1.2.1. Absence de vision stratégique

5 Le cadre-dirigeant est-européen n’a pas une représentation suffisamment large de son entreprise et de son environnement qui puisse servir de support à une stratégie. En l’absence de représentation structurelle (carte mentale), il peut facilement changer sa perception, d’où la flexibilité apparente qu’on lui attribue.

1.2.2. Maîtrise insuffisante des instruments et systèmes de gestion

6 La méconnaissance de ces outils prive de moyens de contrôle et d’action ainsi que d’une base d’information utile en cas de changement de stratégie.

1.2.3. Difficulté à faire émerger des projets

7 Les grands problèmes ne font pas, généralement, l’objet de questions débattues au sein de la Direction Générale trop centralisée qui se prive ainsi de propositions émanant d’employés situés à des échelons hiérarchiques inférieurs susceptibles d’être à l’origine de nouvelles stratégies.

1.2.4. Rapports particuliers à la hiérarchie

8 Sauf exception, le cadre supérieur n’a pas pour objectif d’accéder au pouvoir. La réticence des dirigeants à l’égard de la décentralisation ne lui permet pas de faire partie d’une alliance dominante qui contrôle les décisions, ni de protéger un clan qui lui permettrait d’accéder au pouvoir.

1.2.5. Tendance au repli sur soi

9 Le manager n’exerce pas de responsabilité décisionnelle dans des opérations telles que achat et vente de filiales, détermination des structures juridiques et fiscales du groupe, conclusion d’accords et de partenariats, recherche d’alliés (OPA), choix d’externalisation, recrutement de cadres-dirigeants ou développement de nouveaux secteurs d’activité.

1.2.6. Relations intérieures difficiles

10 Toute action interne telle que modification des unités, évaluation de la performance des cadres, gestion de trésorerie, expertise, R & D ou formation est rendue très difficile en raison d’oppositions qu’elle suscite à l’intérieur de l’entreprise où elle est rapidement assimilée à une nouvelle bureaucratie.

1.3.1. Recherche de main-d’œuvre qualifiée à faible coût [3]

14 Il s’agit, à court terme, de trouver dans une zone géographique proche, de nouveaux sites de fabrication à la fois compétitifs et disposant d’une main-d’œuvre qualifiée pour des productions à contenu élevé en travail (production des firmes allemandes installées dans les PECO majoritairement exportée vers l’Allemagne ou vers des pays tiers).

1.3.2. Conquête de nouveaux marchés

15 La France a investi essentiellement dans des pays émergents pour conquérir de nouveaux marchés en faisant le pari que la demande serait bientôt solvable. La présence des Etats-Unis s’inscrit, généralement, dans le cadre d’une stratégie offensive visant à prendre pied sur des marchés nouveaux en voie de stabilisation, tête de pont pour d’autres marchés plus vastes.

1.3.3. Redéploiement des capitaux

16 Les changements survenus dans l’environnement mondial (PECO) ont créé des opportunités de redéploiement pour les firmes multinationales. Généralement ces FMN s’installent dans les secteurs les plus attractifs comme ceux de l’industrie manufacturière (alimentation, mécanique, chimique), de l’industrie automobile, des communications ou des services financiers. Elles disposent d’un pouvoir de négociation avec ces gouvernements et peuvent choisir le lieu de leur délocalisation. Les difficultés rencontrées par les investisseurs étrangers sont liées à plusieurs facteurs [4], les deux principaux étant la concurrence principalement allemande et américaine, mais aussi japonaise et européenne.

17 L’absence de stratégie d’implantation s’accompagne logiquement de difficultés importantes rencontrées dans le pays d’accueil. L’existence d’un effort de surveillance est une condition nécessaire mais pas toujours suffisante pour la réussite de l’implantation. L’appui du groupe est parfois déterminant. Après l’échec des stratégies globales liées aux premières tentatives d’implantations étrangères et sous l’effet des investissements directs étrangers, les pays d’Europe centrale reconstruisent, à des rythmes et avec des succès inégaux, leur paysage industriel. Souvent la plus grande partie des IDE porte sur quelques gros projets industriels (automobile, télécommunication, hydrocarbure…) dans un nombre réduit de pays. L’Allemagne est le premier investisseur en Europe centrale. La France arrive au troisième rang grâce à des acquisitions de première importance ces dernières années. L’arrivée des actionnaires étrangers permet l’émergence d’une logique de management plus conforme au modèle anglo-saxon mais qui va, cependant, se heurter à des contextes culturels différents.

1.4.1. Système éducatif. Un effort de formation comparable à celui de l’Union

18 En Europe centrale, le niveau moyen de qualification est élevé, du fait de l’importance des populations ayant atteint un niveau de formation secondaire, généraliste ou professionnelle (un peu plus de 80 % contre 64 % dans l’Union [5]). La proportion des étudiants de l’enseignement supérieur est inférieure à la moyenne de l’UE en Hongrie, Slovaquie, République Tchèque et Roumanie. L’enseignement supérieur est jugé insuffisamment orienté vers les nouvelles technologies.

19 Dans tous les pays, l’objectif des systèmes éducatifs est d’élever la proportion des hautes qualifications, d’assurer une formation tout au long de la vie et de répondre aux nouveaux besoins des entreprises.

1.4.2. Les relations industrielles et la représentation du personnel

20 Les organisations syndicales de salariés et d’employeurs sont moins structurées dans les pays d’Europe centrale [6]. Le taux moyen de syndicalisation y est plus faible. Dans certains pays (République tchèque, Slovaquie), un syndicat de salariés domine contre deux en Pologne. Dans d’autres pays, ils sont plus nombreux et peu influents. En Slovaquie et en République Tchèque, des organes de représentation des salariés existent avec des compétences restreintes.

21 Quatre pays (Slovaquie, Pologne, Roumanie et République tchèque) font état d’une représentation chargée de défendre les intérêts des salariés.

1.4.3. Les politiques sociales et le marché du travail

22 Le contexte institutionnel a évolué dans le sens d’un assouplissement des relations d’affaires. La plupart des pays ont modifié leur code du travail, mais la modernisation récente soulève la question des règles sociales. Les politiques de libéralisation menées en République Tchèque et en Hongrie ont soulevé la méfiance de la population habituée à des règlements stricts. Elles ont laissé apparaître des inégalités dans la protection sociale ou l’application du droit du travail. En Pologne, les entrepreneurs et les cadres bénéficient de la situation actuelle alors que le niveau de vie des catégories intermédiaires ne s’améliore pas au rythme de la libéralisation. L’attitude des salariés face aux politiques sociales de l’Etat est contrastée. Dans l’ex-Tchécoslovaquie, les politiques sociales sont acceptées par une entreprise sur deux, en Hongrie et Roumanie, par une sur quatre. En Europe centrale, depuis le début de la transformation, le marché du travail est traditionnellement peu segmenté. En Pologne et Slovaquie, les salariés sont très polyvalents et n’hésitent pas à cumuler plusieurs emplois.

23 Formation professionnelle

24 La formation des employés est à la base de leur orientation professionnelle, du perfectionnement des capacités, des connaissances et des valeurs. Pour devenir un atout majeur du développement, la politique de la formation doit s’intégrer dans une logique managériale, se développer dans un système cohérent et performant et concerner toutes les catégories des employés sans exclusion [7].

2.1.1. Les dirigeants. Implication et directivité

25 L’entreprise polonaise est généralement centralisée. Traditionnellement, le modèle de management polonais est directif, ce qui ne signifie pas une quelconque soumission à la volonté d’un chef. L’entreprise socialiste était régie par un certain contrat social implicite selon lequel les salariés acceptaient de renoncer à tout rôle dans le processus de décision, en contrepartie d’une relative liberté dans l’exercice de leur travail. Ceci convenait tout à fait à la majorité des Polonais, qui n’ont jamais accordé beaucoup d’intérêt aux entreprises et aux affaires. Au besoin, leurs intérêts étaient défendus par de puissants syndicats d’entreprises.

26 Le dirigeant polonais actuel sort rarement d’une grande école (en fait peu de dirigeants ont été formés à l’exercice de leur métier). Il a fait carrière dans la même entreprise et a acquis son expérience sur le tas. Son approche de la réalité est à la fois globale et personnalisée, très flexible, peu structurée et peu formalisée. Même si les rapports hiérarchiques sont très forts, ils sont complétés souvent par des relations affectives.

27 Le dirigeant polonais s’appuie moins sur son statut ou sur son grade que sur des appels à la fidélité et à l’amitié. Néanmoins, la forte implication des dirigeants ne suffit pas toujours pour renforcer l’adhésion des personnes.

28 Le développement du tissu industriel polonais, conséquence de la transformation de l’économie, a exigé une restructuration profonde de l’industrie et la reconversion de régions entières. Il n’est pas étonnant que les dirigeants aient appris à agir dans un contexte d’environnement très mouvant et s’adaptent rapidement au changement.

2.1.2. L’attitude à l’égard des normes occidentales. Remplacement d’une bureaucratie par une autre

29 L’arrivée des actionnaires, étrangers ou locaux, et surtout l’introduction de la recherche du profit comme objectif prioritaire des entreprises, viennent remettre en cause le contrat social hérité de la période socialiste. A cela s’ajoutent le climat social et la qualité de vie au travail qui se dégradent en raison de l’accélération des cadences de travail, de la fixation d’objectifs toujours plus exigeants et du stress psychologique. On observe une hausse de l’absentéisme et du taux de rotation de la main-d’œuvre Selon de nombreux dirigeants expatriés, la mise en œuvre de systèmes de gestion inspirés de l’étranger, nécessite en Pologne plus d’efforts pour faire adhérer les équipes et transmettre une nouvelle culture. Le modèle français de centralisation du pouvoir a toutes les chances d’échouer, sauf dans les régions ou l’ampleur du chômage laisse peu de marge de manœuvre à la main-d’œuvre locale. Les modèles de management participatif ne sont pas plus aisés à mettre en place. Pour remplacer les anciennes structures bureaucratiques par de nouvelles structures plus souples, il serait nécessaire de définir de nouvelles normes ce qui serait perçu comme une bureaucratisation d’une autre nature.

2.1.3. Les managers. Le fossé des générations

30 Le terme de manager recouvre en Pologne toutes sortes de responsabilités, y compris la gestion d’un petit commerce. Considérée dans le sens occidental, c’est-à-dire, appliquée à des entreprises de taille moyenne ou grande, la fonction de manager est assimilée à celle de cadre supérieur mais non dirigeant. Si l’on observe les comportements, une distinction nette existe entre les seniors et les managers de moins de quarante ans. Les cadres qui étaient déjà actifs sous le communisme sont généralement dépassés par le changement radical de l’environnement dans lequel ils évoluaient, surtout lorsqu’ils doivent rendre des comptes à des managers ou des investisseurs étrangers.

31 Ces personnes éprouvent des difficultés à prendre des décisions sans s’en remettre à leurs supérieurs et ont tendance à bloquer la mise en place des nouveaux modes de management dans leurs entreprises. Elles sont toutefois utiles dans l’entreprise grâce à leurs réseaux avec les clients, l’Etat ou les expatriés. Les managers de la nouvelle génération sont marqués par une soif de reconnaissance professionnelle et de réussite professionnelle. Ils acceptent aisément les responsabilités et veulent être traités d‘égal à égal par les managers étrangers. Dans leur rapport au travail, les cadres polonais comprennent les problèmes à la lumière de leurs expériences antérieures et suivent des routines connues.

2.2.1. Les salaires et la motivation en Pologne

35 En janvier 2005, le salaire moyen brut était d’environ 500 € nets. Le salaire minimum s‘élevait à environ 200 €. Trois-quarts des employés touchent un salaire inférieur à la moyenne nationale. Le niveau élevé du chômage permet aux entreprises de maintenir leur masse salariale. Toutefois, le niveau des salaires versés n’encourage pas le dynamisme et la motivation, surtout dans les entreprises étrangères où les salaires versés aux expatriés sont jugés excessifs.

36 La plupart des Polonais sont peu intéressés par les perspectives de carrière et peu sensibles au concept de culture d’entreprise. Attachés à leur région et à leur famille, ils sont peu mobiles, préfèrent limiter autant que possible les contraintes professionnelles et sont plus sensibles aux avantages pécuniaires qu’aux avantages en nature. Les primes d’assiduité sont par exemple efficaces pour lutter contre l’absentéisme en Pologne.

2.2.2. La formation professionnelle en Pologne

37 Les gouvernements successifs ont mis en place diverses mesures pour développer la formation continue. Les Polonais sont généralement demandeurs de formation. Les entreprises mettent en priorité l’accent sur la formation au management des cadres, domaine dans lequel la pénurie de compétences est forte.

3.1.1. Le respect du chef

39 La gestion des entreprises slovaques est centralisée et manque de flexibilité sauf dans la recherche de capitaux en raison de l’opportunisme des dirigeants slovaques pour éviter la dépendance économique. L’approche de la réalité est rigide, particulièrement dans la gestion des anciens combinats. Peu d’études existent sur les valeurs au travail des Slovaques. Les enquêtes soulignent la place relativement faible de l’autorité pour les Slovaques comparée à la plupart des pays latins et d’Europe de l’Est. De la même manière qu’en Allemagne et au contraire de la Roumanie, l’autorité découle moins de la position hiérarchique que des performances des managers. Le respect du chef est donc dû à sa compétence, et non à son titre. Il existe un problème de dialogue entre les salariés et la direction pour renforcer l’adhésion aux objectifs. Les premiers soulignent le manque d’implication de la part des directions générales d’entreprises. Le dirigeant slovaque possède une formation supérieure théorique qui le tient éloigné de la réalité.

40 La tendance fortement hiérarchique des entreprises, complétée par le goût pour les procédures, ne facilite pas les choses. Ainsi, le manager est-il responsabilisé, revendique son autonomie et cherche à être reconnu pour son expertise. Parmi les points faibles, notés par des observateurs étrangers, on signale la difficulté à motiver et orienter le personnel vers le client, une faible préoccupation à l’égard des résultats et de la productivité ainsi qu’un niveau insuffisant de connaissance et d’expérience du contexte international.

3.1.2. L’attitude à l’égard des entreprises étrangères

41 Les managers slovaques qui étaient en place avant le changement de système se sont longtemps montrés réticents à associer des partenaires extérieurs (fournisseurs, clients).

42 Ceci n’est plus le cas pour les nouveaux managers mieux formés. Les choses ont évolué puisque la Slovaquie a su attirer des capitaux étrangers.

43 Dans les sociétés mixtes, les responsabilités sont de plus en plus déléguées aux managers locaux, les expatriés étant progressivement remplacés par des responsables locaux.

3.1.3. Des managers responsabilisés

44 Le travail des managers slovaques se focalise sur les tâches à effectuer plus que sur les procédures. Ce pragmatisme est cependant teinté de rigidité, car il y a de nombreuses exceptions à la règle.

45 Les managers souhaitent connaître tous les détails avant de se lancer dans une opération, ce qui accroît leur expertise, mais limite leurs possibilités d’adaptation et de réactivité. Ils ne s’engagent dans une opération que s’ils sont convaincus d’avoir les moyens de réussir. Ils recherchent un équilibre entre l’action et les processus, la réflexion et la mise en œuvre.

46 Les modèles de management américains trouveront donc à s’appliquer en Slovaquie, mais dans une certaine mesure seulement. Des partenaires étrangers présents dans les entreprises slovaques ont montré quels étaient les points forts et les points faibles du management slovaque [9].

47 Parmi les points forts, il faut citer l’intelligence, une attitude sincère, un travail intense, un bon niveau de formation générale notamment en sciences et techniques, une expérience professionnelle associée à une forte motivation, une persévérance, en dépit d’obstacles jugés insurmontables par les Occidentaux, une bonne connaissance des conditions locales y compris des pratiques commerciales.

3.2.1. Recrutement et licenciement en Slovaquie

48 La main-d’œuvre est abondante, compte tenu du taux élevé de chômage qui touche l’ensemble du pays. Il est relativement facile de recruter, sauf dans certaines villes et pour certaines compétences. Il existe une pénurie de spécialistes dans les nouveaux métiers du marketing et de la finance, surtout si l’on recherche des personnes parlant des langues étrangères. A Bratislava, les coûts des loyers et la loi freinent la mobilité professionnelle. La loi oblige chaque personne ayant emprunté auprès du Fonds d’État pour le Développement du Logement à trouver un emploi nouveau avant d’avoir quitté l’ancien.

49 D’autre part, les personnes qui quittent leur logement ne peuvent le louer qu’à un prix fixé par l’Etat, qu’ils auront du mal à retrouver dans leur ville de destination. Malgré des amendements du Code du travail en 2003 visant à une plus grande flexibilité du travail temporaire, et à une simplification du droit du licenciement (durée du préavis passant de trois mois à deux mois), le droit slovaque du travail est contraignant, tant au niveau du recrutement que du licenciement.

50 Les contrats temporaires peuvent être proposés à tous types d’employés, tant qu’il ne s’agit pas d’emplois permanents.

51 Ces contrats sont soumis à de lourdes formalités administratives mais ne sont sujets à aucune obligation en termes de salaire minimum ou de congés payés. Les méthodes de recrutement en Slovaquie sont peu formalisées. Les prestations des sociétés de recrutement, même lorsqu’il s’agit de filiales de groupes occidentaux, sont inférieures aux standards occidentaux. Compte tenu de son impact sur l’image de l’entreprise et sur son climat social, le licenciement sec est un acte de gestion à éviter. Des indemnités de licenciement de deux mois de salaires minimum sont dues en cas de restructuration de l’entreprise. Le gel des embauches et la négociation de départs volontaires sont recommandés pour réduire le sureffectif des entreprises.

3.2.2. Les salaires et la motivation en Slovaquie

52 Dans les entreprises étrangères, un employé administratif gagnera entre 400 et 600 € nets par mois, et un dirigeant, 1000 à 3000 €. Les variations de salaires sont fortes selon les régions et les métiers. Les variations peuvent être fortes à l’intérieur d‘un secteur car les conventions collectives conclues au niveau national ou sectoriel ne s’imposent pas aux entreprises qui n’ont pas été représentées dans les négociations. Les salaires sont en moyenne 40 % supérieurs à Bratislava par rapport au reste du pays. Les managers gagnent en moyenne trois fois plus que le reste du personnel. D’une manière générale, les salaires versés en Slovaquie sont inférieurs aux salaires tchèques et hongrois. Cependant, les charges sociales sont les plus élevées des pays de l’OCDE. Avec près d’un salarié sur deux payé au rendement, les Slovaques sont ceux qui utilisent le plus ce mode de rémunération en Europe. Le véhicule de fonction et le téléphone mobile, qui peuvent être utilisés à titre privé, sont des avantages proposés aux employés. Les stock-options sont rares.

3.2.3. La formation professionnelle en Slovaquie

53 Jusqu’à la fin des années 1990, la formation professionnelle ne figurait pas au rang des priorités des entreprises slovaques. Cette tendance s’est aujourd’hui inversée. Les partenariats avec les Universités se multiplient. Le rattrapage technologique et les formations à la gestion constituent les deux principaux besoins de formation dans les entreprises. Les employés administratifs reçoivent essentiellement des formations en langues et en bureautique.

4.1.1. Attitudes à l’égard du pouvoir et de la hiérarchie

54 Traditionnellement, les dirigeants tchèques adoptent une attitude autoritaire, tout en s’efforçant de maintenir certaines prestations sociales. Ils ne parviennent pas toujours à emporter l’adhésion du personnel, notamment lorsqu’ils possédaient des liens avec le régime antérieur. De même qu’en Slovaquie, la légitimité du pouvoir se base sur la compétence plus que sur le titre.

4.1.2. Le changement de modèle. L’attitude à l’égard des entreprises étrangères

55 Les entreprises internationales jouent un rôle important dans l´économie nationale et c´est surtout dans ces entreprises que les nouveaux managers acquièrent de l’expérience.

56 Les connaissances et les expériences étrangères sont une source importante d´information à condition que les managers tchèques surmontent la tendance à l’imitation banale, ainsi que leurs propres anachronismes (tendances à la hiérarchisation de la structure et des relations dans l´entreprise, pouvoir et autorité individuels, aversion pour la délégation, conception des employés comme exécutants, motivation principalement financière et orientation à court terme pour résoudre des problèmes actuels). Les managers étrangers sont accusés de se présenter en tant que diffuseurs de savoir et leur position de domination économique ou hiérarchique ne suffit pas à faire reconnaître la légitimité de leur pouvoir. En effet, les Tchèques n’acceptent de se placer en état de subordination que lorsque les étrangers démontrent leur compétence sur le terrain. Les dirigeants étrangers doivent autant agir sur la main-d’œuvre tchèque que sur eux-mêmes, s’ils veulent aboutir à des processus d’apprentissages réciproques. Pour rendre les cultures mutuellement compatibles, il faut accepter de ne pas prendre de front les traits les plus résistants de la culture tchèque, de perdre du temps et accessoirement des marchés et de persévérer afin d’accroître les chances de longévité des firmes. Dans les filiales tchèques de groupes étrangers, l’application intégrale des normes organisationnelles de la maison-mère est risquée. La mise en place de nouvelles normes inspirées du management participatif et de la qualité totale, dont les fondements ne sont guère naturels aux employés locaux, nécessite d’imposer des procédures très précises, ce qui conduit en définitive à remplacer un système bureaucratique par un nouveau système tout aussi lourd. Comme pour la Slovaquie, les transferts de responsabilités se généralisent et les managers locaux occupent les positions des expatriés. Nombreux sont aussi les managers tchèques qui ont acquis des positions importantes, non seulement sur le marché tchèque, mais aussi au siège des entreprises internationales et de leurs filiales à l´étranger.

4.1.3. Des managers peu responsabilisés

57 L´histoire et le développement du management tchèque ont été marqués par un conflit d´intérêts et d´influences étrangères et notamment par l´introduction du système directif de planification centralisée, existant jusqu´aux changements de 1989. La responsabilité des décisions stratégiques incombe le plus souvent à la direction générale, cette dernière constituant également l’intermédiaire majeur pour les principaux clients et actionnaires. Les décisions opérationnelles (autorisation de sortie, signature d’un document officiel, etc.) sont théoriquement décentralisées mais, en pratique, nécessitent l’aval de la direction, ce qui contrarie considérablement la rapidité d’exécution et l’efficacité des procédures. La créativité, la motivation et l’esprit d’initiative sont immédiatement étouffés. Avec l´arrivée d’une nouvelle génération de managers, des changements qualitatifs apparaissent.

4.2.1. Recrutement et licenciement en République Tchèque

58 Les modes et les méthodes de recrutement en République tchèque diffèrent sensiblement de ceux utilisés dans les pays occidentaux.

59 Les entreprises tchèques n’ont pas totalement achevé leur restructuration et sont encore en situation de sur-emploi. Si la démission ne nécessite aucun formalisme, le licenciement est au contraire très lourd à réaliser. La réorganisation peut constituer une cause de licenciement, mais pas l’abus de biens sociaux. Depuis la réforme du Code du travail de 2001, les syndicats doivent être consultés en cas de licenciements collectifs.

60 Les licenciements secs constituent un acte de gestion risquant de gravement nuire au climat social et à l’image des firmes, lorsqu’ils ne sont pas accompagnés de mesures complémentaires favorables. D’autre part, les personnes qui quittent l’entreprise emportent avec elles leurs contacts commerciaux, même si le Code du travail autorise désormais l’introduction de clauses de non-concurrence dans le contrat de travail.

61 Les processus de recrutement sont relativement simples : les CV sont souvent facultatifs, les tests, lettres de motivation sont rares et les analyses graphologiques presque inconnues. Dans la pratique, les postulants téléphonent et se rendent le cas échéant sur place pour des entretiens informels, ce qui limite fortement les possibilités de mobilité régionale de la main-d’œuvre.

62 En général, les embauches sont réalisées dans l’entourage des recruteurs ou des membres du personnel, le plus souvent par le bouche à oreille. Les petites annonces sont également devenues un moyen très efficace à la fois pour les employeurs et les chercheurs d’emploi.

63 Celles-ci devront largement détailler les caractéristiques du poste à pourvoir, dans le sens où il n’existe que peu ou pas d’antériorité pour certaines fonctions. En revanche, les individus font encore peu appel aux agences de recrutement.

64 Compte tenu du niveau élevé de chômage, la disponibilité de la main-d’œuvre est élevée, surtout pour les entreprises étrangères, jugées plus attractives. La situation est cependant plus tendue dans certains secteurs (services, marketing, finance…), certaines fonctions (marketing, contrôle de gestion, directeur industriel…) et certaines régions, dont celles limitrophes de l’Allemagne et à Prague.

65 De manière occulte, nombre d’entreprises tchèques font appel à des travailleurs originaires de la CEI et des Balkans, qui constituent une main-d’œuvre flexible, bon marché, peu exigeante et qualifiée. Trois-quarts des dirigeants des filiales sont des expatriés.

66 Celles-ci tendent à développer à moyen terme une stratégie de remplacement de ces expatriés par des locaux, dont les salaires inférieurs.

4.2.2. Les salaires et la motivation en République tchèque

67 Résultat du gel des salaires des gouvernements tchèques successifs, les rémunérations versées en République tchèque sont désormais légèrement inférieures à celles des voisins hongrois et polonais. Les charges patronales sont moins élevées en République tchèque qu’en France, mais plus qu’en Pologne. Au 1^er avril 2004, le salaire brut mensuel moyen en République tchèque était un peu supérieur à 500 €. Le salaire moyen dans le secteur privé était du même ordre, avec un léger avantage par rapport au secteur public. Les salaires les plus forts sont versés dans le secteur de l’intermédiation financière (plus du double du salaire moyen) et les plus bas dans l’agriculture, la chasse et les métiers de la forêt. Les salaires n’étant désormais plus indexés sur l’inflation, l’éventail des rémunérations offertes s’est élargi. Les prétentions de rémunérations varient considérablement d’un poste à l’autre, et parfois même pour le même poste. Le rapport entre ceux des top managers et ceux des simples ouvriers est passé de un à quatre à un à dix en quelques années. Du fait de la rareté des compétences, les fonctions nouvelles de l’entreprise telles que le management d’équipes, la finance ou le marketing sont les mieux rémunérées. En revanche, les rémunérations sont basses dans les domaines techniques et dans l’artisanat, bien que les qualifications soient équivalentes à celles des pays occidentaux. Il existe une différence considérable entre les commerciaux, bien rémunérés et difficiles à trouver, et les vendeurs, dont le métier sous-payé et peu valorisé était réservé sous le communisme aux femmes non qualifiées. La rémunération mensuelle des commerciaux comprend en général un salaire fixe légèrement inférieur au salaire moyen, plus 2 à 10 % de commission selon le produit, ainsi que des primes de déplacement et divers avantages (voiture de fonction, indemnités…).

68 Les salaires sont supérieurs dans les entreprises étrangères, mais la surprime peut s’avérer limitée, notamment en Province. Les salaires versés à Prague sont plus élevés que dans le reste du pays, mais le coût de la vie y est également supérieur. Sous le communisme, l’entreprise fournissait un grand nombre de prestations sociales et de loisirs, tels que les voyages organisés, les centres culturels, les complexes sportifs, etc.

69 Désormais, les entreprises tendent à se recentrer sur leurs activités primaires. Simultanément, ces derniers sont confrontés à des difficultés d’adaptation psychologique résultant du passage d’un système d’assistanat à celui où toute rémunération ne peut être que le résultat d’un travail réel et où la mobilité devient une nécessité.

70 Les entreprises tchèques sont confrontées à la difficulté d’instaurer un système de rémunérations juste et incitatif, liant le salaire et la performance. La rémunération au rendement provoque un effet pervers non négligeable : les salariés s’auto-limitent inconsciemment de peur de voir les normes de rendement augmenter. Dans les usines, le recours aux primes est également risqué car les intéressés finissent par les considérer comme un dû, en particulier lorsqu’elles résultent d’augmentations de la productivité. Le haut niveau d’imposition sur le revenu pour les salaires élevés rend les incitations pécuniaires proportionnellement moins motivantes à partir d’un certain seuil. Le véhicule de fonction et le téléphone mobile font partie des avantages actuellement préférés par les employés.

4.2.3. Formation professionnelle en République tchèque

71 Sous le communisme, les décisions de promotion étaient basées sur des critères davantage politiques que de qualification ou de performances. L’obtention de responsabilités élevées nécessitait au minimum une appartenance au Parti ou une collaboration avec ses membres. Traditionnellement biaisées afin de favoriser ceux qui partent en retraite ou ceux qui sont en de bons termes avec les évaluateurs, les évaluations inspirent encore aujourd’hui peu confiance. Aujourd’hui, l’évolution de carrière reste opaque et se trouve rarement formalisée par des grilles d’avancement. Les avancements sont offerts aux jeunes diplômés plus souvent qu’au personnel ayant de l’expérience. Les femmes sont connues pour leur assurance et leur habileté dans les relations humaines. Elles ne souffrent pas de forte discrimination sexiste dans les entreprises. Cependant, du fait de leurs charges familiales, elles aboutissent rarement à des postes à haute responsabilité, hormis dans des secteurs moins contraignants comme l’éducation ou la recherche. La formation apporte les compétences nécessaires à la réussite des entreprises : polyvalence, flexibilité et capacité d’adaptation de la main-d’œuvre. Le rattrapage technologique et les formations à la gestion, constituent les deux principaux besoins de formation dans les entreprises tchèques.

5.1.1. Attitudes à l’égard du pouvoir et de la hiérarchie

72 Les Hongrois partagent nombre de points communs avec leurs voisins de l’Ouest, notamment autrichiens et allemands. Ils ne sont pas particulièrement inclinés à respecter la hiérarchie.

73 Le changement de modèle. L’attitude à l’égard des entreprises étrangères

74 Le management d’équipes hongroises est généralement difficile pour les expatriés en Hongrie, essentiellement pour des raisons de malentendus. Les méthodes américaines de rémunération à la performance ont toutes chances d’échouer si elles ne sont pas accompagnées d’une communication efficace. Les Hongrois sont vus par les expatriés comme peu capables ou rechignant à prendre des décisions. Or, la culture hongroise accorde une grande place au contrôle de l’incertitude. Ainsi les Hongrois préfèrent-ils prendre leur temps et peser le pour et le contre avant toute décision. Les Hongrois considèrent que les expatriés ne respectent pas assez l’environnement des affaires. Ils sont assez distants au travail dans un premier temps avec les étrangers, mais ils travaillent mieux dès qu’une considération leur est apportée et que des relations cordiales et amicales se sont instaurées. Les responsabilités sont de plus en plus déléguées aux managers locaux, les expatriés étant progressivement remplacés par des responsables locaux.

5.1.2. Des managers peu formés aux méthodes modernes de gestion

75 Les managers hongrois valorisent fortement les incitations pécuniaires et travaillent tout aussi bien en équipe que seuls. Ils ne sont pas familiers avec les techniques modernes de gestion et sont désireux de les apprendre.

5.2.1. Recrutement et licenciement en Hongrie

76 Le contrat de travail est pour l’essentiel régi par la loi. La négociation individuelle vient le compléter. Le contrat de travail doit être écrit et mentionner le salaire, le travail et sa localisation. Il ne peut être moins favorable que les dispositions des conventions collectives. Les dispositions légales introduisent un formalisme contraignant, notamment pour les conditions d’embauche et de licenciement. Pour ces raisons, le travail à temps partiel et les agences d’intérim se développent fortement.

77 Le délai de préavis habituel pour le licenciement est de trente jours, mais il peut être prolongé dans certains cas. Les personnes licenciées selon la procédure dite « ordinaire » reçoivent une indemnité versée en fonction du nombre d’années de travail, à condition d’avoir trois ans d’ancienneté au minimum.

78 En cas de faute grave, le licenciement peut intervenir dans les trois jours sans versement d’aucune indemnité. Seuls les dirigeants peuvent être licenciés sans motif. Pour les employés, le licenciement doit s’appuyer sur des motifs de nature professionnelle et propres à la personne remerciée.

79 Les salaires et la motivation en Hongrie

80 Le salaire minimal était d’environ 200 € au 1^er janvier 2002. Le salaire brut moyen un peu supérieur à 400 € en 2003. Les conditions d’imposition sont les mêmes pour tous les résidents fiscaux hongrois, quelle que soit leur nationalité. Des charges élevées et le haut niveau d’imposition entraînent une progression de l’économie souterraine qui s’élève à environ 30 % du PIB. Les attentes en termes de salaires sont importantes, surtout vis-à-vis des entreprises étrangères qui offrent des salaires plus élevés, pour éviter que l’employé occupe deux postes à la fois. Pour la promotion, qualité du travail fourni et dynamisme comptent davantage que le diplôme.

81 Les avantages en nature ne peuvent dépasser 20 % du salaire total. Parmi les avantages appréciés, les compléments de retraite sont fréquents, mais surtout pour les dirigeants. L’habitude de mettre à disposition une voiture de fonction est très répandue, surtout pour les employés occupant des fonctions à responsabilité et pour les commerciaux. De même pour les téléphones portables. Les œuvres sociales (vacances à tarif réduits, cadeaux au personnel, services divers…) sont en baisse régulière, mais restent appréciées du personnel.

82 La formation professionnelle en Hongrie

83 La formation est embryonnaire en Hongrie. Il y a seulement dix ans, les postes de DRH n’existaient que dans les multinationales étrangères. La loi de 1993 sur la formation continue est très succincte, mais de nouvelles dispositions sont prévues. La formation est nécessaire dans tous les domaines liés à l’entreprise : marketing, finance, comptabilité

6.1.1. Respect de la hiérarchie. Peu d’attention à l’égard des ressources humaines

87 Les entreprises roumaines, de taille variable, appartiennent à des groupes nationaux ou européens dans différents secteurs (alimentaire, construction mécanique, textile…). Centralisées au sommet, elle font des efforts de décentralisation aux niveaux inférieurs en mettant en place, le cas échéant, des centres de profits autonomes. Le respect de la hiérarchie est extrêmement fort en Roumanie. Le management et la gestion des ressources humaines ne sont pas prioritaires. La participation est encore peu développée dans la mesure où subsistent toujours les anciennes formes de direction. L’entrepreneur roumain gère par les procédures plus que par la participation. Sa formation est marquée par la culture nationale (manque de conviction, de motivation, d’information, héritage communiste, politisation des structures…) [12].

88 Le changement de modèle. Attitude positive à l’égard des entreprises étrangères

89 L’expatrié français n’a aucun problème d’autorité, y compris auprès de personnes qui lui sont hiérarchiquement supérieures. Ainsi, un jeune stagiaire sera-t-il considéré avec respect par ses supérieurs hiérarchiques roumains, tout simplement parce qu’il est français, envoyé par sa maison-mère.

90 L’esprit d’initiative est encore rare. En revanche, la discipline et l’attitude au travail des Roumains dans les entreprises étrangères sont satisfaisantes, notamment lorsque l’on prend le temps de leur expliquer la logique et le mode de fonctionnement de l’organisation. Leur stimulation est encore plus forte lorsqu’ils sont sous la responsabilité hiérarchique directe d’un étranger.

6.1.2. Les lacunes des dirigeants et la pénurie de cadres

91 La méconnaissance de la concurrence internationale est un handicap. La menace concurrentielle se fait sentir à tous les niveaux. Les firmes n’ont pas les moyens d’évaluer leur croissance, d’anticiper les évolutions et de réagir rapidement. Beaucoup d’entrepreneurs locaux considèrent que le management est un domaine que chacun perçoit de manière intuitive, sans qu’il soit nécessaire de se former ou même de réfléchir aux meilleures formes d’organisation. Pour la plupart des spécialistes de la transition, l’échec des entreprises roumaines du début des années 1990 est davantage lié aux lacunes des dirigeants de l’époque qu’à l’insuffisance des ressources financières.

6.2.1. Recrutement et licenciement en Roumanie

92 La GRH est embryonnaire en Roumanie. Il y a seulement dix ans, les postes de DRH n’existaient que dans les multinationales étrangères. Environ la moitié des jeunes qui sortent des écoles secondaires et des universités ne trouvent pas de travail en rapport avec leur niveau d’études. Les Roumains valorisent le fait de travailler pour un employeur étranger. Pour cette raison, les recrutements ne posent pas de problème, hormis pour certaines fonctions nouvelles (marketing, finance, management…).

93 Il existe des contrats de travail permanent ou temporaire ainsi que des accords de collaboration qui ne procurent pas le statut de salarié et sont plus avantageux pour l’employeur. Le licenciement est encadré par le droit. Il comporte deux formes principales, celle comportant une faute du salarié et celle n’en comportant pas, cette dernière lui offrant davantage de droits et d’indemnités. Le licenciement est un acte de gestion à éviter, car il n’est pas accepté culturellement. Il arrive que les autorités administratives sanctionnent les entreprises étrangères ayant engagé des procédures de licenciement.

6.2.2. Les salaires et la motivation en Roumanie

94 Les négociations salariales sont décentralisées au niveau de l’entreprise, sauf pour le secteur public. En termes nominaux, le salaire mensuel moyen officiel était, en 2005, inférieur à 200

95 par mois. Les écarts de salaire se sont accrus, surtout dans les entreprises privées. Ils ont dus aux différences de diplômes et au type d’entreprise, les firmes étrangères offrant des salaires plus élevés que les firmes roumaines.

96 Les expatriés coûtent cher, du fait du niveau élevé de charges sociales. Compte tenu du fort taux d’imposition, les incitations pécuniaires n’auront pas toujours tous les effets incitatifs escomptés. Les avantages en nature (téléphone portable, voiture de fonction, assurances complémentaires) sont alors à privilégier.

6.2.3. La formation professionnelle en Roumanie

97 Sous le communisme, la formation servait à mettre de côté les employés les moins productifs. Aujourd’hui, les entreprises n’en ont généralement pas les moyens financiers et ceci ne correspond pas à leur préoccupation immédiate qui est la survie. Seules certaines multinationales étrangères développent de réels programmes de formation, notamment pour les jeunes managers. De nombreux travailleurs pourvus d’un emploi doivent acquérir de nouvelles qualifications pour répondre à l’évolution de la technologie et des conditions du marché. Avec des formations adéquates, la main-d’œuvre est rapidement opérationnelle, notamment dans le domaine des nouvelles technologies. Les professionnels sont maintenant formés dans les écoles et les Universités du pays, les plus connues étant Cluj, Iasi et Bucarest. Pour les métiers du management, les formations sont indispensables. Depuis plus de dix ans, on assiste à une orientation des employés vers la compétence. Les DRH travaillent pour identifier les références nécessaires à l’embauche ainsi qu’à la certification et à la formalisation des compétences nécessaires pour maintenir les postes pourvus.