1 Ce numéro double de l’été qui parait traditionnellement en automne, est, cette année, d’une pagination exceptionnelle : 208 pages.

2 La qualité et le nombre des contributions qui nous parviennent et que notre Comité Scientifique sélectionne, montrent combien notre revue est reconnue internationalement.

3 Elle n’a donc pas besoin de perdre son esprit ou son âme en abandonnant sa langue comme d’aucuns « chercheurs » le pensent ! Rappelons leur, la célèbre « philippique » de Churchill que nous faisons nôtre : « Vous aviez à choisir entre la guerre et le déshonneur, vous avez choisi le déshonneur et vous aurez la guerre ! ».

4 Que dire d’autre, en effet, à ces modernes sectateurs de Munich qui, quelle que soit la place qu’ils occupent dans la hiérarchie de la Recherche ou de l’Administration au sens large, préfèrent le renoncement et vont à Washington ou à Londres avec l’esprit qu’avait l’empereur Henri IV lorsqu’il alla à Canossa.

5 Distribuée à 48 %, hors des frontières de l’Hexagone et cela depuis des années, notre revue n’a ni l’intention de renoncer à son ouverture à toutes les cultures euro-méditerranéennes, ni à son développement et à son partenariat avec les sites anglo-américains qui l’ont priée d’y figurer, et cela aussi depuis des années… (Abbi, Proquest, Ebsco…).

6 Qu’on ne s’y méprenne pas, derrière la langue et la diffusion, derrière les pseudo- classements dont nul ne vérifie, d’ailleurs, le bien-fondé méthodologique, il y a bien une volonté hégémonique naturelle à combattre.

7 Ce n’est ni un quelconque « patriotisme économique », ni un « gallocentrisme » mal digéré qui nous anime, mais tout simplement la certitude qu’il existe bien une pensée managériale autonome, riche de la diversité des cultures de la communauté des chercheurs et praticiens des pays qu’elle englobe. Tout cela s’exprime à la fois sans aucune animosité contre d’autres cultures, mêmes dominantes, mais aussi sans aucun complexe.

8 Nous avons toujours présent à l’esprit comment Robert Mc Namara, en 1967 [1], rejetait non sans raison, déjà, l’accusation de « colonialisme industriel » qu’on accolait à son pays, en expliquant que les Etats-Unis, n’étaient forts que de la faiblesse et de la mauvaise formation des Européens : « L’Europe est faible en matière d’enseignement, faible en enseignement général, faible en enseignement technique et bien plus faible encore en préparation à la gestion des entreprises ». [2]

9 C’était ce que notre confrère Jean-Jacques Servan-Schreiber avait déjà analysé dans « Le Défi américain » [3]. En lui rendant hommage, quelques jours après sa disparition [4], il est bon de se souvenir des réponses, tant politiques, qu’industrielles ou économiques que les Autorités publiques d’alors, avaient tenu à apporter y compris dans le domaine de l’enseignement de la gestion [5]. Que de dégénérescences depuis.

10 Devant ce nouveau défi multiforme, tant économique que culturel, sans repli sur soi, mais sans trahison non plus, il existe une manière sereine et responsable, à la place propre de chacun, de répondre.

11 Ce numéro 220-221 de la revue, née en 1965, est constitué de deux importants dossiers sur la marche des organisations et leur stratégie.

12 Le 1^er, prolonge notre numéro précédent [6] et le rapport remis au Président du Sénat français [7], auquel aux côtés de bien d’autres, nous avons participé pour encourager l’esprit d’entreprendre. Il illustre d’abord les multiples figures de l’entrepreneur y compris dans le domaine agricole.

13 Les problèmes juridiques et quelques aperçus de leurs solutions sont volontairement placés à la suite pour en souligner l’importance. Le gestionnaire ne peut désormais plus faire fi d’une excellente connaissance du droit.

14 Cela devient une exigence, d’abord parce que les jurisprudences françaises [8] et européennes interfèrent dans les rapports au sein des organisations, dans les contrats internationaux et leurs applications.

15 De plus, il y a aussi un défi à relever entre les tenants du contrat et les pratiquants du droit coutumier. En effet, si le nombre des pays qui se réfèrent au droit romano-germanique est majoritaire (60 %), ceux qui usent de la « Common Law » (7 % de la population du monde) réalisent plus de 25 % du PIB mondial [9].

Robert Mc Namara à de nouveau raison. Les Etats-Unis sont forts de nos faiblesses.

16 C’est la réponse des « civilistes » qui fera ou non que la majorité des pays pourra imposer son droit et donc son modèle de développement économique. Le rapport Nallet de 1998 [10], demandait déjà aux avocats français de s’ouvrir au management entrepreneurial comme il sous-tendait que le Droit ne peut être absent de la culture du Dirigeant d’entreprise.

17 Nous avions réuni, il y a peu, dans un article : « gestion et droit » [11]. Nous tenons à apporter, encore une fois, notre modeste contribution à cette nécessaire prise de conscience « juridique » dans le cadre complexe de l’entreprise et des prises de décision.

18 La mesure du résultat est aussi l’un des points qu’il convient de développer en relation permanente avec l’environnement financier et boursier et qui constitue un point de passage obligé de la gouvernance et de la validation des projets dans le cadre international ou des réseaux.

19 C’est par cette mise en pratique de la mesure que se terminent les neuf articles de ce dossier initial et fondamental : « Gouverner l’entreprise ».

20 Il nous a paru non moins important de poursuivre ce numéro essentiellement stratégique par une série d’études sur les comportements dans le domaine des ressources humaines. C’est ce qui constitue le 2^e dossier. L’entreprise ne peut être gouvernée si elle n’a pas aussi le souci de créer ce que l’on appelait naguère, la « culture d’entreprise » [12]. Celle qui n’est pas seulement managériale ou « mercatique », mais bien plus profondément cognitive et organisationnelle, alliant communauté et identité, que ce soit celle du cadre, soumis aux contraintes internationales, celle des jeunes diplômés confrontés à leurs « erreurs » ou celle du « cadre intermédiaire », devenu agent du changement.

21 Les méthodes nouvelles de transfert des connaissances et de l’apprentissage, complètent le panorama de ce deuxième dossier composé de sept articles consacrés aux « apprentissages organisationnels ».