1.1.1. La théorie institutionnelle

7 La théorie institutionnelle soutient, que les institutions façonnent les objectifs et comportements des individus, des groupes et des organisations. Contraintes par les pressions institutionnelles, l’organisation est amenée à s’y conformer pour bénéficier d’une légitimité qui lui donne droit à différents soutiens nécessaires à sa survie. Mais Zucker (1987), Scott et Meyer (1991) soutiennent que si la conformité de l’organisation aux prescriptions institutionnelles accroît la variabilité des récompenses acquises, celles-ci sont obtenues au détriment de l’efficience économique. Certains chercheurs (Oliver, 1991) ont commencé à critiquer cette conception caractérisée par le manque d’attention sur le comportement des entreprises en relation avec leurs caractéristiques et les pressions auxquelles elles font face en s’appuyant sur la théorie de la dépendance des ressources.

1.1.2. La théorie de la dépendance des ressources

8 La théorie de la dépendance des ressources met l’accent sur la manière dont l’entreprise s’organise pour gérer l’impact des forces externes (J. Pfeffer et GR. Salancik, 1978). Elle postule l’existence d’une variété de comportements qu’une organisation peut exercer pour gérer ses dépendances vis-à-vis de l’environnement ou pour avoir une influence sur les détenteurs des ressources critiques, et ainsi protéger ses intérêts (C. Oliver, 1991). Cette théorie repose sur deux assertions : les organisations sont contraintes par et dépendent d’autres organisations (institutions). Elles essaient de gérer cette dépendance pour acquérir plus d’autonomie. Cette stratégie requiert l’interprétation des demandes, leurs dépendances et un ajustement approprié des liens inter et intra organisationnels.

9 C’est donc le degré d’exercice du pouvoir de l’organisation qui est à l’origine de la divergence entre ces deux théories. C. Oliver (1991) note que les stratégies de soumission et de résistance, d’apparence contradictoires, offrent en réalité une série de réponses : la soumission, le compromis, la manipulation, l’évitement et le défi. Chacune d’elles se décline en trois tactiques (annexe 1). Celles-ci sont encadrées par des facteurs de contingence que C. Oliver (1991) nomme antécédents. Ce modèle nous est paru pertinent pour servir de base à notre réflexion.

Figure 1

Le modèle de l’étude.

Le modèle de l’étude.

2.1.1. Echantillon, outil et démarche de collecte de l’information

21 La constitution de l’échantillon s’est faite sur la base de l’acceptation par les personnes contactées de participer à l’enquête. Il s’agit donc d’un échantillon de convenance. Il comprend : 13 multinationales et 11 entreprises à capitaux majoritairement gabonais (7 PME et 4 grandes). Dix entreprises (4 PME gabonaises et 6 multinationales) ont au moins un de leurs aspects économiques, fortement interconnectées à une institution politique (ou plus). Mais, aucune entreprise ne présente ce profil avec une communauté ethnique. Le caractère multiethnique de la population librevelloise explique cette situation. Un guide d’entretien composé de deux parties sert de support à la collecte des données. La première décrit les différentes caractéristiques de l’entreprise. La deuxième est sensée capter le comportement organisationnel face aux pressions émanant du pouvoir politique et des communautés ethniques. Au cours des différentes relances (A. Blanchet, 2000), il est à chaque fois fait mention du type d’emploi sollicité.

2.1.2. L’opérationnalisation des variables

22 La réalisation d’une étude empirique impose que l’ensemble des variables contenues dans le modèle puisse être mesuré et donc opérationnalisé. Quatre groupes de variables forment l’ossature de notre modèle.

23 Les inputs. Il s’agit d’une pression relative à une embauche préférentielle. Celle-ci peut porter sur l’emploi de cadre, d’agent de maîtrise ou d’employé. Les pressions émanant de deux acteurs institutionnels majeurs en contexte africains (IP. Laléyê et al, 1996 ; S. Ellis et YA Fauré, (1995) sont retenues dans notre travail : l’individu détenteur d’un pouvoir politique ou administratif et le membre d’une communauté ethnique.

24 Le processus de traitement de la pression institutionnelle. Il concerne la manière dont l’organisation répond à la demande institutionnelle à travers les différentes séquences qui composent le processus de recrutement. Quatre comportements autour desquels se construit la réponse stratégique sont envisagés : la pression enclenche le processus de recrutement et la demande est privilégiée (CI 1), la pression enclenche le processus mais elle n’est pas privilégiée (CI 2), la pression n’enclenche pas le processus mais la demande est privilégiée (lorsque le profil du candidat est compatible avec un besoin avéré de l’organisation) (CI 3) et la pression n’enclenche pas le processus et la demande n’est pas privilégiée (CI 4).

25 Les outputs. Ils constituent la variable expliquée. Les cinq réponses stratégiques mises en évidence par C. Oliver (1991) ainsi que les tactiques qui en découlent sont retenues pour identifier le comportement de chaque membre de l’échantillon en rapport avec l’emploi sollicité.

26 Les antécédents. Le rôle de deux déterminants est examiné : les interconnections ? entreprise — institutions ? et les caractéristiques de l’entreprise. Le premier est apprécié à travers son intensité. Deux niveaux d’intensité traduisant le degré de dépendance de l’organisation vis-à-vis de l’institution sont retenus : faible et fort. Les caractéristiques de l’entreprise sont quant à elles cernées à l’aide de deux dimensions : la structure de la propriété et la taille des entreprises étudiées. La première est mesurée à travers la répartition du capital : local, multinational et répartition égal du capital. La taille repose sur la distinction « PME » et « grande entreprise » sur la base du critère « chiffre d’affaires égal à un milliard de francs CFA ».

2.1.3. Le traitement des données

27 Deux démarches de type qualitatif sont utilisées pour traiter l’information recueillie : la construction des matrices (B. Miles et AM. Huberman, 2003) et l’analyse de contenu thématique (F. Allard-Poesi, C. Drucker-Godard et S. Ehlinger, 1999). L’utilisation combinée de ces deux méthodes traduit notre volonté d’aller au-delà du simple constat, pour également saisir les motivations des enquêtés qui sous-tendent les choix opérés. A cet effet, le « comportement initial » et les « différentes tactiques » servent d’unités d’enregistrement.

2.2.1. Les observations

29 Cette phase consiste à rendre compte des différentes pratiques de recrutement mises en œuvre par les entreprises étudiées (voir annexe 2). Nous nous intéressons d’abord au « comportement initial », ensuite aux « tactiques et stratégies » et enfin, aux relations « stratégies – antécédents ».

30 Le comportement initial. Face aux pressions institutionnelles, les entreprises de l’échantillon adoptent principalement une attitude qui reflète la résistance : la demande ne déclenche pas le processus de recrutement et elle n’est pas privilégiée (comportement CI 4). La quasi-totalité des enquêtés la mentionnent avec cependant quelques nuances. En effet, si au niveau des interconnections faibles elle constitue l’attitude dominante, lorsque celles-ci sont fortes, le caractère privilégié de la demande (comportements CI 1 et CI 3) est observé auprès de sept entreprises.

31 Dans ce groupe, trois entreprises déclenchent leur processus de recrutement suite aux pressions institutionnelles. Mais ces comportements ne sont pas adoptés de manière permanente, car selon le cas, les entreprises ont recours au CI 4. C’est en effet le besoin avéré de l’organisation, qui, de manière générale, déclenche le processus de recrutement.

32 Les stratégies et tactiques. La soumission totale constitue, pour les entreprises étudiées, une stratégie exceptionnelle n’apparaissant que dans le cadre d’interconnections fortes. Elle n’est utilisée que pour les seuls emplois de « AM et employé » par les PME locales B et L et la grande entreprise multinationale F. Cette dernière, malgré la forte dépendance, ne cède pas aux pressions pour les emplois de cadres.

33 Cette attitude qui traduit le caractère stratégique de l’emploi de cadre dans l’organisation est adoptée par les autres membres de l’échantillon excepté la grande entreprise gabonaise X, dirigée par un politique, qui a recours à la tactique de la négociation.

34 De façon générale, quel que soit le type d’emploi, les tactiques n°s 5, 6, 7, 10, 13 et 14 qui expriment la résistance sont les pratiques les plus répandues. Soulignons également l’importance des stages pour étudiants et des mises à l’épreuve des candidats recommandés. Nous les avons assimilés à la dissimulation (tactique n° 10), c’est-à-dire à l’acceptation symbolique des prescriptions institutionnelles et au découplage des activités essentielles de l’organisation (JW. Meyer et B. Rowan, 1977 et 1983), actions très prisées par les grandes. Notre enquête met en évidence une stratégie non identifiée par C. Oliver (1991) : l’activation des réseaux sociaux personnels (RS. Burt, 1997). Les responsables sollicités ont recours à cette stratégie principalement dans le cadre des demandes ethniques.

35 Les antécédents. L’annexe n° 2 ne révèle pas de véritables différences de stratégie pour ce qui est des critères de taille et de propriété, excepté l’utilisation des stages par les grandes entreprises.

36 En revanche, la forte dépendance des institutions joue de manière très sensible au niveau des comportements. En effet, les attitudes d’acceptation sans condition (tactique n° 3) ou avec conditions (tactiques n°s 3, 4, 5, 6), apparaissent pour l’essentiel lorsque l’imbrication avec le politique est forte : sur les dix entreprises présentant ce profil, seules trois optent uniquement pour les tactiques de défiance.

2.2.2. Les motivations

37 Différents arguments sont avancés par les responsables interrogés pour justifier des stratégies adoptées par leur entreprise comme le révèle l’analyse de discours qui va suivre.

38 La résistance. Elle repose sur la logique selon laquelle, c’est l’existence d’un besoin qui entraîne la recherche d’un salarié apte à assumer les tâches requises. Or, la candidature d’un « recommandé » présente deux écueils majeurs : l’absence de qualification et le comportement négatif qu’il pourrait affiché dans l’organisation. Les raisons avancées par le responsable de l’entreprise A décrivent le mieux ce phénomène : « un bon dossier n’a pas besoin de recommandations, il se suffit à lui-même. Les dossiers qui nous sont recommandés sont vides. De plus, ces candidats ont un comportement atypique. Ils se croient tout permis, se considèrent comme des « chefs » car s’identifiant à leur mentor ». La résistance apparaît ainsi comme une stratégie d’anticipation des difficultés liées à l’insertion de ces candidats. La soumission. La soumission se décline dans notre enquête sous trois formes : effective, symbolique et cognitive. La première renvoie à la tactique que C. Oliver (1991) qualifie d’exécution. Elle a été notamment mentionnée par les responsables des PME gabonaises (B et L) et la multinationale F. Ces organisations se soumettent pour bénéficier du soutien d’institutions avec qui elles sont fortement interconnectées. L’enquêté G (stratégie de résistance malgré une forte dépendance avec le politique), souligne le danger lié à cet alignement : « l’octroi d’un marché public est ponctuel alors que la présence du salarié dans l’entreprise est permanente ».

39 Un autre objectif peut être recherché, celui du contrôle d’un acteur institutionnel influent : « la demande est exécutée dans le but de rendre ce dernier dépendant », souligne le dirigeant de la PME D. La deuxième forme de soumission traduit le découplage des activités essentielles de l’organisation des pressions institutionnelles (JW. Meyer et B. Rowan, 1977 et 1983) : « on rend service aux « amis » sans déséquilibrer l’organisation, mais la sélection est rigoureuse pour les emplois de cadres et d’agents de maîtrise » reconnaît l’interviewé C. Ce sont donc les emplois de « bas échelon » qui font le plus souvent l’objet de marchandages comme l’avoue le responsable de l’entreprise R. Cette acceptation n’est que partielle car subordonnée à la satisfaction de la période d’essai, en général peu concluante, remarque l’enquêté F.

40 En revanche, la troisième forme est plus difficile à saisir, car « très insidieuse », comme le souligne le responsable de l’entreprise W. Elle peut être définie comme la prise en compte par les recruteurs de façon consciente ou non, de l’origine ethnique des candidats, qu’ils soient ou non recommandés. L’objectif est de contrer l’apparition de clans ethniques grâce à un effectif multiethnique. Ce comportement a été également observé au Kenya par K. Kamoche (1997). Ainsi, l’entreprise O, filiale d’un grand groupe multinational, avait dû arrêter une campagne de recrutement, car l’ensemble des candidats appartenait à une même ethnie. Seules, les entreprises V (PME locale) et T (entreprise multinationale) ne se reconnaissent pas dans cette attitude.

41 L’activation des réseaux relationnels. Il s’agit d’une stratégie non identifiée par Oliver (1991) mais révélée par nos entretiens. Elle est utilisée par les enquêtés pour recruter des personnes « sûres » et/ou répondre aux pressions institutionnelles. Dans le premier cas l’entreprise s’appuie sur des sources fiables à travers les témoignages de personnes de confiance, comme le soulignent les enquêtés S et W. Dans le deuxième, « les responsables cherchent à résoudre le problème lié à l’intégration du recommandé en créant par l’éloignement du lieu d’exercice de son pouvoir, une rupture physique et morale », souligne l’enquêté W. Ces comportements, qui engagent l’honneur de la personne à l’origine de la recommandation, sont généralement utilisés dans les organisations avec parcimonie, car c’est cette dernière qui assume les retombées négatives en cas d’échec.