1 Du point de vue de l’entreprise, la RSE implique non seulement une attention particulière à l’environnement et à la gestion des ressources naturelles, mais ouvre aussi à des logiques managériales plus subtiles (donc plus complexes) car se devant de prendre en compte la diversité des parties prenantes, et d’abord celle des salariés.

2 Les articles proposés ici s’inscrivent dans le colloque sur la responsabilité sociale des entreprises organisé par l’« ESG Management School » (en partenariat avec l’Université de Bretagne Sud et le CREM [1]. Ils interrogent les conditions des coopérations entre les générations, la prise en compte et l’intégration de publics fragilisés ainsi que la mobilisation des parties prenantes dans des situations difficiles, voire catastrophiques.

3 Ces coopérations et cette nouvelle mobilisation des parties prenantes se déroulent sur fond de bouleversement des références et alors que la société prend de plus en plus la forme d’une mosaïque sociale où les trajectoires de vie se font hiératiques et polymorphes.

4 De son côté, l’entreprise, dans son ensemble, doit réagir et interagir sous la pression d’une diversité croissante des parcours biographiques et des origines des personnes, de la révolution démographique du vieillissement et de comportements à la fois plus individuels et centrés sur de nouvelles formes de coopération et d’engagement.

5 Les six contributions proposées dans ce dossier évoquent et parcourent autant de facettes de ces transformations. Elles mettent en avant les coopérations et les transmissions de savoirs en œuvre au sein des entreprises.

6 Elles sont mobilisées pour répondre à des questions propres à l’entreprise et pour assurer la continuité du collectif que forme l’organisation.

7 Par ailleurs, ces formes de coopérations répondent à la nécessité de faire face à des contraintes, qu’elles soient structurelles (changement législatif, contraintes budgétaires, évolution démographique, mutation générationnelle) ou accidentelle (catastrophe naturelle, accident industriel).

8 Les trois premiers articles identifient et mettent en perspective les dynamiques à l’œuvre pour favoriser, laisser s’exprimer ou freiner les mouvements de coopération entre les salariés au sein des entreprises. Les auteurs se penchent donc sur les outils mobilisés pour favoriser les coopérations intergénérationnelles (Natacha Pijoan, Gwénaëlle Poilpot-Rocaboy et Alain Chevance), sur l’apprentissage organisationnel que représente l’intégration des personnes en situation de handicap (Nicolas Aubouin) et sur les dynamiques de transfert des connaissances entre générations impliquées par les nouvelles technologies (Vincent Dutot et Imen Safraou). Il en ressort que ce sont les représentations de la hiérarchie qui apparaissent comme le principal frein au développement des logiques coopératives, y compris lorsque le discours normatif enjoint à plus d’échange ou lorsque la mobilisation d’outils de communication devrait les favoriser.

9 À une échelle plus sociétale, l’article de Cyrille Champagne de Labriolle et Cédric Denis-Rémi analyse les conséquences de la pénurie de travailleurs migrants en Chine sur les formes de coopérations intergénérationnelles dans les usines. La nature de la tâche, l’origine géographique des migrants et la stratégie du management influencent profondément les formes de coopération. Les auteurs montrent qu’il n’y a pas un poids culturel qui suffise à expliciter les approches menées.

10 La contribution de Sylvaine Castellano, Loïck Menvielle, François Druy et Adnan Maalaoui, intitulée « Développement durable et santé publique : vers un nouveau modèle d’une santé égalitaire ? », montre que les réformes du secteur hospitalier remettent en cause les principes mêmes du système de santé publique. Dès lors, deux logiques s’affrontent quant à l’établissement d’une santé équitable : maintien du principe de service public, versus allocation efficiente des ressources, notamment financières. Pour les auteurs, le développement durable, appliqué au secteur hospitalier, permettrait de réconcilier ces deux logiques au travers de la notion de rentabilité pour la société en général et d’une bonne qualité de soin.

11 Enfin, l’article de Simon Porcher et Thomas Porcher, « RSE, parties prenantes et événements rares : le cas de deux marées noires » met en avant que face à des catastrophes écologiques, la gestion de l’événement dépend largement de la qualité du dialogue avec les parties prenantes.

12 Ce dialogue et ses conditions devraient, selon les auteurs, participer directement de la stratégie RSE pour les entreprises.

13 À travers l’ensemble de ces travaux, on confirme combien la dynamique de la RSE nécessite une mobilisation des acteurs et la participation des parties prenantes. Mais cela implique de la part des décideurs une réelle conscience des enjeux et une véritable volonté de réinventer un mode de management qui délaisse en partie le pouvoir hiérarchique au profit d’un pouvoir d’entraînement.

14 Il ne s’agit plus d’amender les habitudes actuelles mais bien de prendre conscience de l’émergence d’une vague de fond qui s’apprête à changer les mentalités dans et hors de l’entreprise.