cumulés).

37Il faut noter que dans la littérature plusieurs auteurs comme Coutu (2002), Sraer et Thesmar (2007), Villalonga et Amit (2010) et Van Essen et al., (2015) affirment la meilleure résilience des entreprises familiales face aux crises. Les diverses interprétations de la meilleure performance de ces entreprises sont clairement associées aux caractéristiques de cette résilience organisationnelle (Coutu, 2002). Différents facteurs ont permis d’expliquer cette meilleure résilience des entreprises familiales notamment la capacité des actionnaires familiaux à faire des sacrifices pour sauver leur entreprise en période de crise (Basly, 2006), la solidarité intrafamiliale ou bien encore la forte identification des membres familiaux à l’organisation (Colot et Bauweraerts, 2014). La solidarité entre les membres de la famille constitue l’une des valeurs importantes qui caractérisent les entreprises familiales tunisiennes (Benmostefa, 2015). Dans ce contexte, les relations de sang et les liens familiaux fonctionnent comme supports de solidarité (Zghal, 1994) qui représente l’une des valeurs importantes inculquées au Tunisien grâce à deux institutions : la famille et la religion (Lassoued, 2008).

38Ainsi, on peut s’attendre à ce que les entreprises familiales cotées en Tunisie présentent une meilleure résistance face à la crise économique engendrée par la révolution de 2011 comparées aux entreprises non familiales cotées.

39On en déduit notre cinquième hypothèse :

40H5. Les entreprises familiales en Tunisie présentent de meilleures performances en période de crise économique engendrée par la révolution de 2011.

2.1 – Échantillon et sources de données

41L’échantillon est composé des entreprises cotées à la bourse des valeurs mobilières de Tunis (BVMT). Il existe 77 entreprises cotées en décembre 2014. Nous avons exclu de l’échantillon, les banques, les assurances et les institutions financières en raison de la spécificité de leurs règles comptables ainsi que les entreprises avec des données manquantes durant la période de l’étude. Notre échantillon final est composé de 28 entreprises observées sur une période de 8 ans (2007-2014). Les variables de contrôle propres à l’entreprise et les mesures de performance ont été collectées à partir des états financiers individuels publiés sur le site de la BVMT. Les autres données portant sur la propriété, le management et les caractéristiques du conseil d’administration ont été collectées à partir des fiches valeurs publiées chaque année pour décrire le profil des sociétés. Une description des données utilisées pour chaque entreprise de l’échantillon se trouve en annexe.

2.2 – Variables et mesures

2.3 – Méthode

48Pour pouvoir tester nos hypothèses de recherche, nous avons commencé par une analyse exploratoire afin de déterminer la méthode de régression qu’il convient de choisir et vérifier ses conditions d’application. En effet, notre analyse des résidus montre qu’ils ne sont pas conformes aux hypothèses de régression. Pour cette raison, et en se référant à l’étude de Charlier et Du Bois (2011), nous avons opté pour les régressions linéaires robustes aux problèmes d’hétéroscédasticité et de normalité des résidus. Nous avons utilisé l’estimateur « Huber-White Robust Sandwich » qui permet d’estimer les écarts-types des coefficients en présence des problèmes rencontrés des résidus (normalité et hétéroscédasticité) (Charlier et Du Bois, 2011). Le modèle estimé est le suivant :

50Nous avons aussi analysé les problèmes de multicolinéarité entre les variables explicatives grâce à l’étude des VIF (Variance Inflation Factor) de chaque variable (voir tableau 1 en annexe). Les résultats montrent que notre modèle ne souffre pas de multicolinéarité puisque les valeurs VIF sont largement inférieures à 10, la valeur suggérée par Hair et al. (2010) comme un indicateur du problème de multicolinéarité.

2.4 – Statistiques descriptives

51Le tableau 2 présente les statistiques descriptives des variables de notre étude pour l’ensemble de l’échantillon. La moyenne du ROA, du ROE et celle du ratio market-to-book pour les entreprises de l’échantillon sont respectivement 0.06, 0.07 et 1,41. L’âge moyen des entreprises est de 38 ans. Parmi les entreprises familiales de notre échantillon, on trouve 49 % d’entre elles présentent un capital majoritairement détenu par la famille, 42% sont dirigées par les membres de la famille et 47% sont encore détenues par leurs fondateurs. La taille moyenne du conseil d’administration pour les entreprises de l’échantillon est de 8 membres.