1.1 Une position dominée

11 La gestion, et en particulier la gestion RH, n’est pas une profession au sens que lui donne la sociologie des professions anglo-saxonne (Wilensky, 1964). Selon les auteurs américains fonctionnalistes, une profession se définit notamment par un monopole sur une activité, et une organisation autonome de ses membres qui assure la régulation de leurs pratiques. Si les acteurs et actrices RH ne peuvent se prévaloir de l’autonomie d’une profession constituée, ils et elles appartiennent néanmoins à un groupe professionnel, c’est-à-dire, pour reprendre les termes de Charles Gadéa, un groupement « fondé sur une modalité particulière de lien social : le lien qui se tisse entre les individus qui occupent une position similaire dans la division du travail et qui exercent des activités analogues » (Gadea, 2015, paragr. 11).

12 Ce groupe professionnel est lui-même un segment d’un ensemble d’activités devenues centrales tant dans les entreprises que dans les administrations (Bezes, 2012), la gestion. Toutefois, les acteurs et les actrices RH occupent une position dominée dans cet espace professionnel, et ce pour au moins quatre raisons.

13 Premièrement, en dépit d’un discours sur la dimension stratégique des RH, discours porté par les manuels de la discipline (voir, par ex., Verrier, 2012), le travail réel des gestionnaires RH reste très centré sur des activités à faible valeur ajoutée. Les activités administratives concernent ainsi à la fois une part importante du travail, mais encore une majorité de gestionnaires RH y sont cantonnés (Pichault, 2004) [1]. Deuxièmement, la fonction RH n’est pas systématiquement exercée par des diplômé·es de la discipline. Si les formations en ressources humaines se sont développées depuis les années 1980, l’accès à la fonction reste encore divisé entre deux voies d’accès : celle empruntée par des professionnel·les de terrain reconnu·es pour leur expertise dans d’autres domaines, et celle des jeunes diplômé·es formé·es au droit, aux sciences de gestion, à la psychologie ou à la sociologie, ayant complété leur cursus par un diplôme estampillé Ressources Humaines (Ben Hassel & Raveleau, 2012). La voie opérationnelle gagne d’ailleurs du terrain sur les postes généralistes de responsable RH et dans les postes de direction des RH, fonction la plus prestigieuse des activités de ce groupe professionnel [2]. Troisièmement, la fonction est fragmentée entre différents types de missions qui ne sont pas toujours rattachées au même service (Guérin, Pigeyre et Gilbert, 2009), faisant de la fonction RH une fonction « hyper-partagée » (Guérin & Pigeyre, 2007). Quatrièmement, les gestionnaires RH ont des niveaux de rémunération moyens inférieurs à leurs collègues dans d’autres branches de la gestion [3].

14 La fonction s’est par ailleurs largement féminisée à partir des années 1960 aux États-Unis (Miller et Coghill, 1964) et durant les deux décennies suivantes en France (Blanchard, 2011). Cette féminisation n’est pas non plus sans lien avec l’émergence d’un travail émotionnel dans les années 1990 (Hochschild, 2003), dévolu aux ressources humaines et associé à des compétences féminines (Blanchard, op. cit. ; Maruani & Nicole-Drancourt, 1987), nous y reviendrons. La féminisation est fortement associée à la croyance que les ressources humaines pourraient constituer un risque dans la carrière, notamment pour celles aspirant aux plus hautes fonctions de l’entreprise. Les DRH elles et eux-mêmes soulignent en effet le risque de se voir enfermer par des parois de verre (Cappellin, 2010). Ce qui amène une enquêtée à recommander pour ceux et celles qui veulent évoluer dans l’entreprise de ne pas rester dans le domaine des RH :

15

« Et mon conseil est, plutôt, de ne pas démarrer dans la fonction RH, de démarrer sur un poste autre, quitte à, après, aller vers les ressources humaines ou si on démarre vers les ressources humaines, ne pas y rester toute sa vie, comme moi, et passer par un poste opérationnel pour être labellisé opérationnel parce que, dans (…) la plupart des entreprises, ce sont les postes proches du business et des clients qui sont valorisés. » (Directrice RH et diversité, environs 60 ans, huit ans d’ancienneté, Banque, Enquête Femmes dirigeantes – 2012).

16 La fonction RH n’apparaît ainsi pas à même d’être un tremplin dans la carrière des cadres, en particulier lorsqu’il s’agit de viser d’autres fonctions de gestion, plus élevées dans la hiérarchie.

1.2 Faire valoir sa juridiction dans le huis clos de la gestion

17 C’est dans cet espace de la gestion qu’il s’agit de faire valoir son mandat [4], auprès des autres segments plus valorisés, à commencer par les gestionnaires plus opérationnels. Comme les autres acteurs et actrices de la gestion, les gestionnaires RH organisent et contrôlent le travail des autres, tels de nouveaux ingénieurs tayloriens (Dujarier, 2010). Il s’agit pour eux et elles de se mouler dans les normes du cadre organisationnel plutôt que de le réformer, de miser sur la persuasion et la communication plutôt que d’intervenir directement sur le travail (Lafuma et Perrin-Joly, 2017). Ils et elles vont concrètement construire des procédures à suivre avec pour objectif de maîtriser les flux (recrutement, départ, carrière…) et de faire fructifier le capital humain (formation, GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), rémunération…). Comme d’autres gestionnaires, l’activité des acteurs et actrices RH participe donc à contrôler les territoires professionnels d’autres catégories (Craipeau et Metzger, 2007). Ainsi, à propos des formations en DIF (Droit Individuel à la Formation) [5], une responsable de formation déclare : « Ce n’est pas un problème de RH, c’est un problème de management. Les RH peuvent apporter des réponses juridiques ou techniques, alors qu’il y a besoin d’une approche de connaissance des métiers et des compétences individuelles » (Responsable formation, Femme, la cinquantaine, vingt-huit ans d’ancienneté, Enquête transport – 2005).

18 L’expertise spécifique des gestionnaires RH résiderait en conséquence dans leurs connaissances juridiques et leur capacité à saisir le comportement et les attentes des salarié·es, deux savoirs sur lesquels sont construites ensuite des techniques telles que faire un plan de formation, réaliser un entretien de recrutement, mettre en œuvre une grille de rémunération... Néanmoins, pour faire reconnaître cette expertise, les acteurs et actrices RH doivent l’inscrire dans le socle de valeurs de leur espace professionnel, fondé sur la rationalité, la mesure, et la performance (Boussard, op.cit.). Les dispositifs de gestion sont un moyen de faire valoir leur « juridiction » professionnelle dans l’entreprise (Abbott, op. cit.). Ils s’appuient sur deux mécanismes : la formalisation et la mesure. Cette dernière repose sur une double logique : d’une part, la mesure de la performance sert à démontrer la légitimité des politiques RH selon une logique marchande. Il s’agit de montrer que les dispositifs RH permettent une plus-value financière pour l’entreprise. D’autre part, la mesure interne évalue l’efficacité de ces mêmes dispositifs. Elle est nécessaire pour appuyer le prosélytisme des responsables RH, c’est-à-dire s’assurer de la mise en œuvre des dispositifs par les managers opérationnels [6]. Au-delà de son utilité dans l’action, la mesure est aussi une manière de revendiquer une approche objective et de démontrer sa capacité à s’inscrire dans la logique professionnelle de la gestion :

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« On n’a pas d’outil de pesage des pépinières {NdA : dispositif de carrière et de formation accéléré pour les jeunes à fort potentiel} qui serait un outil cohérent, on a des tableaux de reporting qui ne font que traduire des sensibilités, des appréciations subjectives matinées d’un petit peu d’objectif » (DRH régional, Homme, environs 35 ans, quatre ans d’ancienneté, Enquête transport – 2005).

1.3 L’âge comme outil de mesure et de standardisation

20 Dans ces conditions, l’âge peut constituer une ressource, un outil au service d’une légitimation professionnelle. Son caractère numérique vu comme « neutre et universel » (Guillemard, 2007), sa formalisation aisée ainsi que sa reconnaissance comme critère légitime par les politiques publiques en font un atout de taille pour les politiques RH. On peut prendre l’exemple des deux usages répandus de l’âge dans la gestion des RH, à travers un outil de mesure (la pyramide des âges) et comme un critère de formalisation (la gestion des carrières).

21 La pyramide des âges, outil issu de la statistique démographique, s’impose dans les entreprises dès la fin des années 1970, avec le débat sur l’âge de départ à la retraite (Godelier, 2007). Elle correspond alors à une gestion massifiée des ressources humaines. Si, à l’époque, l’idée est d’anticiper les départs et de considérer les salarié·es les plus âgé·es comme surnuméraires, au début des années 2000, avec le rapport Quintreau (2001), la pyramide des âges est utilisée pour « gérer » les seniors et les amener à travailler plus longtemps.

22 Sous son vernis d’objectivité, l’âge s’est également imposé comme critère de gestion des carrières, lié au fonctionnement des carrières bureaucratiques. L’âge est perçu comme un indicateur de durée et notamment de durée dans un poste à l’aune des possibilités d’entrée ou de sortie du marché du travail. De plus, les filières traditionnelles de mobilité ont fini par favoriser une association de l’âge, de l’ancienneté et du poste. On rentre à tel âge, sur tel type de poste, la carrière type suit des étapes bien balisées, de telle sorte qu’au bout de X années et à tel âge, on sera sur tel poste.

2.1 D’un outil de mesure à un outil de jugement : définir « le bon âge »

24 La gestion des ressources humaines a souvent été qualifiée d’âgiste (Blancher, 2015). Les chercheur·ses en sciences de gestion ont considéré que les responsables des ressources humaines ne font qu’appliquer des stéréotypes d’âge socialement bien ancrés. Si on ne peut nier l’existence de ces stéréotypes (Volkoff et al., 2000), souvent anciens (Burnay, 2004), ce raisonnement tend cependant à invisibiliser la performativité des outils de gestion. Les conséquences de la catégorisation par l’âge sont vues comme un effet indirect et involontaire (Bellini, 2010) alors que le fonctionnement même des outils de gestion est au cœur de ce processus. Ces outils agissent ainsi sur la réalité sociale, constituant à la fois une représentation (ils disent quelque chose sur la réalité) et une intervention (ils contribuent à la mise en forme de la réalité) (Muniesa et Callon, 2013) : 

25

« Les pépinières, ça c’est clairement une gestion distincte. J’allais dire ce n’est pas lié à l’âge, mais ici, c’est surtout lié à ‘on sort de l’école’  ». 

26

« Enquêtrice : Donc, vous pourriez embaucher une personne plus âgée comme pépinière, par exemple, une femme qui sort d’un troisième cycle à 36 ans, qui a repris ses études après la naissance de ces enfants ? »

27

« C’est un cas auquel nous n’avons jamais été confrontés. Si je suis sincère avec vous, je pense qu’on ne l’embauchera pas. Mais... (Silence). A priori, on ne l’embauchera pas en se disant ‘c’est quelqu’un qui a été déconnecté du marché du travail’ . Dans ma définition effectivement, elle rentrerait en tant que pépinière, mais c’est vrai que, de fait, la notion de pépinière est située plutôt à 25 ans maxi et pas d’expérience ou un stage ou une première expérience type CDD » (DRH filiale logistique, Homme, presque quarante ans, trois ans d’ancienneté, Enquête Transport – 2005).

28 Les responsables RH, en mobilisant l’âge comme un outil pour formaliser leur politique et/ou pour répondre au cadre légal, non seulement développent ou mobilisent des outils statistiques qui constituent des « abrégés du vrai » (Berry, 1983), mais participent également à instituer la norme, glissant vers des « abrégés du bon ». Les jugements portés sur les indicateurs par les responsables RH construisent donc une définition normative de l’âge, comme le « bon âge moyen » :

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« J’ai fait un truc sur les cadres [de la filiale] depuis deux ans. 41 ans de moyenne d’âge, 10 ans d’ancienneté. C’est intéressant parce que, moi, je me dis, 41 ans c’est beaucoup. Et les gens, dans l’ensemble, me disaient : ‘Oh, c’est pas beaucoup’ . Moi je trouve qu’en âge moyen, c’est plutôt pas mal » (DRH filiale logistique, Homme, presque quarante ans, trois ans d’ancienneté, Enquête Transport – 2005).

30 Les outils et les jugements fabriqués par les professionnel·les des RH sur l’âge se surajoutent à ceux des politiques publiques et sont ancrés dans l’activité de l’entreprise, donc variables selon le fonctionnement et les normes temporelles de chaque secteur. Dans le transport, ces jugements prennent en compte des activités pénibles (travail de nuit, en zone réfrigérée, concernant également les cadres). Le turnover est également important car nombre d’entrepôts sont construits pour répondre à la problématique spécifique d’un client dédié, ce qui rend difficile le maintien de l’emploi quand le client ne renouvelle pas la collaboration. Au regard de ces facteurs qui jouent sur le recrutement et les sorties des salarié·es, le DRH (filiale logistique) cité précédemment identifie 41 ans comme un âge avancé pour l’encadrement. De plus, dans les activités de support aux entreprises de manière plus générale (comme le transport, la logistique, mais aussi dans les sociétés de service informatique), la figure du client et le sens du service sont au cœur de la rhétorique professionnelle, l’enjeu est alors de s’aligner instantanément aux fluctuations au marché. Dans le secteur informatique s’ajoute une évolution perpétuelle des technologies à laquelle la demande est adossée, ce qui entraîne une évaluation encore plus précoce du « bon âge » moyen ou du « bon âge » pour tel ou tel poste (cf. 2.2.). 

31 Si le bon âge se rapporte à un contexte professionnel donné, il peut en revanche avoir tendance à s’autonomiser par rapport au cours de l’histoire. Le DRH (filiale logistique) complétait ainsi l’appréciation du « bon âge moyen » :

32

« Et encore, avec 42 recrutements, 46 sorties, c’est assez équilibré. ». Cette appréciation fait écho à celle de cette DRH d’un site de transport : » Globalement, au niveau de la région, vous le direz si je me trompe, mais je trouve que l’on a des pyramides des âges qui sont relativement équilibrées de par la force des choses, on a des métiers qui ne sont pas toujours attractifs, on a quand même du turnover qui fait que… il y a des gens qui partent, donc, forcément, il faut les remplacer. (...) Et moi, depuis que je suis là, depuis 10 ans, elles ont toujours la même tronche » (DRH régionale, Femme, la trentaine, dix ans d’ancienneté, enquête transport – 2005).

33 La pyramide des âges est jugée « équilibrée » parce qu’elle ne change pas ; dit autrement ici, autant de salarié·es rentrent, généralement jeunes, et autant sortent, généralement plus âgé·es. L’équilibre, forme ici imperméable au temps qui passe, repose sur une vision présentiste de la gestion, c’est-à-dire un régime d’historicité qui se focalise sur le temps actuel, et se caractérise par sa difficulté à faire le lien entre passé et avenir (Hartog, 2003). La standardisation par l’âge participe donc à promouvoir une vision statique de l’organisation, qui s’intéresse moins aux processus (comme le vieillissement) et repose sur des catégories détemporalisées (l’âge transformé en indicateur désincarné).

2.2 Institutionnalisation de micro-seuils d’âge dans la carrière des cadres

34 Quand l’âge devient un outil de gestion via la formalisation des carrières, il n’est plus un indicateur probabiliste d’une position dans la trajectoire, mais devient un critère commode d’obtention d’un poste pour objectiver les recrutements comme les mobilités. S’impose un « bon âge » pour être sur tel type de poste, et les recrutements ou les offres de mobilité se concentrent sur une tranche d’âge identifiée. C’est d’autant plus vrai quand les marchés internes se segmentent (Gautié, 2004) et que les recrutements externes se développent pour répondre aux exigences nouvelles en termes de compétences et de diplômes. Dans la carrière, certains âges constituent ainsi des moments d’aiguillage ; ils sont intégrés à leur horloge sociale par les salarié·es, et créent des anticipations de leur part (Neugarten et Datan, 1973).

35 C’est ainsi que ces moments d’aiguillage peuvent devenir des micro-seuils qui rythment la carrière, au-delà de ses bornes plus encadrées par les politiques publiques. Comme les seuils d’âge institutionnels, ils marquent un passage d’un statut à un autre et assurent son irréversibilité (Théry, 1993). Nous proposons de les qualifier de « micro », en référence à l’échelle selon laquelle ils prennent sens, et à leur force relative. Ils sont en effet plus variables selon les secteurs professionnels, voire les contextes organisationnels, que des seuils institutionnels ; ce faisant, ils sont également plus implicites. Il n’en reste pas moins qu’ils marquent des points critiques à partir desquels peut se dessiner un goulet de la carrière.

36 Par exemple, le micro-seuil de 35 ans revient régulièrement dans l’appréciation de la carrière des cadres, comme un moment charnière, y compris quand les gestionnaires RH analysent leur propre trajectoire :

37

« Ça fait cinq ans, enfin quatre ans, que je suis sur le poste. J’ai 35 ans, donc euh… je sais, faut pas se tromper » (RRH, Homme, 35 ans, quatre ans d’ancienneté, Enquête Transport – 2007).

38 Pour ce responsable RH, 35 ans marquent le tournant, le moment où il faut prendre davantage de responsabilités, sinon les possibilités d’une carrière ascensionnelle vont se tarir, faute d’avoir su prendre le train en marche. Le même seuil scande la carrière des informaticien·nes, notamment dans les entreprises de service numérique (nommées SSII, sociétés de service informatique, jusqu’en 2013). « Le parcours classique au sein d’une grande SSII consiste à commencer par du développement et de l’intégration puis à s’orienter vers des fonctions moins techniques : encadrement, conseil, commercial » (Fondeur et Sauviat, 2003). Il faut donc « quitter la technique avant 35 ans », injonction relayée par la presse professionnelle, sans quoi ce n’est pas seulement la carrière qui est menacée de stagner, mais parfois aussi l’emploi qui devient plus précaire.

39 35 ans est un micro-seuil car il marque l’entrée dans une nouvelle étape de la carrière où les possibles trajectoires participent à segmenter les populations. La DRH d’Infoconseil, une entreprise de service enquêtée, donne ainsi à voir deux possibilités après 35 ans. Devenir un spécialiste d’anciens systèmes informatiques sur lesquels les plus âgé·es ont commencé leur carrière est la première alternative qui s’offre à celles et ceux qui ont dépassé la limite d’âge. Seconde possibilité : les informaticien·nes sont invité·es à s’orienter vers des postes de direction, numériquement limités. À défaut, quelques-un·es trouveront un rôle subalterne dans une équipe, à condition d’avoir abandonné toute velléité de mobilité professionnelle :

40

« Là où moi j’ai senti la réponse à un enjeu, c’était l’enjeu de cohésion sociale. (…) le senior justement qui a des valeurs un peu plus anciennes, y a une espèce de... plus apaisé, parfois le senior très senior n’a plus d’enjeu, c’est-à-dire que lui, sa carrière est derrière lui, il n’a pas les dents qui rayent le parquet, il a plutôt envie de s’épanouir dans son travail » (Directrice des ressources humaines, enquête informatique, 2007).

41 Ainsi, les dispositifs par l’âge en usage dans la gestion des ressources humaines ne font pas que puiser dans des stéréotypes extérieurs à l’organisation pour justifier de l’éviction de certain·es salarié·es. Ils peuvent également participer à construire des micro-seuils dans la carrière des cadres grâce à des outils de gestion performatifs. Ces derniers concourent ainsi « à définir la figure de l’adulte » (Bessin, 1996) dans le contexte du travail : ils permettent de classer les travailleurs et travailleuses selon une norme de personne performante, responsable de sa carrière.

3.1 La personnalisation : perspective et point de tension de la professionnalisation des RH

43 De nouveaux défis se posent à la gestion RH au cours des années 2000-2010. Tout d’abord, différentes critiques soulignent les effets délétères de l’intensification du travail. Le problème est de plus en plus formulé sous l’angle de la santé mentale, catégorie qui s’impose avec le succès médiatique du thème de la souffrance au travail (Dejours, 1988). L’usage du terme s’accroît tant chez les professionnel·les de santé (Salman, 2008), que chez les travailleur·ses eux et elles-mêmes (Dujarier, 2009). Cet usage croissant dénote d’une tendance à formuler les problèmes sociaux et d’organisation du travail, en utilisant un vocabulaire psychologique, centré sur l’individu, sa parole (Fassin, 2010), son expérience et sa biographie (Vrancken, 2010). Cette montée en puissance de « la souffrance au travail » s’accompagne d’une évolution juridique en faveur de sa prise en charge, par exemple avec la loi sur le harcèlement moral en 2002.

44 En réponse à ces problématiques nouvelles, ou de manière concomitante, les théoricien·nes de la gestion des RH comme les praticien·nes font évoluer leurs discours et leurs pratiques, promouvant la notion de personnalisation. Le déplacement du thème de l’individualisation vers celui de la personnalisation marque une considération nouvelle de la part des professionnel·les, au milieu des années 2000, pour des particularités intimes qui ont des répercussions dans le travail des individus (Ganem et al., op. cit.). La personnalisation se nourrit d’une tendance portée par le management à redéfinir les problèmes de santé au travail en des termes jugés plus positifs, tels que le bien-être ou la qualité de vie au travail (voir, par exemple, le rapport Lachmann et al., 2010). Elle permet également d’englober les politiques de conciliation vie personnelle et vie professionnelle comme celles en faveur de la promotion de la diversité.

45 La personnalisation est perçue par les professionnel·les qui la promeuvent comme un palliatif à certains effets pathogènes de l’individualisation et de l’intensification qui ont marqué les milieux de travail depuis les années 1990 ; elle permettrait de « réinventer » les RH (Galambaud, 2014 ; Verrier, 2007). La souffrance qui valorise une expression subjective des maux facilite une réponse gestionnaire fondée sur la valorisation de la singularité, porteuse de richesse pour l’entreprise selon le discours sur la « diversité » (Bereni, 2009), et la prise en compte des enjeux personnels des salarié·es. Cependant, elle se situe à un point de tension de la professionnalisation de la fonction. Si la dimension technique de la fonction RH l’inscrit dans l’espace de la gestion, nombre de professionnel·les s’attachent en même temps à la dimension « humaine » de leur activité :

46

« Je vais vous donner un exemple, on sait qu’il y a un magasin avec une zone de chalandise avec une énorme concurrence, avec un commerce qui doit être d’une puissance infinie, là, on ne va pas mettre un gestionnaire rétréci, on va mettre le mec qui pète la baraque, qui est un fou, fou de commerce. On peut avoir un magasin syndiqué de façon dramatique, là, on va mettre quelqu’un de rond, de soft, c’est notre job. Après, c’est une adaptation des qualités, des forces pour que les gens aussi, se sentent bien, sinon, on les met dans le mur. {ça implique une très grande connaissance} des gens, et des Codir, parce qu’il peut y avoir aussi un comité de direction et le directeur va faire flop là-dedans ou au contraire faire un effet de levier du tonnerre et on va mettre certains directeurs en disant ‘Il faut que tu fasses du ménage par rapport à ces équipes’. Donc, il y a tous les cas de figure, c’est pour cela que c’est magnifique ce métier de RH, parce que c’est ça la vie » (DRH Grande distribution, Homme, environ 60 ans, trente ans d’ancienneté, enquête Femmes dirigeantes – 2011).

47 Laure Bereni l’observe concernant les responsables diversité, cadres bien souvent intégrés dans les services RH : leur fonction « est à la fois inscrite dans la rationalité gestionnaire (présentée comme un levier de performance et de profit) et ancrée dans des ordres normatifs ordinairement perçus comme exogènes au monde des affaires (monde du droit, de l’action publique, du militantisme, des valeurs éthiques, etc.) » (Bereni, op. cit., paragr. 70). Cette revendication d’une fonction plus humaniste n’est finalement tenable que pour ceux et celles qui ont le plus de légitimité dans l’entreprise, comme le DRH dans la grande distribution que nous venons de citer. C’est un homme blanc, cadre reconnu dans l’organisation, ayant acquis de l’expérience dans des postes opérationnels. D’autres RH, moins légitimes, doivent trouver un compromis qui leur permette de rester dans l’espace professionnel de la gestion.

48 C’est d’autant plus vrai que la formation en gestion des ressources humaines continue à mettre l’accent sur les techniques de gestion. Quand elle est dispensée dans les écoles de commerce à des managers généralistes ou à de futur·es professionnel·les de la fonction RH, elle consiste à transmettre des compétences techniques tournées vers l’efficacité plus que vers la réflexivité. Il s’agit peu de s’appuyer sur des savoirs académiques ou une approche analytique et critique, mais davantage d’apprendre des outils (grilles d’évaluation, méthode de pesage des postes, tests de recrutement…) dans une perspective appliquée (Woot (de) et Kleymann, 2011).

49 Certains voient dans le développement de formations interdisciplinaires, où aucune discipline ne vient subordonner l’autre, une piste pour former des responsables des ressources humaines plus réflexifs (Taskin, 2014). Néanmoins, d’autres observations dans des formations interdisciplinaires soulignent que les étudiant·es se formant aux RH peinent à acquérir un regard critique sur leur future pratique. Ce regard nécessite de disposer d’une certaine légitimité qui fait défaut à certain·es à leur entrée dans le métier, soit du fait de leur origine sociale pour les étudiant·es de classe populaire, soit du fait de leur inexpérience du travail pour celles et ceux en formation initiale (Perrin-Joly, Ganem et Lafuma, 2013). La position subordonnée des RH dans l’espace de la gestion rend plus ardue, dans la suite de la carrière, la possibilité d’imposer des postures alternatives.

3.2 Déplacement et persistance des critères d’âge : l’exemple des carrières des femmes

50 Cette tension entre reconnaissance gestionnaire fondée sur une pratique des GRH qui s’appuie sur des outils standardisés, et personnalisation nourrie d’une aspiration des RH à prendre en compte l’humain amène à déplacer les catégorisations par l’âge et non fondamentalement à effacer les critères d’âge. Ainsi, les responsables RH pensent la personnalisation comme une forme d’adaptation à de nouveaux comportements ou attentes qu’ils et elles identifient chez les travailleur·ses (Levet, 2005). Ces nouvelles attentes pourraient être associées à la diversification de leurs parcours de vie, caractérisée notamment par la désynchronisation des calendriers professionnels et familiaux (Bessin, 1993 ; Guillemard, 2003). Ces nouveaux parcours entrent en effet en dissonance avec la gestion bureaucratique des carrières. La diversification des parcours de vie a affaibli des seuils d’âge chronologiques qui jalonnaient les étapes importantes de la vie (par exemple, pour l’entrée dans l’âge adulte, cf. Van de Velde, 2008).

51 Toutefois, mettre en œuvre une politique de personnalisation dans le domaine de la gestion des ressources humaines se heurte à des difficultés pratiques. Cela nécessiterait un travail artisanal pour répondre à des parcours individuels, travail qui ne serait possible que sur une faible partie de salarié·es, généralement quelques postes de direction. Au-delà de la difficulté pratique, standardiser les politiques de RH permet de répondre à des exigences d’égalité de traitement, d’une part, et continue de constituer un moyen de revendiquer l’objectivité des dispositifs mis en œuvre, d’autre part. C’est pourquoi la personnalisation amène davantage à reconfigurer les catégories d’âge qui sont perçues comme démocratiques (Percheron et al., 1991 ; Bessin, 1993) plutôt qu’à les supprimer.

52 La personnalisation contribue à multiplier les micro-seuils, en croisant l’âge avec d’autres variables pour affiner les catégories et répondre aux exigences croissantes en matière de diversité dans l’entreprise. Nous l’avons observé notamment sur la gestion des femmes cadres que nous prendrons ici en exemple. L’âge pouvait déjà être associé au genre, notamment comme moyen d’identifier les périodes potentielles de fertilité des femmes les évinçant de certains postes au moment des recrutements et des mobilités. Les luttes en faveur de l’égalité femme/homme ont pu participer à la révision du sens de ces seuils pour repenser des carrières conçues au départ au masculin-neutre (Laufer, 1982). La loi Copé-Zimmermann de 2011 qui a imposé aux grandes entreprises françaises des quotas sur leur conseil d’administration, a contribué à la réflexion au sein de certaines entreprises sur la nécessité d’ouvrir leur comité de direction à davantage de femmes. Ce faisant, elle a amené à faire évoluer les micro-scansions dans la carrière en fonction du genre, le 35 ans des hommes se décalant pour les femmes 

53

« On ne va pas se dire que les hauts potentiels sont jusqu’à 35 ans et que c’est fini après ; ce qui, pour moi, pénalise beaucoup les femmes. Chez nous, on va être beaucoup plus souples. Si c’est quelqu’un de 40-45 ans qui nous dit qu’elle est prête à s’investir parce qu’elle en a fini avec les enfants, cela va être possible. L’âge n’est pas un frein » (Directrice RH, Entreprise de service, trois ans d’ancienneté, environs 40 ans, enquête Femmes dirigeantes – 2011).

54 Cette recatégorisation de l’âge des femmes amène le même type de processus d’identification âge et compétence que les carrières bureaucratiques avaient favorisé. Cependant, ici un modèle de parcours féminin vient remplacer le modèle de carrière masculin : la période 30-40 ans continue à être identifiée comme une période favorable à la maternité pour les femmes. Mais les femmes de plus 40 ans se voient offrir des possibilités de carrière alors peu envisagées, déplaçant le seuil à partir duquel se négocie la suite de la carrière :

55

« Je ressens chez les femmes de plus de 40 ans ou de plus de 45 ans, une énergie, il n’y a plus de freins. Au contraire, pour certaines, comme elles ont mis un peu leur ambition sous le boisseau, là, elles ont envie d’y aller » (Directrice RH et diversité, environs 60 ans, huit ans d’ancienneté, Enquête Femmes dirigeantes – 2012).

56 La personnalisation que promeuvent certain·es professionnel·les des RH n’amène qu’à la marge à la négociation de carrières réellement singulières, les gestionnaires RH peinant à se défaire de la catégorisation et de la standardisation dans la construction de leurs politiques. En revanche, comme on peut l’observer dans des organisations souhaitant permettre aux femmes cadres d’évoluer, ce mouvement en faveur de la personnalisation participe à complexifier les catégories d’âge en sexuant les micro-seuils qui se retrouvent ainsi démultipliés.