1. Succès artistique et réussite économique

6Les tragédies lyriques produites par Lully pendant la durée d’exercice de son privilège s’imposent de son vivant : Cadmus et Hermione, Alceste, Thésée, Atys, Isis, Psyché, Bellérophon, Proserpine, Persée, Phaéton, Amadis, Roland, Armide, Achille et Polixène. Lully compose lui-même toutes les œuvres qui seront représentées entre 1672 et 1687 par l’Académie. La plupart sont produites pour la Cour avant d’être présentées à la ville. Elles connaissent un succès souvent triomphal, parfois plus mesuré. Jusqu’en 1685, le Roi, passionné d’œuvres lyriques, de théâtre et de danse assiste autant qu’il le peut aux répétitions et à plusieurs représentations d’une même œuvre.

7Les tragédies lyriques et les airs de Lully sont également appréciés à la ville, où l’Académie dispose dès 1673 de la salle du Palais Royal, précédemment dévolue à Molière et à ses comédiens. L’accueil souvent enthousiaste réservé aux œuvres de Lully par les parisiens assure leur succès commercial (Jérôme de la Gorce, p. 281).

8La réussite économique est tout aussi incontestable. Lully tire le meilleur parti économique du privilège qui lui a été accordé et consolide sa fortune grâce l’exploitation de l’Académie. Il possède à sa mort, en 1687, cinquante-trois sacs d’or en beaux écus et doublons d’Espagne, sept hôtels particuliers et propriétés dans Paris et les villages d’alentour, et d’autres biens encore (Beaussant, 1992, p. 649).

2. Une volonté royale et l’autonomie d’un artiste-entrepreneur

9L’académie royale résulte d’une volonté politique, d’une politique culturelle dirions-nous aujourd’hui : « Les sciences et les arts étant les ornements les plus considérables des États, nous n’avons pas eu de plus agréables divertissements depuis que nous avons donné la paix à nos peuples, que de les faire revivre en appelant près de Nous tous ceux qui se sont acquis la réputation d’y exceller… comme entre les arts libéraux, la musique y tient un des premiers rangs, Nous avions dans le dessein de la faire réussir avec tous ses avantages… » [2].

10La Permission pour tenir Académie royale de musique précise la raison d’être de l’institution, « faire des représentations devant Nous, des pièces de musique qui seront composées, tant en vers français, qu’autres langues étrangères, pareilles et semblables aux Académies d’Italie ». En contrepartie des obligations faites au titulaire du privilège, les lettres patentes prévoient des compensations financières grâce aux recettes des spectacles présentés à la ville. « Pour… dédommager (Lully) des grands frais qu’il conviendra pour faire les dites représentations (à la Cour), tant à cause des théâtres, machines, décorations, habits, qu’autres choses nécessaires, Nous lui permettons de donner au public toutes les pièces qu’il aura composées, même celles qui auront été représentées devant Nous ». Louis XIV finance dans de larges proportions les décors, les costumes, les accessoires nécessaires à la production des spectacles présentés à la Cour, ce que ne prévoit pas le privilège. Généreux, le roi en fait ensuite don à Lully, lui apportant ainsi une précieuse contribution en nature.

11À l’autorisation de jouer à la ville, de donner au public toutes les pièces qu’il aura composées, Lully joint de véritables talents d’entrepreneur pour générer des ressources complémentaires. Il fait imprimer et vent les livrets des œuvres représentées, gère buvettes et vestiaires, organise des bals.

12Le privilège signé de la main du Roi lui reconnaît la liberté de fixer ses tarifs comme il l’entend, « le droit d’établir des gardes et autres gens nécessaires aux portes des lieux où se feront les dites représentations, » et « interdit à toutes personnes, même aux officiers de notre Maison d’y entrer sans payer ».

13L’autorité du premier directeur de l’institution est légendaire. Les historiens soulignent l’indiscipline des artistes d’alors. Lully sanctionne beaucoup et pénalise financièrement ceux des artistes de l’Académie qui ne respectent pas les règles qu’il édicte sur leur présence obligatoire aux répétitions et sur la ponctualité qu’il attend d’eux en général.

3. L’exercice d’une position dominante

14Un monopole est accordé à Lully : « Faisant très expresses inhibitions …de faire chanter aucune pièce entière en musique, soit en vers français, ou autres langues, sans la permission par écrit du dit sieur Lully, à peine de dix mille francs d’amendes… ». Lully gère avec âpreté le monopole qu’il s’est fait accorder. Il saisit la justice, souvent avec succès, dès que le monopole lui paraît menacé. Il passe des accords fructueux avec plusieurs troupes qui se produisent en province. Il ne ménage aucun effort pour écarter de l’intérêt et de la faveur royale tout compositeur dont le talent et les œuvres pourraient entrer en concurrence avec les siens. Le monopole se maintiendra sous des formes variées jusqu’au XIX^e siècle, tempéré par une répartition des genres lyriques entre les diverses scènes de la capitale.

Figure 1

L’académie de musique sous la direction de Lully

Figure 1 – L’académie de musique sous la direction de Lully Modes de gouvernance – Volonté, intérêt et confiance du roi – Autonomie du directeur – Privilège « à vie » – Mandat effectif de 15 ans Réussite artistique – Succès immédiat des créations de Lully à la cour et à la ville Réussite économiqueIntensité de la création artistique – Capacités de création de Lully – Gestion rigoureuse – Enrichissement du directeur – Financement public des nouvelles productionsEnvironnement – Situation de monopole – Révolution technique des dispositifs scéniques

L’académie de musique sous la direction de Lully

1. Une activité artistique soutenue mais un succès éphémère

16L’audience de l’Académie impériale de musique ne fait pas de doute. On la mesure d’abord au nombre de spectacles qui oscillent selon les événements politiques et militaires entre 130 et 160 par an. Les élites politiques, militaires, administratives et industrielles de l’empire fréquentent assidûment l’Académie et ses spectacles que l’Em-pereur honore régulièrement de sa présence. On dénombre 40 créations lyriques entre 1800 et 1815, dont 20 grands opéras relevant de la mythologie, de la pastorale ou de l’histoire ancienne (Noiray, 2004, p. 211). La programmation fait la part belle aux œuvres nouvelles : 57 % des représentations de l’Académie sont consacrées à des ouvrages créés sous le consulat et l’empire contre 13 % seulement à des œuvres composées sous la période révolutionnaire et 30 % sous l’Ancien Régime. Les œuvres écrites et composées par des librettistes et des musiciens français dominent de façon presque absolue les mises à l’affiche de l’Académie. Sur les 40 œuvres lyriques créées dans la période, une seule, la Vestale de Spontini, restera au répertoire au XIX^e siècle. Pendant la même période, l’Opéra Comique met à l’affiche 159œuvres nouvelles dont 29 resteront au répertoire au XIX^e siècle.

17Dans cette époque très créatrice, l’action de l’Empereur, décidé à valoriser et à contrôler personnellement l’Académie de musique, crée un contexte fécond mais risqué pour les librettistes et compositeurs désireux de se faire représenter sur la première scène lyrique de la capitale. Les membres des jurys d’acceptation des œuvres, souvent compositeurs eux-mêmes, sont attentifs aux attentes supposées de l’Empereur. Ils génèrent un formalisme qui entrave la liberté artistique.

18Les œuvres lyriques produites entre 1800 et 1815 pour l’Académie impériale de musique tomberont pour la plupart dans l’oubli.

2. Des performances économiques non significatives

19La performance économique de l’Académie, au vu des conditions de l’époque, paraît au mieux incertaine. La cohérence ne fait pourtant pas défaut à l’Académie voulue par Napoléon. Aux surcharges de coûts imposées pour cause de rayonnement, de grands spectacles et d’œuvres obéissant aux critères impériaux répondent des subventions qui en sont la contrepartie. Les équilibres économiques de l’Opéra ont un caractère essentiellement administratif.

3. Un cadre d’action réglementé et géré par l’Empereur

20Napoléon décide d’une réglementation contraignante qui régit les activités théâtrales de la capitale. Il définit les modalités de leur financement à partir de 1807. L’organisation de l’Académie impériale de musique et celle de ses activités artistiques entrent dans le champ d’une politique générale du théâtre, de l’art lyrique et de la danse.

21Le Règlement pour les théâtres du 25 avril 1807 (Chaillou, 1992, p. 28 et 348) réserve à l’Académie de musique le monopole de représentation des œuvres lyriques nouvelles entièrement écrites en musique. À l’Opéra Comique sont réservées les œuvres faisant alterner textes chantés et textes parlés. L’Opéra Buffa, futur Théâtre italien, représente des œuvres étrangères dans leurs langues d’origine, et comme le nom du théâtre l’indique, privilégie les opéras d’origine italienne. La spécialisation de l’Académie impériale dans les genres qui lui sont reconnus en 1807 lui accorde une liberté de choix moins grande que le monopole de 1672.

22L’Empereur entend pouvoir intervenir à tout moment dans les activités et la gestion de l’Académie. « Vous ne devez mettre aucune pièce nouvelle à l’étude sans mon consentement », écrit-il au Préfet du Palais en 1807. « Faites toutes vos dispositions pour que les désirs de l’Empereur soient remplis : d’ailleurs, vous savez que ses désirs sont des ordres », ordonne en 1810 le Préfet du Palais au directeur de l’Académie. Napoléon choisit en définitive les œuvres qui sont représentées année après année. Il se fait communiquer pour accord la programmation semaine après semaine et décide de l’ordre des mises à l’affiche.

23En 1806, les propos de l’Empereur sur la gestion de l’Académie de musique frappent d’abord par leur cynisme. « Il faut soutenir un établissement qui flatte la vanité nationale. On peut l’aider sans recourir à un nouvel impôt; il n’y a qu’à protéger l’Opéra aux dépens des autres théâtres par certains privilèges. » (Chaillou, 1992, p. 28). L’institution léguée par la révolution est financièrement mal en point.

24À partir de 1807, une exécution équilibrée du budget est requise. Napoléon prend trois décisions d’ordre financier. Il décide de plafonner le budget annuel de l’Académie à 1400000 francs. Ce sera le cas jusqu’à 1814, à plus ou moins 5 % près. La subvention versée est de l’ordre de 800000 francs, soit 55 % du budget, avec un pic de 61 % en 1807, année du Triomphe de Trajan. L’Em-pereur décide que les autres théâtres parisiens contribueront au financement des trois principales scènes à vocation nationale, l’Académie impériale de musique, le Théâtre Français, et le Théâtre de l’Odéon. Sur la base d’un rapport alors demandé au Conseil d’État, la structure comptable de l’Académie isole en 1811 le coût des nouvelles mises, c’est-à-dire des créations et des nouvelles productions, des coûts techniques en général. À celles-ci correspond une seconde subvention de la Maison de l’Empereur, qui ne dépassent jamais 5 à 6 % du budget total.

25La direction doit tout à la fois plaire au public et choisir en conséquence, avec l’accord au moins tacite de l’Empereur, les œuvres mises à l’affiche, veiller à une production artistique alourdie par le luxe requis des spectacles, assurer enfin une gestion financière aussi maîtrisée que possible, objectifs qui semblent contradictoires. Les directeurs de l’époque sont affaiblis par l’instabilité de leur position. Ainsi que l’écrit Bonnet de Treiches : « Ne serait-il pas préférable de donner au directeur une existence fixe et durable ? Assurés de ne pouvoir être arraché à ses fonctions que pour des motifs fondés, pour des fautes évidentes, il apporterait plus de zèle à ses travaux, plus de suite à ses plans d’amélioration, plus d’énergie dans ses moyens de direction. » (Bonnet de Treiches, 1802).

4. Une création bouillonnante

26En France comme en Europe, la création artistique bouillonne. Dans le domaine lyrique, Haendel à Londres et Gluck à Paris comme dans plusieurs capitales d’outre-Rhin ont déjà acquis leur première célébrité. C’est aussi, outre-Rhin, l’époque des opéras de Haydn, de Mozart, du Fidelio de Beethoven, encore très peu connus à Paris; le temps du succès pour Paisiello et Paer et, dès 1811, de Weber et de Rossini dans leurs pays respectifs. Les œuvres de Paisiello, Paer et Rossini, deviendront rapidement populaires à Paris sur des scènes autres que celle de l’Académie impériale.

1. Des règles du jeu contractuelles définies par l’État

29L’exploitant est lié par le cahier des charges signé avec l’État. Il accepte les objectifs fixés sur le nombre de spectacles annuels, le rythme d’exploitation du théâtre, le nombre d’œuvres nouvelles lyriques et chorégraphiques à créer par périodes convenues. Il s’astreint à diverses charges d’entretien du théâtre mis à sa disposition. Il accepte des obligations vis-à-vis des artistes et des personnels qui, avec le temps, deviennent de plus en plus contraignantes et coûteuses en termes d’effectifs, de niveaux de rémunérations et de conditions de travail. En contre-partie de l’ensemble de ces obligations, il reçoit une subvention dont le cahier des charges fixe le montant en valeur absolue jusqu’à la fin des années 1930.

30« L’entrepreneur sera tenu de maintenir l’Opéra dans l’état de pompe et de luxe convenable à ce théâtre national. » dispose l’article 4 du premier cahier des charges. En 1871, les termes de luxe et de pompe sont remplacés par ceux de dignité et d’éclat. En 1879, l’article 1 du cahier des charges dispose, en parfaite cohérence avec la nouvelle salle du Palais Garnier inaugurée en 1875, que « Le directeur sera tenu de donner aux représentations de l’académie nationale de musique la splendeur qu’il convient à la première scène lyrique française… L’Opéra… devra se distinguer des autres théâtres par la supériorité des artistes du chant, de la danse et de l’orchestre. Les décors devront être exécutés dans les ateliers les plus en renom; les costumes seront dessinés par les artistes les plus habiles. En un mot, le directeur devra faire tous les sacrifices qui lui seront imposés par le respect de l’art [3] ».

31L’État entend favoriser la création continue d’œuvres nouvelles, lyriques et chorégraphiques, en particulier françaises.

32Les concédants de 1831 [4] prolongent d’abord la réglementation stricte du Premier Empire. Ils conjuguent le principe de spécialisation des genres réaffirmé en 1807 et l’obligation faite an concessionnaire de créer régulièrement un nombre convenu d’œuvres nouvelles. De 1831 à la fin des années 1880, l’un des âges d’or de la création lyrique, les cahiers des charges déterminent, comme le faisait le décret de 1807, les types d’œuvres dont l’Opéra de Paris détient la spécialité, pour ne pas dire le monopole : le « grand opéra, avec récitatif à orchestre, en deux, trois, quatre ou cinq actes, avec ou sans ballet, le ballet pantomime en un, deux, trois, quatre ou cinq actes ». En revanche, l’Opéra de 1831 doit se limiter à la seule exploitation des genres qui lui sont attribués. La formulation varie, des souplesses sont possibles mais l’obligation de créer des œuvres nouvelles demeure constante de 1831 à 1931.

33Cette obligation se double après 1870 d’une protection accordée aux compositeurs de musique, grands prix de l’Académie de Rome, qui se voient reconnaître un droit de représentation sur la scène de l’Opéra de Paris. Le directeur de l’Opéra qui refuserait de produire l’œuvre sélectionnée par un jury désigné par le ministre devrait alors dédommager financièrement l’auteur malheureux. Les modalités de cette obligation s’allègent avec le temps, singulièrement après la Première Guerre mondiale, mais demeurent.

34À la priorité de création d’œuvres nouvelles s’ajoute rapidement la demande de l’État d’assurer la conservation et la reprise d’œuvres entrant dans le patrimoine de l’Académie. Le terme de répertoire figure dans les cahiers des charges dès la seconde partie du XIX^e siècle.

35Les obligations de création d’œuvres nouvelles de l’Opéra de Paris sont dans l’ensemble respectées. Elles ne préjugent évidemment pas de l’accueil du public, critère qui demeure décisif dans le maintien des œuvres à l’affiche.

36La subvention, dont l’État fixe le principe et le montant, est censée concourir « à la prospérité du théâtre ». Son montant est clairement lié au nombre de spectacles exigé et aux créations d’œuvres nouvelles. Si le directeur ne respecte pas ses obligations dans l’un ou l’autre de ces deux domaines, diverses clauses prévoient une diminution de son montant et, en dernière extrémité, la dénonciation possible de la concession par l’État.

37L’État joue, comme dans le passé, un rôle de prescripteur des dépenses de personnels, en particulier des musiciens, des danseurs et des artistes des chœurs. De 1831 à 1939, les obligations du cahier des charges évoluent. On y constate, d’abord, une augmentation régulière mais raisonnable des effectifs des trois formations artistiques. Des indications sur les niveaux de rémunérations – salaires de débuts de carrières, salaires de fins de carrières – sont progressivement introduites pour chacune des catégories d’artistes; dans le cas de l’orchestre, pour chaque pupitre; dans celui des danseurs, par niveaux hiérarchiques.

38L’État intervient aussi sur les recettes. Dès la seconde partie du XIX^e siècle, le directeur perd la liberté de fixer seul le prix des places de l’Opéra. Aux dispositions libérales du cahier des charges de 1831, succède soit une obligation d’information permanente de l’État sur le prix des places, soit, dès 1847, leur fixation pure et simple dans le cahier des charges.

39Le même contrat de concession qui contraint le directeur à diverses dépenses obligées l’incite également à une gestion prudente. Des obligations minutieusement établies s’imposent à lui pendant la durée de son mandat et, en particulier : montant des assurances à acquitter; participation aux dépenses d’entretien du bâtiment; inventaires en début et fin de concession; obligation de laisser les costumes, décors et accessoires des productions dans leur état et pour leur montant d’origine, sauf accords avec le Commissaire du gouvernement. Ces dispositions, qui doivent être conciliées avec les obligations de création d’œuvres nouvelles, incitent le directeur à une gestion conservatoire des productions existantes. Elles ne lui permettent pas, sauf à en financer lui-même le coût, de faire table rase du passé. La dimension contractuelle des cahiers des charges révèle la préoccupation d’anticiper au mieux toutes les obligations mises à la charge du concessionnaire et de prévoir les sanctions, en l’occurrence pécuniaires, qu’il encourt en cas de non respect.

2. L’âge d’or du statut de directeur de l’Opéra

40Dans la logique de la concession, la direction de l’Opéra de Paris entre 1831 et 1939 est sans le moindre doute une fonction établie et reconnue. Bâtie pour une bonne part sur la motivation financière du directeur entrepreneur, la concession est accordée pour une durée raisonnablement longue de sept ans que les mandats souvent renouvelés dépassent souvent. Disposer d’un concessionnaire avisé, le conserver aussi longtemps que possible, telle est, constaté après coup, l’action menée à bien avec plus de bonheur que d’échecs par l’État concédant. Assuré d’un horizon de temps long, le concessionnaire peut et doit s’investir dans tous les aspects de la vie de l’institution s’il veut à la fois assurer la réussite de ses activités artistiques et tirer bénéfice de sa gestion financière.

41Le directeur reçoit le bénéfice de la concession à titre personnel. Il ne peut ni la sous traiter, ni la rétrocéder : souvenir peut être des vicissitudes du privilège du XVIII^e siècle sans cesse monnayé, revendu, loué au détriment de l’institution. Dans certaines occasions, l’État accepte ou impose une équipe de direction de deux voire trois têtes comme en 1847 et en 1879. Si tous les directeurs préfèrent ne pas partager leur pouvoir, les expériences de pouvoir partagé sont loin d’être systématiquement négatives. La responsabilité financière de la concession n’est cependant jamais partagée entre eux.

42Le statut financier du directeur comporte cinq aspects distincts : le montant de la caution exigée, la rémunération assurée, la mise à sa disposition temporaire du bâtiment et des ressources de tous ordres qui l’accompagnent, la définition des risques et périls auxquels il s’expose, les conditions de rupture du contrat de concession, enfin, à l’initiative soit du directeur soit de l’État selon les cas.

43L’État s’assure d’abord de la solvabilité du directeur, conformément au principe même de la concession. En pourcentage du budget, la caution varie de 13 % en 1847 à 18 % en 1933. Jusqu’à 1901, le cahier des charges fixe le montant de la rémunération du directeur. De 25000 francs par an en 1847, elle passe à 40000 francs en 1891, niveau qui est encore le sien en 1901. Des frais de voiture de 5000 francs et de logement de 8000 francs s’y ajoutent. À partir de 1911, les cahiers des charges ne traitent plus de la rémunération du directeur.

44Le cahier des charges protège le directeur en cas de détérioration passagère ou durable de l’exploitation de l’Opéra. Jusqu’à la veille de la Première Guerre mondiale, si les pertes atteignent 125 % du montant de la caution déposée par le directeur, celui-ci a la possibilité de se retirer, défalcation faite d’éventuels bénéfices antérieurs. Si le montant de la subvention convenu par le cahier des charges n’est pas assuré, en totalité ou en partie du fait du Parlement, le directeur peut encore demander qu’il soit mis un terme à la concession. En revanche, selon les termes du cahier des charges, l’insolvabilité ou la situation de faillite personnelle du directeur constitue un cas de retrait de la concession de même que la fermeture non justifiée du théâtre, et le non-respect des obligations de standing requis.

3. Une gestion équilibrée jusqu’à la Première Guerre mondiale

45De bons résultats économiques accompagnent les quatre-vingts premières années de la concession. On les constate jusqu’en 1910 pour peu que l’institution soit dirigée avec le talent et le flair requis.

46La concession sera finalement victime de la révolution industrielle et de la « loi de Baumol ». L’augmentation de la productivité du travail, en progression constante pendant toute la période et qui s’accélère rapidement à partir de 1920 comme le montre la figure 4, génère de fortes augmentations des charges salariales auxquelles l’Opéra n’échappe pas. Sur longue période (1831-1991), les dépenses suivent grosso modo la montée de l’indice de productivité du travail [5].

47Dans un domaine d’activité, celui des arts vivants, où les gains de productivité sont plus faibles que dans l’industrie ou l’agriculture, le personnel doit batailler pour obtenir une évolution de revenus alignée sur celle de l’ensemble des salariés. L’augmentation des coûts salariaux sans contrepartie en matière de gain de productivité se traduit par un alourdissement des coûts relatifs de l’opéra et par l’obligation faite à l’État d’intervenir financièrement de façon croissante (Baumol et Bowen, 1966). Ces phénomènes – conflits sociaux, poussée des salaires et intervention croissante de l’État – et leurs conséquences économiques représentées sur la figure 4 vont marquer tout le XX^e siècle.

Figure 3

Coûts de l’Opéra et productivité du travail

Figure 3 – Coûts de l’Opéra et productivité du travail Sources: Toutain (1997, p. 5-136) et Marchand et Thélot (1991, p. 142-146).

Coûts de l’Opéra et productivité du travail

4. Un bilan artistique mitigé

48Les directeurs, motivés parce qu’assurés de responsabilités effectives et de mandats longs, ont été pour la plupart d’entre eux de véritables hommes de théâtre, aussi impliqués dans la mise sur pied et la représentation des spectacles que dans la gestion du théâtre. La longueur des mandats des trois derniers concessionnaires, Pedro Gailhard, André Messager et Jacques Rouché, a été de pair avec une ouverture plus grande de l’Opéra de Paris à de nouvelles œuvres lyriques et chorégraphiques.

49La détermination du choix des œuvres et du nombre des mises à l’affiche n’obéit pas seulement aux visions personnelles des directeurs de l’Opéra, ni à la seule logique commerciale et financière. L’État entendait organiser, en particulier après 1870, des protections marquées au profit des compositeurs français d’œuvres lyriques. Au XX^e siècle plus qu’au milieu du XIX^e, les directeurs ont avec conviction ou bonne volonté relayé ces protections inscrites dans les cahiers des charges. Dans leur mise en œuvre, elles ne sont pas indépendantes de compromis avec certains compositeurs français titulaires de responsabilités dans les organismes officiels (Conservatoire de Paris, Institut, etc.) ou reconnus en raison de leur notoriété. Face aux créations proposées à l’Opéra ou aux œuvres nouvelles disponibles, l’attitude des directeurs successifs oscille. La croyance dans la supériorité du grand opéra et des possibilités ouvertes par les nouveaux ballets n’incite pas les directeurs d’avant 1865 à un très grand dynamisme dans leur politique de création. La production d’œuvres nouvelles coûte plus cher à l’Opéra de Paris qu’ailleurs. Le Théâtre lyrique municipal fait davantage œuvre de novation. À partir de la fin du XIX^e siècle, une attitude d’ouverture internationale se fait progressivement jour qui équilibre sinon un sentiment de supériorité nationale, en tout cas les obligations des cahiers des charges vis-à-vis des compositeurs français. L’accueil du public a été déterminant dans le maintien des mises à l’affiche des œuvres les plus populaires, quelles que soient leurs origines nationales. Dans la seconde partie de la concession, les œuvres de Wagner, R. Strauss et le Boris de Moussorgski triomphent et gagnent la bataille de l’affiche de l’Opéra de Paris au côté du Faust de Gounod. Les réussites non moins éclatantes de Saint Saens et de Reyer paraissent, avec le recul, plus temporaires. Le succès des plus grands opéras de Mozart et la production de plusieurs d’entre eux restent à assurer. Une partie seulement des répertoires russe et italien a conquis la scène de l’Opéra.

Figure 4

Les principaux indicateurs économiques de la concession (1831-1941)

Figure 4 – Les principaux indicateurs économiques de la concession (1831-1941) Source: Gourret (1984).

Les principaux indicateurs économiques de la concession (1831-1941)

Figure 5

Le régime de la concession 1831-1939

Figure 5 – Le régime de la concession 1831-1939 Modes de gouvernance – Relations contractuelles entre l’État et de directeur – Obligations définies par l’État – Directeur autonome et responsable dans le cadre des règles contractuelles – Mandat long et stable – Influence accrue du personnel Réussite artistique sur la gestion de l’Opéra – Volume de production très élevé et croissant – Créations d’œuvres nouvelles et conservation d’un répertoireIntensité de la création artistique – Audience importante– Exceptionnelle Réussite économique – Gestion équilibréeEnvironnement – Prépondérance des recettes directes d’activités– Productivité du travail en forte – Financements publics constantsaugmentation au XXe siècle

Le régime de la concession 1831-1939

1. L’affaiblissement de la production lyrique

51Entre 1944 et 1989, le nombre de spectacles présentés chaque année tend à diminuer avec le temps et cette diminution va de pair avec de grandes irrégularités de leur nombre, souvent provoquées par l’insuffisance de moyens financiers et scandées par des fermetures temporaires de l’une ou l’autre salle. Dans les faits, la création d’œuvres nouvelles n’est plus une raison d’être de l’Opéra de Paris aussi marquée qu’au cours des cent cinquante années précédentes.

52Les premières saisons de l’après guerre ne manquent pas de brio. Le nombre des spectacles présentés et les modes de production artistiques rappellent ceux d’avant 1939. En 1948,236 spectacles sont proposés, 191ouvrages lyriques avec 20 titres, auxquels s’ajoutent 45 spectacles chorégraphiques. La programmation lyrique est éclectique : 7 opéras français, 3 Italiens, 5 opéras de Wagner, deux de Mozart, Fidelio, Peter Grimes et Boris Godounov. En 1951, 28 œuvres lyriques sont à l’affiche et 220 spectacles lyriques proposés. En 1960, 30 titres lyriques et 230 spectacles au total ! Jusqu’à 1956, l’Opéra offre des spectacles douze mois sur douze, comme du temps de la concession.

53Le rythme de l’activité se dégrade au cours des années 1960. La programmation se resserre sur un nombre plus restreint d’œuvres. En 1965, le nombre de titres lyriques n’atteint que 17 et le nombre de spectacles 180. Les grands opéras de Meyerbeer, Halévy, et le « Guillaume Tell » de Rossini, qui ont fait les beaux jours de la concession au XIX^e siècle et massivement contribué à son chiffre d’affaires, ont quasi-ment disparu de l’affiche.

54Pendant les sept années de l’ère Liebermann, 756 spectacles lyriques sont présentés : 35 œuvres au Palais Garnier, selon les standards dits du festival permanent et 17 œuvres ou ensembles d’œuvres salle Favart, remise à la disposition de l’Opéra de Paris en 1975. Un répertoire de productions est constitué, dont la presque totalité disparaîtra au cours des années 1980.

2. L’explosion des coûts

55De nombreux facteurs sont à l’origine d’une flambée des coûts à l’Opéra de Paris. Certains comme l’inflation ou l’augmentation des niveaux de vie ne sont pas propres aux maisons d’opéras. D’autres comme la transformation des politiques de production sont incontournables pour les opéras qui veulent conserver ou retrouver leur rang.

56De 40 millions de francs en 1966, le budget de l’Opéra passe à 140 millions en 1977, soit une augmentation de 250 %, et la sub-vention de l’État de 32,5 à 124 millions pendant la même période, soit une croissance de 280 %.

57Pour isoler les effets purement monétaires de cette évolution, on peut analyser l’évolution des données économiques de l’Opéra de Paris en monnaie constante comme proposé sur la figure 6. De 1951 à 1991, les dépenses totales, les recettes et les subventions calculées en monnaie constante sont multipliées par un coefficient supérieur à 4 sensiblement équivalent au taux d’augmentation de la productivité du travail sur la même période (cf. figure 3). En pourcentage des dépenses totales, la subvention passe de 62,5 à 69 %. De quoi engendrer l’inquiétude, voire la défiance, des autorités de tutelle.

3. Les embarras et hésitations de la tutelle

58L’abandon de la concession renforce les responsabilités et les pouvoirs de l’État vis-à-vis de l’Opéra de Paris. Après 1944, les relations des représentants de l’État et des administrateurs généraux successifs de l’Opéra entrent pour diverses raisons dans une phase d’incompréhension et de conflits : objectifs mal définis, non contractualisés, difficiles à contrôler.

59Les objectifs opérationnels simples et quantifiés de la concession sont oubliés. Ni la loi du 14 janvier 1939, créant la Réunion des théâtres lyriques nationaux, ni le décret du 11 mai 1939 dont les dispositions se substituent désormais à celles des cahiers des charges d’avant 1939 ne définissent plus ni le nombre des spectacles représentés chaque année, ni celui des obligations de création d’œuvres nouvelles. Le décret du 8 février 1978, dans son article 3, se limite à l’énoncé d’une raison d’être très générale : « Le Théâtre national de l’Opéra de Paris a pour mission de rendre accessible au plus grand nombre les œuvres du patrimoine lyrique et chorégraphique et de favoriser la création et la représentation d’œuvres contemporaines. À cet effet, il présente des spectacles tant à Paris qu’en province ou à l’étranger et s’attache à diffuser ses productions par les moyens audiovisuels. Il contribue à la formation et au perfectionnement des chanteurs et des danseurs. D’une manière générale, il participe au développement de l’art lyrique et chorégraphique en France ».

Figure 6

L’Opéra de Paris en chiffres (1951-1991)

Figure 6 – L’Opéra de Paris en chiffres (1951-1991)

L’Opéra de Paris en chiffres (1951-1991)

60L’absence de quantification altère la définition des objectifs. Rendre accessible au plus grand nombre les œuvres du patrimoine lyrique et chorégraphique et sauvegarder le patrimoine ? Certes, mais sans qu’un nombre plancher de spectacles par saison ou par année civile soit arrêté comme avant guerre, et sans que ni leur répartition entre œuvres lyriques et chorégraphiques, reprises et nouvelles productions, ni leur distribution entre les deux salles du Palais Garnier et de la salle Favart ne soit précisée. Moins efficaces qu’au temps de la concession, les instruments juridiques utilisés par l’État pour orienter l’évolution et les activités de l’Opéra de Paris revêtent désormais un caractère unilatéral. Pour compléter les textes réglementaires qui définissent la raison d’être de l’Opéra, son organisation et le rôle de ses instances dirigeantes et la répartition des pouvoirs avec l’État, un cahier des charges épisodique [6] subsiste, renouvelé à intervalles irréguliers. Mais à la différence du cahier des charges de la concession qui était signé par le concessionnaire, le texte d’après guerre n’engage plus contractuellement et personnellement les administrateurs généraux de l’Opéra. Parfois adopté, mais pas toujours, par le conseil d’administration de l’Opéra, il ne constitue plus une référence. C’est une perte d’efficacité décisive par rapport au cahier des charges de la concession.

61Sans doute parce qu’ils connaissent mal les conditions de fonctionnement de l’Opéra de Paris et des maisons d’opéra étrangères, qui évoluent davantage entre 1960 et 1990 qu’au cours des quatre-vingts années précédentes, les représentants de l’État agissent en utilisant les moyens d’action qu’ils maîtrisent : faire et défaire les dirigeants; mettre un surcroît de moyens financiers à leur disposition ou les réduire; exercer un contrôle a priori sur le fonctionnement quotidien de la maison qui ne disparaîtra qu’en 1994, surveiller autant qu’ils le peuvent la gestion des personnels artistiques et techniques par une maîtrise des effectifs, des rémunérations et des statuts.

62Ces difficultés ne simplifient pas la recherche de solutions aux problèmes professionnels que posent de façon de plus en plus aiguë la production artistique, le coût et le financement de l’institution, l’organisation du travail, la gestion des rémunérations des artistes et des personnels de l’Opéra. Les administrateurs généraux ne sont pas incités à s’engager dans l’amélioration de la gestion de l’institution. L’État doit régulièrement réajuster en hausse la subvention versée à l’Opéra, sans conviction sur le bien fondé de la dépense. Daniel Lesur, qui assure l’intérim de la fonction pendant les dix-huit mois qui précédent l’arrivée de Rolf Liebermann, rapporte à Marcel Landowski, mi-cynique, mi-amer : « La tâche de l’administrateur est extrêmement facile : il n’a qu’à s’asseoir à une petite table dans son grand bureau; d’un côté siègent les représentants syndicaux; de l’autre, le contrôleur financier, et tout se règle entre eux : l’administrateur est sans pouvoir, il les écoute et compte les points : ils sont malheureusement toujours contraires à l’intérêt de l’art lyrique. » (Landowski, 1975, p. 72).

4. L’affaiblissement des fonctions de direction

63La fonction de l’administrateur général de l’Opéra de Paris, titre qui remplace celui de directeur, demeure sans doute prestigieuse. Instable, elle n’est cependant plus comparable en notoriété, en reconnaissance, en responsabilités, en crédibilité à celle des directeurs de l’ancienne concession.

64Avant 1993, à deux reprises, l’État fait appel à des dirigeants choisis pour leurs capacités estimées de management, en particulier artistique, pour remettre l’Opéra de Paris en bon ordre de marche et lui faire retrouver un rang international : Rolf Liebermann en 1972 et Pierre Bergé en 1988.

65Avant et après Rolf Liebermann, les administrateurs généraux se succèdent à un rythme rapide. Ils ne détiennent plus les mandats longs de leurs prédécesseurs. Cette instabilité explique à son tour leur insuffisante crédibilité. En quarante-trois ans, le poste est occupé onze fois par des hommes dont la durée moyenne des mandats est inférieure à quatre ans. L’instabilité se poursuit après 1980. La qualité des hommes n’est pas davantage en cause qu’aux périodes antérieures. Malgré les insuffisances du statut de la fonction, celle-ci continue à attirer, voire à fasciner. Les personnalités, les origines professionnelles, les motivations des candidats retenus diffèrent mais aucun, professionnel de la production lyrique ou non, ne dispose de l’ensemble des atouts nécessaires au complet accomplissement de son métier.

66Les administrateurs généraux se savent fragiles et éphémères. Ils hiérarchisent leurs priorités. Conscients de la faiblesse de leurs pouvoirs, des difficultés de la gestion de la maison et de l’inertie de l’État, ils ne sont guère incités à s’atteler sérieusement aux problèmes d’organisation interne et à consacrer une part trop importante de leur temps aux problèmes professionnels du théâtre. Ils s’appliquent avant tout à la réalisation des spectacles, estimant que leur notoriété, leur place dans l’histoire de l’Opéra dépend d’abord des productions auxquelles leurs noms resteront liés. Le succès des Indes Galantes est associé à la direction de Maurice Lehmann, celui de la Carmen de 1962 à celle de A. M. Julien, celui des 52 productions nouvelles présentées au Palais Garnier et à la Salle Favart entre 1972 et 1978 à l’action de Rolf Liebermann.

67À partir de 1977, l’organisation des pouvoirs de la direction de l’Opéra est fondée sur une doctrine contestable qui divise et répartit les pouvoirs de management de l’Opéra de Paris entre plusieurs de ses dirigeants. L’invention du tandem formé par un saltimbanque et un géomètre date du début des années 1970. Elle doit permettre à l’État de disposer de solutions miracles pour gérer les institutions culturelles dont la conduite n’entre pas dans ses savoir-faire traditionnels. Des saltimbanques, seuls capables d’assurer la programmation d’une maison d’opéra ou d’une chaîne de télévision, s’avèrent incontournables. Il faut malheureusement, le plus souvent, déplorer leur irresponsabilité et leur incapacité financière et sociale. Seuls les géomètres sont réputés administrer correctement. Puisqu’il est impossible de faire l’impasse sur les saltimbanques, on leur adjoindra des géomètres, le plus souvent hauts fonctionnaires, de plus en plus tentés d’investir les grandes institutions culturelles. Ainsi les domaines administratifs, financiers et sociaux seront-ils maîtrisés.

68Cette conception ignore évidemment le besoin d’une autorité exécutive rassemblée dans les mêmes mains. Au risque de se contredire, François Bloch Lainé et ses collaborateurs en ont l’intuition fugitive, et peut être le regret, lorsqu’ils estiment, dans le volet social de leur rapport que « l’Opéra est une entreprise sans chef d’entreprise. Que l’Opéra de Paris soit une véritable entreprise n’est pas niable. Que cette entreprise soit dépourvue d’un homme que l’on puisse considérer comme un chef d’entreprise, au plein sens du terme, n’est pas non plus niable » (Rapport Bloch Lainé, 1977, p. 102).

69Daniel Lesur, qui assure l’intérim de la fonction pendant les dix-huit mois qui précédent l’arrivée de Rolf Liebermann, rapporte à Marcel Landowski, mi-cynique, miamer : « La tâche de l’administrateur est extrêmement facile : il n’a qu’à s’asseoir à une petite table dans son grand bureau; d’un côté siègent les représentants syndicaux; de l’autre, le contrôleur financier, et tout se règle entre eux : l’administrateur est sans pouvoir, il les écoute et compte les points : ils sont malheureusement toujours contraires à l’intérêt de l’art lyrique. » (Landowski, 1975, p. 72).

5. L’État stratège par volonté et par défaut

70À la fin des années 1960, Marcel Landowski, chef du nouveau service de la musique du ministère de la Culture entreprend avec succès de convaincre les ministres de la culture successifs, André Malraux, Edmond Michelet puis Jacques Duhamel de permettre à l’Opéra de Paris de redevenir la grande maison qu’elle a été à diverses périodes de son histoire.

71Le choix du gouvernement pour transformer l’Opéra de Paris se porte sur le compositeur suisse Rolf Liebermann, alors directeur de l’Opéra de Hambourg. L’ère Liebermann, entre 1973 et 1980, laisse le souvenir d’un ensemble exceptionnel de spectacles, ovationnés par le public. Ombre fâcheuse pour l’État : les coûts s’envolent. Comme au cours de la période 1930-1939, l’écart entre les dépenses et les ressources se creuse, due pour une large part cette fois-ci à la croissance des coûts de production.

72La montée des coûts de l’Opéra de Paris entre 1972 et 1975 déclenche l’un des contrôles les plus complets et rigoureux qu’ait connu l’institution dans son histoire. Avec la mission de contrôle et de propositions présidée par François Bloch Lainé débute une nouvelle étape de l’histoire de l’Opéra de Paris. Le rapport condamne sans appel le Palais Garnier comme théâtre lyrique (Dupechez, 1984, p. 307-309), définit les modalités de la division des pouvoirs de sa direction, contient enfin l’ensemble des analyses et propositions qui conduiront au projet d’Opéra Bastille. La notoriété de François Bloch Lainé au sein de l’administration française, son autorité morale et son prestige assurent d’autant plus de retentissement à ses conclusions.

73La mission Bloch Lainé condamne la vocation du Palais Garnier dans le domaine lyrique et propose de limiter ses activités à la chorégraphie. « L’art lyrique doit aujourd’hui sortir du Palais Garnier. Forme d’art naturellement coûteuse, l’art lyrique trouve au Palais Garnier les conditions optimales pour cumuler la démocratisation minimale et la dépense maximale, le plus faible nombre de spectateurs et le plus grand faste des spectacles, les charges d’exploitation les plus lourdes avec le pourcentage de recettes propres les plus faibles malgré le prix des places le plus élevé. » (Rapport Bloch Lainé, p. 151).

74Plus de trois siècles après que Carlo Vigarani ait construit sur l’actuel emplacement de l’arc de triomphe du carrousel un théâtre de près de 6000 places où le jeune Louis XIV apparut le 7 février 1662 à l’occasion de la création de l’Ercole amante de Cavalli (Jérôme de la Gorce, 2005, p. 24), près d’un siècle après la floraison de projets et de tentatives de théâtres lyriques populaires à Paris, la décision de construire l’Opéra Bastille s’inscrit concrètement dans le vieux débat français sur la démocratisation de l’accès à l’art lyrique. « La mission est convaincue que la solution réside dans la construction à Paris, si possible au cœur de la ville, d’un grand Opéra moderne de 3000 places. La construction d’un tel équipement est seule capable de répondre à l’expansion de l’art lyrique, en permettant un quadruplement du nombre de spectateurs en même temps qu’une très importante diminution du prix des places. » (Rapport Bloch Lainé, 1977, p. 7).

75Même si les ambitions élevées des concepteurs de la nouvelle salle ne sont pas complètement réalisées la réussite de l’Opéra Bastille sur le terrain de l’audience et du nombre de spectacles est à mettre au crédit de l’État stratège.

6. L’alourdissement des spectacles et l’explosion des coûts de production artistiques

76Les productions d’avant 1939 utilisent encore massivement les toiles que l’on appuie (que l’on monte) ou que l’on charge (que l’on descend). Dès la fin des années 1960, les décors en dur tendent à se généraliser. L’organisation du travail de plateau doit prendre en compte cette innovation sur la scène d’un théâtre qui s’y prête mal. L’extrême limitation des capacités de stockage des décors et l’éloignement des magasins du boulevard Berthier rendent nécessaire des transports coûteux en temps et en argent. La pente de 5% de la scène oblige à des ajustements délicats en termes de sécurité. Le travail des ateliers et des machinistes doit en tenir compte.

77Face aux exigences nouvelles de la production artistique, les ressources scéniques du Palais Garnier s’avèrent insuffisantes, ce que l’on déplorait déjà bien avant la Seconde Guerre mondiale. Il manque à l’Opéra Garnier une salle de répétitions pour l’orchestre et, malgré la taille de la scène, l’insuffisance des dégagements complique voire interdit l’alternance. Sauf à se contenter de toiles peintes, il est presque impossible de préparer un spectacle dans la journée et d’en jouer un autre le soir.

78L’organisation traditionnelle et historique du travail de plateau impose des rigidités coûteuses. Les techniciens et leurs représentants affirment leur attachement à la formule rigide de trois équipes qui se relaient de sept heures du matin à minuit. Acceptable avec des reprises dépourvues ou presque de répétitions, un rythme d’activité régulier et des productions homogènes, ce mode d’organisation du travail est mal adapté aux exigences des nouveaux modes de production qui se font jour au milieu des années 1960.

7. Une perte de contrôle sur des ressources clés

79La troupe permanente de chanteurs est supprimée une première fois par Marcel Landowski en 1971, puis définitivement en 1982 après une tentative avortée de reconstitution tentée par Bernard Lefort.

80Jusqu’au milieu des années 1960, les opéras étaient généralement chantés dans la langue du pays : Mozart, Moussorgski et Verdi en allemand à Munich, en anglais à Londres, en français à Paris. Ces pratiques allaient de pair avec l’invitation de troupes étrangères qui chantaient dans leurs langues d’origine. À partir de la décennie 1970, toutes les grandes maisons d’opéras font progressivement le choix de faire chanter les œuvres dans leur langue d’origine. À Paris, l’absence de choix clair conduit les chanteurs de la troupe à opter les uns pour l’apprentissage du chant en allemand et en italien, les autres pour la poursuite exclusive du chant en langue française. Les premiers cherchent des engagements temporaires à l’étranger. Ils deviennent de ce fait moins disponibles pour les distributions du Palais Garnier, à une époque où le plus grand nombre des mises à l’affiche se décide dans les quinze jours à trois semaines qui précédent la représentation.

81Les seconds ne suffisent pas toujours à assurer les distributions des œuvres mises à l’affiche. Personne n’est satisfait, ni ceux des chanteurs qui auraient pu être distribués s’ils avaient été disponibles, ni les présents auxquels des chanteurs étrangers sont préférés, ni les directions successives du théâtre qui sont victimes de leur incapacité à fixer une ligne d’action et accentuent l’individualisme des comportements au sein de la troupe.

82Le Palais Garnier de l’après-guerre possède la particularité de laisser aux producteurs extérieurs – metteurs en scène, décorateurs, éclairagistes – une grande liberté de générer des dépenses de production sans cadrage préalable. On fait peu, mais on veut pouvoir faire magnifiquement. Cette liberté prend diverses formes : dépassement des devis lorsqu’il en existe, mobilisation du temps de travail des équipes techniques au-delà des horaires admis, liberté de multiplication du nombre de services et de répétitions. En 1977, le rapport Bloch Lainé (1977, p. 105) commente avec une particulière sévérité des pratiques qui excluent calendriers et parfois même devis, génèrent surcoûts et effets pervers. Le personnel a… le sentiment que l’expansion rapide du budget ne l’a pas directement concerné mais a surtout servi à rémunérer les exigences et les fantaisies des artistes et des créateurs. Ces pratiques perturbent les conditions de travail des personnels de plateau. Elles déclenchent tôt ou tard des demandes de contre-parties auxquelles chefs de services et directions ont peu d’arguments à opposer puisque la hiérarchie a laissé metteurs en scène et producteurs extérieurs libres d’agir comme ils l’entendaient.

8. Le ralentissement de la création et la mondialisation de l’art lyrique

83L’environnement lyrique et artistique se transforme, en France comme dans d’autres pays d’Europe et d’Amérique du nord. La création d’œuvres lyriques populaires, c’est-à-dire propres à attirer et à fidéliser le public, si puissante et féconde au XIX^e siècle diminue au cours du XX^e siècle. Cette évolution affecte d’une façon ou d’une autre toutes les grandes maisons d’opéras du monde qui, de ce fait, tendent vers des standards de production lyriques qui se ressemblent. Seul un petit nombre parmi elles, allemandes et autrichiennes pour la plupart, maintient une programmation fondée sur l’exploitation de leurs répertoires. À la fin des années 1960, la plupart se tournent vers la stagione, c’est-à-dire la production d’un nombre limité d’ouvrages chaque saison, chacun d’entre eux présentés à la suite les uns des autres, ou en alternance de deux ou trois. La facilité des transports, la diffusion par le disque, la radio puis la télévision accélèrent une mondialisation croissante de l’art lyrique.

Figure 7

La tutelle embarrassée de l’État (1945-1993)

Figure 7 – La tutelle embarrassée de l’État (1945-1993) Modes de gouvernance – Stratégie définie unilatéralement par l’État – Objectifs vagues et non quantifiés – Affaiblissement de la fonction de Direction – Partage du pouvoir entre « géomètres » et « saltimbanques » Réussite artistique – Mandat court et de durée incertaine – Volume de production instable et – Fort pouvoir des producteurs décroissant externes – Peu de créations d’œuvres – Politique et dialogue social nouvelles alternant crises et progrès – Audience importante Réussite économique – Forte croissance des coûts deIntensité de la création artistique personnel– Baisse relative des recettes– Faible et mal reçue par le public directes d’activités – Financements publics en croissance constanteEnvironnement – Transformation de la production des spectacles lyriques – Alourdissement des spectacles – Disparition des troupes permanentes – Mondialisation de l’art lyrique

La tutelle embarrassée de l’État (1945-1993)

1. Une production importante et stable

92À l’issue de la montée en puissance de l’Opéra Bastille et après la rénovation du Palais Garnier, le nombre de levers de rideau s’établit de façon stable à plus de 350 par saison. Ils se répartissent entre 180 spectacles lyriques et 140 ballets auxquels il faut ajouter une douzaine de concerts. En moyenne, 25 œuvres lyriques sont proposées au public pendant chaque saison et 7 d’entre elles sont des créations ou de nouvelles productions qui enrichissent le répertoire.

2. La création d’un répertoire lyrique

93À partir de 1995, Hugues Gall crée, en réalité recrée, un répertoire lyrique à l’Opéra de Paris. C’est une révolution par rapport aux pratiques de l’après guerre. En 2004, il laisse un répertoire de quatre-vingts œuvres lyriques. Lors de sa prise de fonctions, les œuvres susceptibles d’être reprises dans les mises en scène, les costumes et les décors créés auparavant se comptent sur les doigts d’une main. Hugues Gall conserve les productions existantes pourvu qu’elles soient économiquement réutilisables à la scène, se garde de tout jugement personnel sur leur esthétique. Il tient à faire preuve de sagesse financière, se place dans une perspective de continuité vis-à-vis de ses prédécesseurs, plus proche en cela de ses collègues d’outre-Rhin que de ses prédécesseurs à la tête de l’Opéra de Paris.

94L’existence d’un répertoire vivant revêt plusieurs dimensions. La première et la plus évidente se confond, production par production, avec l’existence de costumes, de décors et accessoires, dûment stockés, de mises en scènes, d’effets de machinerie, d’éclairages conservés sur des supports vidéo ou des programmes informatiques qui rendent possibles les reprises décidées. La seconde relève de la maîtrise artistique et musicale des œuvres lyriques et chorégraphiques. La qualité musicale d’un orchestre, d’un chœur, d’un ballet se ressent de la connaissance et de la fréquence avec lesquelles ils exécutent un nombre raisonnablement élevé d’œuvres différentes. C’est l’une des explications de l’homogénéité et de la qualité constante de nombre d’orchestres de fosses allemands et autrichiens. La troisième dimension, plus évidente, est d’ordre financier. On dépense évidemment moins en coûts de production si l’on puise davantage dans le répertoire. La vitalité, la capacité d’adaptation, la qualité d’une maison d’opéra dans toutes ses trois dimensions techniques, artistiques et financières se mesure en partie à la variété d’un répertoire vivant, assuré de reprises suffisamment régulières, complété par une politique raisonnée de nouvelles productions. Les traditions de l’Opéra de Paris – le goût pour les grands et nouveaux spectacles et le stress historique des directeurs obsédés par la brièveté statistique de leurs mandats depuis 1945 – poussent à un nombre élevé de nouvelles productions et ne facilitent pas la gestion d’un répertoire vivant. Il faut en revanche admettre que l’équilibre entre reprises et productions nouvelles dépende en partie de la demande et de la capacité d’absorption du public.

95Les quatre-vingts œuvres du répertoire créé appartiennent à toute l’histoire de l’opéra occidental depuis le XVII^e siècle, y compris les créations contemporaines. Parmi les œuvres des XVII^e et XVIII^e siècles [7], figurent, en nombre voisin, les opéras baroques de Rameau, de Haendel et ceux de Mozart. Parmi celles du XIX^e siècle, les opéras italiens, en particulier ceux de Verdi et Puccini, l’emportent en nombre sur les opéras allemands de Wagner et Richard Strauss, les Français et les Russes. Les origines des œuvres du XIX^e siècle sont plus variées, mais les créations, issues de commandes publiques, sont toutes dues à des compositeurs français (Fénelon, Manoury et Dusapin).

96La valeur économique du répertoire constitué à l’Opéra de Paris s’évalue comme celle d’un stock de ressources pouvant être utilisées pour reprendre ultérieurement des spectacles susceptibles de générer des bénéfices. En termes économiques, le répertoire est un actif dont la valeur peut être estimée par la valeur actualisée des cash-flows nets obtenus pendant la durée de vie de l’œuvre en répertoire. Ainsi, grossièrement estimée, la valeur théorique du répertoire de l’Opéra de Paris serait de 120 millions d’euros (Agid et Tarondeau, 2006).

3. Une audience élargie

97En dix ans, l’audience de l’Opéra de Paris double. Les chiffres sont éloquents. En 1992, les spectacles lyriques et les ballets accueillent 430000 spectateurs alors que 710000 personnes se pressent dans les deux salles en 2003 [8]. Sur la même période, le nombre de levers de rideau augmente de 40 %. Dans les deux salles, un spectacle est offert en moyenne chaque soir et le taux de remplissage passe de 76 à 93 %.

4. Une programmation équilibrée

98L’analyse des programmes présentés au cours des dernières saisons montre l’équilibre atteint entre les œuvres les plus populaires du répertoire, qui font l’objet d’un nombre élevé de représentations, et celles dont on pressent qu’elles attireront un public plus restreint, qui seront jouées moins souvent; entre les productions coûteuses et celles moins exigeantes en ressources artistiques et techniques; entre les œuvres classiques et, sinon les œuvres contemporaines, du moins celles qui demeurent inconnues ou peu connues. Cette alchimie permet d’équilibrer coûts variables de production et recettes de billetterie.

5. Des équilibres économiques maîtrisés

99Les coûts fixes du « théâtre en état de marche » sont couverts par des subventions de fonctionnement dont le niveau reste sensiblement constant sur les dix dernières années. Au-delà de ces coûts fixes, les coûts variables de production et de diffusion des spectacles sont couverts par les recettes variables alors que les investissements sont financés par des dotations spéciales.

100En l’absence d’une comptabilité analytique qui ne permet pas encore de répartir les coûts fixes artistiques et techniques entre spectacles lyriques et chorégraphiques, comme entre les salles, on est conduit à une évaluation des coûts de production pour l’ensemble des deux théâtres. Les activités lyriques et chorégraphiques de l’une et l’autre salle ne peuvent être en effet distinguées que par leurs coûts variables de production et par les recettes de billetterie qu’elles génèrent. En euros constants 2002, le coût variable par représentation, qui incluent les coûts de production variables, c’est-à-dire de costumes, décors et accessoires, les coûts de distribution, de figuration et de droits d’auteurs, reste sensiblement constant entre 1998 et 2003 à 137000euros alors que les recettes par représentation sont en légère augmentation. Le prix des places reste stable pour la danse et augmente de 10 % pour les spectacles lyriques sur les six dernières années. En coûts complets hors investissements, chaque spectacle proposé par l’Opéra de Paris, lyrique et ballet confondus, coûte en moyenne 389 000 euros coût qui croît au rythme de l’augmentation de la masse salariale. Ceci revient à dire qu’en moyenne, la part de coûts fixes affectée à chacun des spectacles de l’Opéra est de l’ordre de 252000 euros. Le coût par place vendue évolue de la même façon. Les recettes générées par les activités couvrent environ le tiers des coûts complets. Ce rapport s’améliore dans les dernières années. La remarquable continuité des variables observées montre que les données économiques sont maîtrisées.

6. Une vision partagée et un plan à long terme approuvé

101Pour la première fois dans son histoire, un directeur pressenti de l’Opéra de Paris a proposé des orientations stratégiques et un plan d’action pluriannuel : le nombre et la nature des activités artistiques projetées sur plusieurs années, le mode d’organisation exigé, les financements de l’État estimés nécessaires ainsi que les ressources propres qu’il se faisait fort de rassembler. Fait à coup sûr remarquable, ce programme d’action, approuvé par le gouvernement et régulièrement contrôlé, a été réalisé dans les termes où il avait été prévu. Direction de l’Opéra et représentants de l’État ont tenu leurs engagements respectifs sur la base d’un document contractuel clair et simple.

Figure 8

Les trois équilibres économiques de l’Opéra de Paris

Figure 8 – Les trois équilibres économiques de l’Opéra de Paris

Les trois équilibres économiques de l’Opéra de Paris

7. Une liberté de création encadrée

102Les relations entre artistes et managers ont toujours été conflictuelles. Privilégier le respect des contraintes posées par les seconds ne pourrait que nuire à la créativité des premiers. Laisser toute liberté à ces derniers rendrait tout contrôle de l’utilisation des deniers publics inopérant. Car le coût d’un spectacle, comme celui d’un produit industriel, est essentiellement déterminé par ses concepteurs : décorateurs, metteurs en scène, chorégraphes, éclairagistes, etc. L’instrument d’un juste équilibre entre la rigueur des gestionnaires et la créativité des artistes a été formalisé dans un cahier des charges techniques qui définit les caractéristiques limites de tout projet scénographique à l’Opéra Bastille comme au Palais Garnier. À l’intérieur de ces limites, la liberté de création des concepteurs est entière.

8. Un pouvoir unifié et autonome

103Les bonnes performances de l’Opéra de Paris pendant ces dix dernières années doivent sans doute beaucoup au professionnalisme, au talent, à la volonté et à l’opiniâtreté de Hugues Gall. Dans une organisation où le pouvoir est traditionnellement éclaté entre direction artistique et financière, il obtint de réunir entre ses mains tous les pouvoirs et de ne rendre compte de ses décisions aux ministères de tutelle qu’a posteriori. Depuis 1995, ce pouvoir unifié s’exerce de façon stable dans la durée. Il élabore la programmation artistique sur un horizon long et arbitre les conflits entre coûts et qualité.

104Hugues Gall retrouve la place traditionnelle et éminente des directeurs de l’Opéra de Paris au sein de la société dirigeante française. Lorsque, le 1^er juin 2004, Paul Andreu remet à Hugues Gall l’épée de membre de l’Académie des beaux-arts, le directeur de l’Opéra de Paris renoue à sa façon avec la reconnaissance que l’État accorde parfois au détenteur du privilège de 1671, de la concession de 1831 et, au début de son mandat, à Rolf Liebermann. Présents aux places d’honneur à la cérémonie du 1^er juin 2004, Mesdames et Messieurs Claude Pompidou, Valéry et Anne Aymone Giscard d’Estaing et Bernadette Chirac attestent de l’existence d’un lien maintenu, historique, politique et personnel entre le directeur de l’Opéra de Paris et l’État.

9. Des atouts structurels hérités de l’Opéra Bastille

105Par sa taille, sa technologie et sa géographie, l’Opéra Bastille dispose de nombreux atouts pour faciliter l’alternance des spectacles. Une scène de répétition permet de préparer de nouvelles productions sans perturber les représentations en cours. Alors qu’une nouvelle production exige douze jours d’inactivité au Palais Garnier, elle ne demande que six jours à Bastille sans interrompre les représentations. Les reprises de productions existantes demandent cinq à six jours à Garnier avec interruption des programmes contre trois jours à Bastille sans interruption de ceux-ci. L’immensité du plateau de Bastille offre la possibilité de stocker trois décors qui, montés sur des chariots motorisés et programmés sont rapidement transférables sur la scène principale. Les nouvelles technologies, symbolisées par les automates programmables et les commandes centralisées par pupitres, sont mobilisées pour stocker et restituer les paramètres de montage, le positionnement de décors et des éclairages ainsi que la dynamique des effets de scène. Par comparaison avec les normes de fonctionnement de l’ancien Palais Garnier, les délais d’alternance de spectacle à Bastille ont été divisés par deux.

106La taille de la salle et les technologies introduites à Bastille ont permis de réaliser des gains de productivité importants dans la préparation et la présentation des spectacles. L’équilibre coûts variables-recettes est atteint pour quinze représentations d’une même production lyrique à Bastille, chiffre généralement atteint en deux saisons. Il en faut une quarantaine à Garnier, chiffre qui n’est atteint que pour les œuvres les plus populaires.

Figure 9

Le renouveau de la période Gall (1994-2004)

Figure 9 – Le renouveau de la période Gall (1994-2004) Modes de gouvernance – Stratégie proposée par le directeur pressenti et acceptée par l’État – Objectifs pluriannuels quantifiés – Unification des pouvoirs artistiques et économiques Réussite artistique – Autonomie de la direction dans un cadre défini – Volume de production stabilisé – Mandat long et de durée certaine mais susceptible de croître – Contrôle des producteurs externes – Création d’un répertoire lyrique – Politique et dialogue social – Une programmation équilibrée alternant crises et progrès – Des nouvelles productions mais peu de créations d’œuvres nouvelles – Fort élargissement de l’audience Intensité de la création artistique Réussite économique– Faible et mal reçue par le public – Une liberté de création encadrée – Bonne maîtrise des équilibres économiquesEnvironnement – Financements publics stabilisés– – Des coûts unitaires encore élevésDes atouts structurels hérités del’Opéra Bastille – Mondialisation de l’art lyrique – Menaces de pression sur le budget des institutions publiques

Le renouveau de la période Gall (1994-2004)