1 L’émergence et la médiatisation des risques psychosociaux mettent en évidence les limites des pratiques de management actuelles. Les sciences humaines et sociales cherchent à en analyser les causes. La psychanalyse, notamment, s'intéresse à la souffrance au travail (Ch. Dejours, 1998, V. de Gauléjac, 2005) et la psychologie sociale, par exemple avec l'effet Churchill, souligne l'évitement de la relation dans une situation interactionnelle pénible ou hasardeuse (Th. Nadisic, 2008). La question porte sur les relations interpersonnelles, et plus particulièrement sur la qualité du management de proximité. On peut chercher à cerner ce qui rend le travail pénible, voire malsain (P. Chaudat et R. Muller, 2011). On s’intéressera au fonctionnement de l’homme. On s’appuiera sur une approche anthropologique, à l’image de J.-F. Chanlat (1990), pour développer un management respectueux des personnes.

2 Nous avons retenu l’anthropologie que G. Le Cardinal (2009) tire de ses observations participantes dans des foyers de personnes atteintes de handicaps lourds (les communautés de l’Arche [1]). Le décentrage du regard est habituel en anthropologie. Frappé tout d’abord par les différences que présentent les populations éloignées, le chercheur découvre peu à peu les constantes de l’être humain. Les personnes handicapées présentent une fragilité visible, phénomène que tous les hommes partagent, à divers degrés, mais que beaucoup refusent de reconnaître, notamment en entreprise. Pour autant, cette fragilité ne doit pas occulter leur valeur, à savoir les biens au sens large qu’ils portent, ni ce qu’ils ont d’unique et qui les distinguent, comme tout un chacun, de tous les autres hommes.

3 Un management au plus près de la réalité humaine s’appuiera ainsi sur une anthropologie qui détaille ce qui fait non seulement la valeur et l’unicité des hommes mais aussi leur fragilité : c’est chose faite, en matière de management interpersonnel, par la prise en compte des besoins de l’homme ; c’est en cours de réalisation, en matière de management de la diversité, par la mise en valeur des particularités de chacun ; c’est à faire, pour la fragilité, tant l’exigence de performance qui pèse sur les entreprises et le souci, individuel, de « rester dans la course » conduità exclure ceux qui présentent un risque de défaillance et de tout faire pour ne pas présenter soi-même un tel risque. A l’opposé, l’intégration en entreprise de personnes handicapées apporte la leçon suivante : on peut être heureux en entreprise même si on n’est pas le plus fort au jeu de la réussite sociale : il faut avoir accepté ses fragilités : il faut avoir suivi un chemin de maturité. Il nous semble que, pour éviter les risques psychosociaux, le management pourrait encourager, par l’exemple, à faire une telle démarche et devrait commencer par admettre que tout être humain présente des fragilités. Pour développer notre propos, nous présenterons l’anthropologie de G. Le Cardinal. Nous nous en servirons pour analyser le constat étonnant que font souvent les témoins de l'intégration d'une personne handicapée, à savoir la joie de vivre dont elle rayonne. Nous relèverons que cette joie de vivre découle d’un chemin de maturité généralement plus rapide que pour les autres personnes.

1. Le point de départ : une anthropologie de la fragilité

4 Gilles Le Cardinal (2009) tire de ses observations participantes dans les communautés de l’Arche une anthropologie distinguant quatre dimensions de la réalité humaine : le corps, l’intelligence, la vie relationnelle et l’identité. L'homme s'épanouit sur chacune de ces dimensions quand il possède les valeurs qui leur correspondent : la vie, la vérité, l'amour et l'estime. La difficulté provient de ses défaillances : il peut manquer de ces biens au point de tomber malade, voire de mourir, de faire des erreurs de raisonnement, de ressentir de la haine ou de perdre son identité. Et, comme chacun possède à sa façon les valeurs qui correspondent aux quatre dimensions, chacun est unique sur les mêmes quatre dimensions : patrimoine génétique, vérités d’expérience, sentiments éprouvés et composants de l’identité, si bien que nous sommes tous différents. Mais tout homme est fragile et rencontre des difficultés, à un moment ou à un autre, à vivre pleinement l’une ou l’autre de ces quatre dimensions. D'où la caractéristique radicale du genre humain, à savoir le besoin d’entraide et la dépendance mutuelle.

5 Les thèmes de la santé au travail, des compétences, de leur gestion, du knowledge management, de la culture d’entreprise, de la confiance, du management par les valeurs, par exemple, montrent que les entreprises savent tenir compte des différents biens dont l’homme ressent le besoin. De même, elles savent exploiter ce que chacun a d’unique, des dispositions physiques aux capacités relationnelles, des expertises techniques à l’intelligence émotionnelle. Elles s’intéressent aux personnes performantes, ne présentant pas, à leurs yeux, de risque de défaillance. Elles écartent celles qui présentent un risque de maladie, de préoccupations familiales, de surcharges émotives, de troubles de la personnalité, etc.

6 Elles répercutent ainsi sur leur personnel l’injonction de performance qui pèse sur elles. Et chacun se doit, par peur ou par ambition, de « rester dans la course » et de s’efforcer de paraître tout sauf fragile. Mais c’est se tromper sur la réalité de l’homme : chaque homme est fragile, susceptible de défaillance. Il est vain de croire qu’il suffit d’écarter ceux qui nous paraissent fragiles pour obtenir une entreprise sans défaillance. Il faut, au contraire, reconnaître ses fragilités, accepter d’être aidé en cas de besoin, entrer dans une logique d’entraide mutuelle. L’entreprise court alors moins de risques de défaillance.

2. Le constat : une joie de vivre communicative

7 Ces fondamentaux anthropologiques ne peuvent étonner ceux qui travaillent au contact de personnes handicapées. Ils connaissent, d’évidence, leurs différences du moins leurs handicaps, mais aussi les compétences qui font leur valeur professionnelle. Ils connaissent aussi leurs fragilités, car il a fallu adapter leur poste. Ils ont affronté la peur que l’annonce de l’intégration de personnes handicapées a pu susciter en eux, d’avoir à porter le poids d’une éventuelle défaillance de l’autre. Ils ressentent, par contagion, les émotions positives dont les personnes handicapées rayonnent. En témoignent les propos que nous avons recueillis auprès d’acteurs de l'intégration de personnes handicapées, de collègues et des personnes handicapées elles-mêmes. Nous avons sélectionné les répondants, dans une démarche exploratoire.

8 Dans nos verbatims, il s’agit souvent d’admiration, comme dans le cas de François, guichetier à La Poste, dont lebras est atrophié mais qui sourit à la clientèle et se montre aussi rapide que ses collègues : un exemple de conscience professionnelle et de performance. Il s’agit aussi parfois d'enthousiasme, tant le dévouement au travail est communicatif.

Les quatre dimensions de l'homme. Le Cardinal (2009)

Corps	Valeurs	Unique	Défaillant
	VIE	Patrimoine génétique	Mort
	Santé	Visage	Maladie
	Plaisir	Empreintes digitales	Souffrance
Intelligence	VERITE	Vérités subjectives	Erreur de raisonnement
	Connaissance	Expertises	Ignorance
	Compétence	Mémoires	Oubli
	Culture	Information structure	Erreurs de représentation
Relation	AMOUR	Sentiments	Haine
	Confiance	Gestion des confiances	Méfiance
	Amitié	Le conjoint, les enfants	Conflit
	Société	Réseaux relationnels	Isolement
Identité	ESTIME	Un nom, une histoire	Fusion, confusion, schyze
	Adhésion à des valeurs	Un choix de valeurs	Absence de valeurs
	Croyance	Un choix de croyances	Incohérence
	Appartenance	Un choix d’appartenances	Exclusion

Les quatre dimensions de l'homme. Le Cardinal (2009)

9 Le manager de Chloé, retardée mental de 27 ans, témoigne du retentissement de sa présence et des réactions de ses collègues directs : « Chloé a d’elle-même fait évoluer son travail : son bureau se situant à l’entrée du hall des véhicules, elle a pris l’habitude de proposer un café aux clients. […] Aujourd’hui, Chloé cumule assistance administrative et accueil. Je peux assurer que sa présence change le climat social du service. Elle fait preuve d’enthousiasme et de générosité. Il y a quelques années, elle a souhaité fêter son anniversaire dans la filiale. J’ai accepté. Je comptais ne passer que dix minutes à sa fête, mais celle-ci a duré trois heures en présence de plus de quarante salariés ! Ils avaient même prévu un roulement pour que le service ne soit pas interrompu ». De même pour Evelyne, jeune trisomique de 30 ans, embauchée depuis cinq ans à La Défense, dans une entreprise de restauration de deux mille personnes, où elle prépare les plats : elle est devenue « notre rayon de soleil », au dire de ses collègues. Cette joie de vivre a succédé à la peur que les futurs collègues ressentaient. La peur disparaît au fur et à mesure que les raisons d’avoir peur s’évanouissent, notamment la crainte d’une surcharge, tout simplement et d’abord parce que la personne fait sa part de travail.

10 Et puis, cette personne a souvent développé, par nécessité, une aptitude au contact humain, comme cela transparaît dans les trois témoignages suivants. « J’aime surtout servir au self parce que je vois presque trois cents personnes à chaque service. Je suis dans une équipe de vingt-six personnes et ça se passe très bien ». « Je m’entends bien avec l’équipe, ça se passe bien avec tout le monde. Ce que j’aime, dans mon travail, c’est le contact humain ». « Ce qui me plaît dans mon travail, c’est de pouvoir varier les tâches. C’est sympathique notamment de rencontrer les clients ; je les accueille avec le sourire, c’est un atout très important pour l’entreprise ». Comme toute émotion, ce plaisir du contact humain se communique de lui-même (D. Van Hoorebeke, 2008) et on comprend facilement comment les personnes handicapées diffusent parfois autour d’elles la joie qu’elles ressentent. Reste à comprendre d’où provient cette joie de vivre. Selon ce chef d’entreprise, elle provient d’un « chemin de souffrance et d’éveil » que les personnes handicapées sont amenées à suivre plus vite que les autres.

3. L’explication : un chemin de maturité plus rapide

11 Ce chemin de souffrance et d’éveil, Eric, non-voyant de naissance, l’a emprunté très jeune : « c’est à sept ans que j’ai fait ce choix de vie, de me dire : soit j’ai toujours peur parce que je ne vois rien, soit je fonce et puis je fais confiance. » D’autres prennent leur temps et il leur faut, comme Franck, non-voyant lui aussi, rompre avec un milieu protecteur : « je me suis vu à quarante ans, toujours dépendant de mes parents, me faisant accompagner par eux le matin au travail, revenant le soir, étant toujours un beau cerveau sur pattes, mais avec rien dans ma vie. Et pas d’amour, pas de compagne, enfin pas d’amour autre que celui de ma famille proche. Je n’ai pas voulu de cette vie là. Donc je me suis dit : maintenant, il faut travailler pour que cette prophétie ne se réalise pas. » Eric et Franck ont décidé, un jour, d’accepter leur handicap et de prendre leur destin en main.

12 Cette décision ouvre un chemin d’éveil. Franck relève que les personnes handicapées « s’interrogent sur un tas de choses, notamment sur le sens de la vie, forcément beaucoup plus tôt » que les autres. Il constate, alors qu’il a trente ans, avoir « beaucoup plus de choses à raconter et à échanger avec des gens qui ont quarante, cinquante ans, (...) des gens qui ont un parcours atypique ou ont déjà bien avancé dans leur vie ou encore qui sont très à l’écoute ». Il apprécie notamment ses amis comédiens : « je me suis rendu compte que j’avais plus de choses en commun avec ces gens qu’avec le milieu bien lisse, bien favorisé d’où je venais. (...) c’est qu’on partageait tous quelque chose. C’était la fragilité (...) souvent, les gens qui font des écoles de théâtre,c’est un peu des fracassés de la vie. Et finalement, chacun, à sa manière, avec son histoire, on était des fracassés de la vie. » Il n’y a pas que les comédiens ou les personnes handicapées qui soient des « fracassés de la vie ». La décision de prendre son destin en main se pose tôt ou tard à chaque homme, y compris chez ceux qui paraissaient les plus solides. Franck relève que « la rupture arrive vers quarante, quarante-cinq ans, quand on a conquis tout ce qu’on avait à conquérir sans se poser de questions. On se retrouve face à un vide. (...) On expérimente peut-être aussi ses premiers échecs de vie un peu profonds et on se demande ce qu’on va faire maintenant du reste de sa vie. » Franck explique ce parcours de maturation : « quand on est dans la superficialité, à aucun moment on n’aborde les vrais sujets, alors qu’on sent bien qu’il y en a, mais, on les garde bien à distance. (...) mais si on t’oblige à ôter ton masque [par exemple, en entreprise, lors d’un stage de développement personnel], tu vas te sentir juste nu ». Tu vas être gagné par « la peur de savoir comment [tu vas] être vu par [ton] chef. » Mais quand on a accepté sa fragilité, accueilli son humanité dirait J. Vanier (2007), on n’a plus peur d’être vu tel que l’on est et les relations deviennent sincères, confiantes voire cordiales. Et ce n’est pas tout, d’après Franck : « un cran plus profond encore que la fragilité (...) on trouve le beau, quelque chose qu’on ne peut pas décrire [mais] quelque chose qu’on vit avec admiration ». Les proches, les collègues notamment, découvrent dans la personne handicapée une force intérieure qui lui permet de développer tout son potentiel, dans la mesure de ses limites. Ils en sont édifiés. B. Vergely (2010) parle d’émerveillement. Les personnes handicapées rayonnent de s’accomplir et leurs proches partagent leur joie. A l’inverse, celles qui refusent leur handicap projettent autour d’elles leur amertume. Telle cette « jeune fille aveugle qui se fait guider par un couple dans la gare de Lyon (...) Ils s’y prenaient mal. La fille les a engueulés. Mais vraiment ! Je lui ai dit : Ecoutez, Mademoiselle, vous ne pouvez pas vous comporter comme ça ! Ils vous apportent une aide. Ils ne savent pas faire. Expliquez-leur ! Et elle, elle continuait dans sa colère. Pourquoi ? Elle se disait : Moi, je n’accepte pas mon handicap, donc, je ne veux pas qu’on m’en parle ! Et pourtant, elle avait besoin d’aide. » Et, au fond, elle n’avait pas fait le deuil de la vision normale qu’elle n’avait pas.

Conclusion

13 Nous pouvons tirer la conclusion suivante de notre étude : les handicapés montrent souvent, par l’exemple, qu’on peut être heureux alors même qu’on n’est pas le plus performant. Ils témoignent que la source de leur bonheur ne peut se faire sans le deuil de se croire solide. Certes, les personnes handicapées qui travaillent en entreprise ont plus de chance d’avoir parcouru ce chemin de maturité que les autres : elles ont pris la décision de prendre leur vie en main et de travailler en dépit des difficultés que leur handicap leur impose. Nous aimerions généraliser et affirmer qu’on devient plus mûr quand on prend sa vie en main, quand on a accepté ses fragilités. Nous aimerions penser qu'il en découle de la joie de vivre. On peut se demander si cette joie de vivre n’offre pas une solution à la montée des risques psychosociaux : elle est l’antithèse de la tension que vivent les personnes qui se prêtent au jeu de la réussite sociale. Quand on a accepté ses fragilités, on a renoncé à mener une course dont on n’a pas les aptitudes. On ne souffre pas de s’en sentir exclu. Mais encore faudrait-il qu’un tel recul ne soit pas un motif d’exclusion de la part de l’entreprise et que le management ait compris que ceux qui s’affirment solides sont peut-être dans l’illusion, au contraire de ceux qui ont accepté leurs fragilités. A lui de le prouver. A lui d’en montrer l’exemple.

14 Quand le management admet que tout être humain présente des fragilités, il quitte une attitude d’exclusion et peut rentrer dans une logique d’entraide. Quand il encourage chacun, par l’exemple, à parcourir son chemin de maturité, il conduit aussi à rentrer dans une logique d’entraide. Les personnes handicapées savent d’expérience que, toutes seules, elles ne sont pas, en tout, capables (R. Leroy, 2005). Tout homme peut faire la même expérience. Là se trouve le fondement de l’entraide mutuelle. On y expérimente en effet, tour à tour, bienveillance et confiance (L. Cappelletti et al., 2010). Des dévouements apparaissent et tôt ou tard leur masse critique débouche sur la mobilisation attendue par la direction (M. Tremblay et Th. Wills, 2005).