Contre la présence des bénéficiaires

7 En 1995, Gérard Mendel et l’auteur de ces lignes se sont rendus dans les locaux d’une Maison d’enfants à caractère social implantée dans le sud de la France pour y rencontrer le directeur (qui dirigeait également d’autres établissements et services). Il souhaitait que nous lui présentions notre manière d’intervenir dans les institutions dont il avait vaguement entendu parler. L’entretien dura une heure durant laquelle fut décrit le dispositif institutionnel (DI). Le directeur semblait acquis aux arguments plaidant en faveur de l’installation d’un tel dispositif dans cet établissement : l’objectif de responsabilisation des salariés lui paraissait, en particulier, adapté à la lutte contre le turn-over important qu’il n’arrivait pas à juguler.

8 Le directeur demanda des détails sur deux points précis : le coût et l’organisation des groupes de concertation. Lorsque fut abordé ce dernier point, avec le projet de constitution d’une dizaine de groupes homogènes de métiers et de groupes d’enfants et d’adolescents, il changea d’attitude, modification faisant apparaître des réticences : « Vous avez dit que votre intervention concernait “l’acte de travail”. Pourquoi donc constituer des groupes d’enfants ? »

9 La question était justifiée d’autant qu’elle s’était déjà posée aux groupes de SP [8]. Le fait d’intervenir avec l’ensemble des personnels d’une institution interroge en effet l’absence de ceux qui sont, d’une part, souvent les plus nombreux et, d’autre part, les plus concernés par ce qui se passe dans l’établissement. De sorte que les « habitants » de ces lieux (Prades, Parazelli, 2011) – résidents d’une maison de retraite, enfants placés dans une institution… – vont être de plus en plus associés au travail de concertation, même s’ils le sont de manière particulière (Prades, 2011).

10 Le directeur montra des signes d’agacement. Un devis lui fut envoyé qui ne reçut aucune réponse. Nous en déduisîmes que cette présence des usagers ne lui convenait décidément pas. Cette attitude est loin d’être isolée et ne peut que nous interroger à un moment où la loi (lois 2002.2 et 2005 [9]) incite plus que jamais à la participation des usagers et des familles. Faute de pouvoir aller plus loin, et outre le fait que l’introduction d’un groupe d’enfants dans le dispositif aurait pu être différée, y compris dans son annonce, indiquons trois hypothèses venant à l’esprit qui permettraient de rendre compte de cette attitude (et dont les apports incitent d’autant plus à se demander pourquoi nous ne l’avions pas prévue).

11 La première serait liée à l’histoire de la protection de l’enfance en France. Historiquement, la famille aurait été de plus en plus impliquée et sommée soit de se reconstruire, soit de disparaître (Donzelot, 1978). La société et bientôt les travailleurs sociaux qui la représentaient auront dans bien des cas, et faute de mieux, à se substituer aux familles défaillantes. L’enfant placé, carencé, n’aura qu’à bien se tenir et s’en remettre à ceux que la société aura désignés pour l’encadrer, le « recadrer » plutôt, quand ce n’est pas pour le « retordre » (puisqu’il aurait été « tordu »). Le sentiment de cette défaillance généralisée des populations accueillies dans les établissements et services sociaux et médicosociaux imprègne très largement encore ce milieu professionnel. Par exemple, l’illustre l’idée très répandue que les familles sont « de plus en plus pathologiques », y compris celles des enfants handicapés. Dans ces conditions, la participation des usagers ou des familles s’avère plutôt problématique : ce serait comme donner la parole à ceux qui en avaient été jusqu’ici privés pour cause d’incapacité et invalider parallèlement celle des professionnels qui avaient de bonnes raisons de s’y substituer. Dans ces conditions, posons-nous la question : les modèles professionnels tels qu’ils existent, construits au fil du temps depuis les années soixante et qui irriguent les pratiques (et même si elles se modifient sensiblement sous l’effet de l’évolution du droit, en particulier), préparent-ils au dialogue avec les usagers et des familles [10] ?

12 Deuxième hypothèse : les caractéristiques des institutions sociales et médicosociales (surtout lorsqu’elles proposent un hébergement) peuvent être proches de celles que Erving Goffman voyait dans les « institutions totales » (Goffman, 1968 ; Amourous, Blanc, 2001). Ceux qui y vivent, comme dans les prisons ou les hôpitaux psychiatriques, y sont ou se sentent « enfermés », coupés et à l’abri du monde ordinaire extérieur, refermés sur eux-mêmes. Cette fermeture crée de l’opacité de sorte que ceux qui sont à l’extérieur ont assez peu accès à ce qui se passe réellement à l’intérieur, d’autant que les recherches en sciences sociales y sont de moins en moins les bienvenues [11]. Dès lors, la circulation des informations, de l’argent, des hommes et des produits se fait en partie en contrebande. Fantasmes et réel se mêlent dans des lieux clos sur eux-mêmes où règnent les combines, le non-droit, les dérives, la loi du plus fort, l’arbitraire [12]. Soit dit en passant, dans certaines maisons d’enfants ne règne pas seulement la loi du caïd (qui s’appliquerait aux autres enfants). Ce sont les enfants eux-mêmes qui font la loi précisément parce qu’aucun adulte ne passe autant de temps qu’eux, ne connaît mieux qu’eux le fonctionnement et les rouages de ces « institutions totales » qu’ils contribuent largement à modeler. Lorsque l’enfermement est total et subi, il « entraîne violence et identité collective. Le milieu de vie et de réclusion devient autoclave. Les rejets exogènes renforcent une organisation rigide, verticale, dirigée par les caïdats endogènes. L’ordre l’emporte sur les échanges et les rites » (Amourous, 2001). Les difficultés rencontrées sont bien sûr antinomiques avec l’idée que l’on peut se faire de la protection de l’enfance [13], tant la violence est présente partout et puisque, par conséquent, la situation des enfants tend plutôt à se dégrader (sauf à penser comme certains que protéger consiste seulement à imposer aveuglément de l’ordre). Quoi qu’il en soit, comme le disent certains cadres, « on préfère laver notre linge sale en famille ». Fermez la porte, il n’y a rien à voir ! Donner la parole aux enfants pour qu’ils disent leur mot sur la maison qui les accueille apparaît alors dans ce contexte comme un non-sens : pourquoi, tant que nous y sommes, ne pas la donner aussi aux prisonniers pour parler de la prison et aux fous pour parler de l’asile ?

13 Troisième hypothèse enfin : la difficulté pour ceux qui sont en position de pouvoir à admettre que leurs subordonnés (ou plus généralement ceux qui dépendent d’eux) aient quelque chose à dire d’intéressant sur leur travail et leur existence quotidienne. Le chef croit toujours mieux connaître qu’eux le métier de ceux qu’il encadre (si ce n’était pas le cas, pourquoi serait-il chef ?). Cette question renvoie à un des présupposés fondamentaux de la sociopsychanalyse qui y répond : « Nul n’est mieux placé pour parler de son travail que celui qui l’exerce » (Prades, 2011). Cette idée, que la plupart des gens font mine d’approuver, n’est en réalité presque jamais appliquée. La hiérarchie ne relève pas seulement de l’ordre de l’efficacité ou de la nécessité : elle imprègne et structure la pensée en y dictant ses agencements. Le chef n’est pas une donnée parmi d’autres : c’est un « donné ». Ainsi, ce directeur peut-il dire tout haut et de manière radicale ce que la plupart pense : « Donner la parole aux personnels de base, aux résidents, aux enfants, aux familles, relève de la démagogie et de la pseudo-démocratie participative. Si ça marchait, à quoi pourrais-je bien servir [14] ? » Encore une fois : la hiérarchie est davantage que la traduction d’une manière de travailler qui serait la moins mauvaise, la plus efficace : « Il faut bien des chefs, comme on dit qu’il faut bien une police. » Elle est aussi et surtout une représentation du monde et de l’entreprise (véhiculée en particulier par les cadres de direction) qui marginalise la place donnée aux sans grades, aux usagers et aux familles.

14 Il ne suffit pas d’abandonner en droit la notion de « substitution » pour la remplacer par celle de « suppléance » pour effacer les fondements objectifs de bon nombre de situations éducatives et l’histoire des professions. Pour que l’usager arrive à être au centre du travail de l’institution, il faudrait que des dispositifs appropriés pour les y conduire, capables d’endiguer les forces agissant en sens contraire, soient mis en place. Il faudrait, pour paraphraser Gérard Mendel (1999), que les idées n’apparaissent pas comme tombant du ciel, mais qu’elles puissent réellement monter du sol. Et comment y parvenir si nous restons dans le ciel des idées ?

La peur du groupe homogène

15 Récemment, une directrice d’un Centre d’hébergement de familles nous [15] sollicita et nous demanda comment nous pouvions répondre à une double demande : la supervision d’un groupe d’éducateurs (jusqu’ici assurée par la psychologue de l’établissement) et celle d’un groupe de cadres dont la directrice ferait partie. Dans la réponse écrite faite par l’ADRAP, il était indiqué : « Il ne nous a pas semblé opportun de prévoir une supervision de cadres où vous seriez présente pour les raisons que nous vous avons indiquées oralement [16] » ; l’une d’entre elles est que seuls les groupes homogènes de métiers sont susceptibles à la fois de se prémunir contre la « censure » et « l’autocensure » dans l’expression et de permettre une élaboration collective efficiente. À l’heure de l’individualisation des pratiques et de la transversalité si valorisée, le groupe homogène apparaît pourtant au mieux comme une notion dépassée et au pire comme un danger en raison de son caractère identitaire.

16 Lors d’un séminaire réunissant des DRH (directeurs des ressources humaines) de grands groupes à Sophia Antipolis (près de Nice) auquel nous participions (Gérard Mendel et moi-même) à la fin des années 1990 (en présence d’un ancien secrétaire général de la CFDT), et après la projection du film Le bout de ses actes [17], un participant dit : « Mais votre intervention, c’est le retour à la lutte des classes. C’est ringard ! Moi, dans mon entreprise qui est une multinationale, on se tutoie tous, du PDG au gardien. Je tape sur l’épaule de n’importe quel employé et si le dernier des salariés (au plan hiérarchique) a quelque chose à me dire, il peut me le dire en face ! ». Il n’y a aucune raison de mettre en doute la sincérité de celui qui exprimait ainsi une vision du monde et de l’entreprise à la fois subjectivée et déconflictualisée. Dans cette conception anti-déterministe, il n’y a plus de relation directe entre la place que la personne occupe dans la hiérarchie sociale (dans le travail en particulier) et ce qu’elle pense ou ce qu’elle fait. L’individu apparaît comme en « apesanteur institutionnelle ». Il est abstrait. Il n’existe que dans la tête de ceux qui l’inventent. Ce qu’il dit et ce qu’il fait ne peut faire l’objet d’aucun essai d’objectivation, rendant (au passage) superflues les sciences humaines. Peut-on s’accommoder de leur disparition programmée [18] ?

Les risques de l’intervention

17 Georges Lapassade avait montré, il y a longtemps, combien la nature de l’intervention était bien différente de celle de la formation, et que le passage de l’une à l’autre n’allait pas de soi. Cette question s’est reposée au début des années 1990 lors d’une formation intra-muros organisée dans une Maison d’enfants à caractère social. Cette formation avait progressivement pris la forme d’une intervention puisqu’elle avait conduit le groupe en formation à réfléchir collectivement sur le sens de son action en reconstituant l’histoire de l’institution. Ainsi, les plus anciens racontaient aux plus jeunes des moments de cette histoire dont bien des aspects recouvraient l’histoire personnelle de ceux et celles qui l’évoquaient. Ainsi, l’identité professionnelle pouvait se confondre avec l’identité personnelle et ceux qui s’exprimaient en prenaient tout à coup conscience. Lors de ces récits, l’émotion était parfois à son comble au point de gagner la totalité des participants donnant aux pleurs ou aux silences l’aspect d’une communion, dans sa profondeur et sa dimension collective. Les dates et les mots inscrits sur des feuilles de papier affichées au mur offraient une chronologie irréfutable où le concret prenait le pas sur l’abstrait et le réel sur le fantasme. Du chaos naissait du sens, de l’histoire et par là même, la possibilité de faire autre chose que de répéter. « Le rapport au temps passé, écrivions-nous (Prades, 2011), est au centre de l’intervention, entre l’ancien (la répétition du même) et l’avènement du nouveau (de l’autre, de la créativité) : le risque se loge ici même ». Risque propre à l’intervention parce qu’elle est un acte et donc une aventure (Mendel, 1998). La reconnaissance du passé avec ses vides et ses trop-pleins, ses ruptures et ses linéarités, conduit à un présent qui apparaît comme le produit de ce passé. « Tout avait donc un sens », semblaient penser les participants. Cette formation, qui comportait dans son projet toute une série d’enseignements, s’est transformée en une intervention psychosociale positionnant le groupe de professionnels dans la situation d’avoir à réfléchir individuellement et collectivement à son passé institutionnel afin de mieux comprendre le présent et préparer l’avenir. Or, ce changement (de la formation à l’intervention), pourtant réussi tant au plan de son contenu (originalité de la démarche), de sa réception par les participants que de ses effets (arrêt des absences chroniques du personnel, par exemple), n’était pas du goût des commanditaires qui le firent savoir lors de l’évaluation, compromettant l’organisation d’une seconde session de formation.

18 Bien entendu, transformer la demande, sans en référer à ces derniers, est au moins discutable, sinon condamnable.

19 Pourtant, l’une des hypothèses à la compréhension de cette attitude que nous préférons retenir paraît plutôt être la suivante : l’intervention psychosociologique conduit ceux qui y participent à s’interroger sur leurs pratiques effectives et sur leurs rapports au projet institutionnel et donc à la direction. Cette posture est bien différente de celle du professionnel en formation qui vient en quelque sorte parfaire sa formation de base : il vient là pour « combler ses manques » qui expliqueraient en grande partie, pour la direction, les pratiques imparfaites constatées. Les directions d’établissements ne s’y trompent pas. Presque toujours, former leurs personnels les conforte dans leur position, sans risques, alors qu’introduire une intervention psychosociologique les bousculera à coup sûr : « Le demandeur d’une intervention, quel qu’il soit […] ne demande jamais que le pouvoir qu’il représente soit questionné, mais au contraire qu’il soit renforcé » (Enriquez, 1997). « Notre expérience pratique nous conduit aussi à ajouter que sa préférence va le plus souvent à une intervention seulement psychologique ou seulement sociologique, plutôt que psychosociologique parce que cette dernière introduit des liens entre dynamiques sociales et psychologiques que les premières ignorent. De fait, l’analyse sociologique renvoie la plupart du temps aujourd’hui à la sociologie des organisations (version Crozier) : nous sommes en effet passés d’un secteur professionnel centré sur le métier à un système technique s’appuyant sur l’organisation » (Prades, 2012). De son côté, comme chacun sait, la psychologie « psychologise » et tend à renvoyer les participants à eux-mêmes.

20 L’intervention psychosociale explicite toujours (Mendel, Prades, 2002) les liens entre psychologie et sociologie et donc entre les sujets et l’institution. Ainsi, dans la pratique de l’intervention, telle difficulté rencontrée ne sera pas seulement abordée sous l’angle de la psychologie de tel ou tel acteur (le chef pervers ou l’employé inhibé), ni rapportée qu’aux seuls dysfonctionnements institutionnels, mais envisagée comme la résultante de facteurs psychosociologiques qui s’entremêlent et qui mettent au jour les rapports entre des pratiques effectives et l’organisation du travail qui les permet. Peut-on se défaire de cette exigence sous prétexte qu’elle entraînerait de la complexité ?

Intervention et coaching

22 À deux reprises au moins, des demandes de coaching nous ont été adressées ; une fois au sein d’une association militante de femmes lors d’une intervention, relative à l’écriture collective d’un projet de service ; et une autre fois, au sein d’une petite association à vocation économique [19], où un DI avait été installé. Dans les deux cas, l’intervention s’était ensuite orientée vers une demande d’aide se rapprochant de ce qu’on appelle aujourd’hui le coaching individuel. Mais les raisons ne sont pas exactement les mêmes. Dans le premier cas, qui nous intéresse plus particulièrement ici, le travail autour du projet de l’établissement avait pris une tournure institutionnelle débouchant sur la nécessité de modifier l’organisation du travail, cette dernière apparaissant trop dépendante de la personne de la directrice, militante et surtout mère-fondatrice d’un établissement qui lui devait réellement sa naissance. La dimension « psychofamiliale » du fonctionnement était si évidente et forte que personne n’aurait seulement songé à une organisation du travail sans elle. Les salariées (au féminin) étaient l’objet d’une organisation du travail construite exclusivement sur les relations que chacune d’entre elles entretenait avec la directrice. Nul ne pouvait prétendre s’intercaler entre elles, surtout pas l’intervenant (au masculin), qui tentait « naïvement » de donner à son intervention une couleur psychosociale. L’épilogue fut l’arrêt de la formation-intervention et la mise en place d’un coaching auprès de la directrice assuré par une intervenante spécialisée en analyse transactionnelle.

23 On voit bien que l’idéologie politique visant à plus d’égalité n’élude en rien la question du pouvoir dans les institutions. Mieux, l’idéologie égalitaire proclamée (et écrite dans les statuts des associations comme celle dont nous parlons), y compris lorsqu’elle s’appuie sur la diversité, masque l’inégalité de fait [20] entre ceux qui dirigent et ceux qui exécutent, en particulier dans les partis politiques et associations de gauche [21]. Le militantisme pour l’égalité n’interroge que rarement les formes organisationnelles qu’il emprunte pour se déployer. C’est, selon nous, une caractéristique fondamentale du drame porté par le mouvement social du XXe siècle. L’intervenant peut-il renoncer à s’y intéresser même s’il sait qu’on ne le lui pardonnera pas de le faire ?

Taylorisme et pointeuse

24 Une intervention sociopsychanalytique au sein d’une maison de retraite, qui a duré cinq ans (quinze cycles), a connu une évolution typique de ces dernières années. L’intervention au long cours peine en effet « à ouvrir les portes fermées », à dépasser les situations de blocage. Au fil du temps, les budgets se resserrent, le nombre de résidents augmente plus vite que celui du personnel, les conditions de travail se dégradent inexorablement. Le personnel, dans tous les groupes, voit et déplore cette évolution qu’il condamne, impuissant. Surtout, cette dégradation lui apparaît sans issue. De sorte que les contenus des concertations et de leurs communications s’appauvrissent puisque les possibilités de répondre positivement aux demandes des personnels se réduisent et que, pour parler comme l’ergonomie, l’écart entre prescrit et réel se creuse dans le sens où ceux qui travaillent sont dans l’impossibilité matérielle d’effectuer ce pourquoi ils sont payés. Plus se dégradent les conditions de travail, moins les possibilités de les améliorer existent.

25 Au cours du douzième cycle [22] de l’intervention, l’ADRAP a été informée de la mise en place de pointeuses à la demande des syndicats et du comité d’entreprise. Une telle initiative venait d’une demande de contrôle consécutive au fait que certains agents « ne faisaient pas leurs heures ». Elle a donné lieu à la rédaction de la note suivante dans le compte rendu du comité de pilotage (cycle 12, 4 décembre 2009) et diffusée à l’ensemble du personnel sous la forme d’une « Note de l’ADRAP » : « Le système des pointeuses traduit matériellement une conception taylorienne du travail qui vise à l’évaluer à partir de son temps d’exécution. Il tend à minorer la dimension qualitative du travail et à déresponsabiliser ceux qui travaillent. À ce titre, il va à l’encontre de ce que l’ADRAP se propose de promotionner » (extraits). Un tel positionnement va largement conditionner la suite de l’intervention et pose au moins deux questions. La première interroge la posture de l’intervenant, sa neutralité, son objectivité. En SP, sa neutralité s’appuie sur le fait que l’intervenant porte un dispositif institutionnel qui a sa logique propre et dont il est le garant. Ce n’est que lorsque des décisions institutionnelles viennent la contredire que l’intervenant s’autorise à rendre compte de cette incompatibilité. La seconde question a trait aux limites de l’intervention psychosociale : peut-elle perdurer si les conditions minimales à sa mise en œuvre ne sont pas remplies et si les règles qu’instaure l’institution s’opposent à celles que l’intervention vise à instituer ?

Un diagnostic social sans suite

26 Le diagnostic social répondait à une demande provenant d’une petite ville, formulée en 2010 [23]. Elle concernait plus particulièrement son service « Enfance et jeunesse » et avait deux objectifs principaux : un état des lieux relatif à son fonctionnement et la proposition de préconisations en découlant. Pour ce faire, l’ADRAP se proposait d’utiliser, d’une part, les moyens mis en œuvre habituellement dans ce type d’étude : observation, documentation (rapports d’activités, documents administratifs et financiers…) et, d’autre part, la réalisation par notre groupe, d’entretiens individuels et collectifs auprès de l’ensemble des salariés travaillant dans ce service. Trois phases d’enquête ont été programmées en un temps très court (trois mois). Première phase : quatre entretiens individuels avec le directeur général des services et trois responsables de services et quatre entretiens de groupes de salariés. Seconde phase : retour sur les quatre groupes, évaluation intermédiaire par la présentation et la discussion d’un texte de synthèse préparé par le groupe ADRAP. Enfin, troisième phase : restitution finale à un groupe composé de responsables (dont le maire) [24]. La « conclusion générale opératoire » dégageait « des priorités » relevant de :

27 – « la mise aux normes » et « la restructuration du service » ;

28 – « un management rénové » (« réexamen des lignes hiérarchiques ») et une « responsabilisation des employés » permettant des « innovations [25] ». Ces préconisations étaient assorties de propositions précises de suivis et d’accompagnement par l’ADRAP à titre gratuit.

29 La remise du rapport fut précédée d’une présentation orale où fut particulièrement mis en lumière, et la nécessité pédagogique et légale de procéder aux révisions proposées, et le fait qu’un membre de l’ADRAP serait à disposition gracieusement pour accompagner ce changement. Un chèque, accompagné de remerciements polis, arriva. Et c’est tout. Nous mettons bien l’accent sur la gratuité de l’offre pour bien montrer que la cause de l’absence de suite à cette intervention n’est pas d’ordre financier.

30 L’hypothèse privilégiée serait plutôt liée au rapport que l’on peut faire entre intervention et changement, entre la connaissance que nous pouvons avoir du fonctionnement d’un service (après réalisation d’un « diagnostic social » comme c’est le cas ici) et sa prise en compte pour modifier le cours des choses. L’analyse que nous proposons montre, selon nous, les limites du diagnostic dans ses capacités à entraîner du changement. Le dispositif institutionnel, tel que la SP le prévoit dans sa forme typique, traduit un processus de changement continu tout au long de son déroulement. Les sujets changent en participant au dispositif et surtout, s’y engagent indépendamment de la direction. Dans l’intervention relevant du diagnostic social, la phase de recueil de données débouchant sur le diagnostic est séparée de la phase de changement qui n’appartient plus aux salariés. Il est sur ce point intéressant de noter que, dans un certain nombre d’interventions que nous avons pu isoler et analyser ailleurs (Mendel, Prades, 2002), l’absence de préconisations s’appuie implicitement sur l’idée (cognitive) que la connaissance induit le changement [26]. Autrement dit, l’identification de dysfonctionnements aurait pour conséquence quasi-mécanique une modification les concernant allant vers leur résolution. Or, nous savons bien que si tout changement conséquent nécessite une connaissance (provenant d’un mouvement social ou d’un audit, d’un diagnostic, d’une intervention, d’une analyse : peu importe ici le terme ou la nature de la prestation), la seconde n’accouche pas nécessairement du premier. Combien de diagnostics sociaux excellents restés sans suite dans les tiroirs des directions d’entreprise ?

31 C’est que le changement est toujours synonyme de risque, et comme nous l’avons montré ailleurs [27] (après Eric Fromm, Ronald Winnicott, Gérard Mendel et Vaclav Havel [28]), la peur de la liberté qu’il engendre entrave la marche vers cette même liberté (pour la direction comme pour tout un chacun). Faut-il continuer à se payer de mots (par exemple avec la fameuse capacité à se « remettre en question » qui caractériserait tant le travail social depuis sa naissance) et ignorer cet aspect de choses ?

L’intervention comme tiers [29]

32 Disons-le d’emblée : intervention n’est pas médiation [30]. Il n’y a pas dans la première prétention à l’équilibre, à la neutralité, la seule position possible étant probablement celle de garant. Garant de la tenue de certaines règles qui peuvent se traduire par un dispositif ou, plus modestement, par des postures : la confidentialité, par exemple, ou plus simplement encore la ponctualité. Ronald Winnicott disait qu’il arrivait que, « sur fond de détresse, la seule chose que l’analyste ait à offrir à son patient est sa ponctualité » [31]. C’est peu et beaucoup.

33 Lors d’une intervention dans une Maison d’enfants à caractère social déjà plusieurs fois rapportée [32], les intervenants opéraient dans un établissement où l’un des leurs occupait un poste à responsabilité. Plusieurs conséquences découlent de cette situation. La première concerne le groupe des intervenants : lorsqu’ils se réunissent, ils sont amenés à exclure systématiquement de leur réflexion collective sur l’établissement en question ce non-tiers pour un temps plus ou moins long, produisant de facto chez ce dernier de la frustration. La seconde se passe dans l’établissement lors de la réunion du groupe de pilotage réunissant les différents responsables (dont le chef de service, aussi membre de l’ADRAP). Rappelons d’abord : d’un point de vue psychanalytique, « le tiers est une instance séparatrice jugée vitale pour le sujet comme pour la société. La séparation serait ce qui permet au sujet d’échapper à une symbiose mortelle […] [33] ». Donc, dans le cas qui nous occupe ici, l’intervenant-tiers ne l’est plus vraiment car il ne l’est évidemment pas aux yeux du cadre (aussi membre de l’ADRAP), ni à ceux des autres membres du groupe de pilotage qui ne peuvent ignorer cette appartenance et leur inspirer un soupçon de connivence. Il n’y a donc pas de tiers, pas de séparation possible, seulement « fusion » ou au moins « confusion » : la méfiance est généralisée et la position du personnel-cadre intenable. L’intervention ne pourra que s’interrompre. Il en précipitera sans doute, on ne sait trop comment, la fin. Faut-il encore remiser tout ou partie sur le compte du hasard et de l’inattention [34] ?

Changement d’intervenant et transfert

34 Depuis quelques années, il arrive à l’ADRAP de pratiquer la supervision un peu à la manière des « groupes Balint » [35]. C’était le cas, en 2009, dans un service d’AED [36] auprès d’une équipe composée d’éducateurs et d’éducatrices spécialisés qui souhaitaient pouvoir réfléchir ensemble sur les situations vécues par eux et jugées de plus en plus difficiles. Dans cette équipe, se trouvaient deux éducatrices qui avaient été les étudiantes de l’intervenant. Elles l’appréciaient sans doute à la mesure de l’aide qu’il leur avait apporté dans le suivi de leurs mémoires de fin de formation. Deux séances eurent lieu qui permirent de définir en situation les modalités d’intervention. Deux événements marquèrent la suite de la supervision : d’abord la demande d’une autre supervision provenant des chefs de services. Cette demande eut pour conséquence l’intervention improvisée et inopinée du directeur du service qui décida d’une évaluation orale anticipée des deux séances qui avaient déjà eu lieu dans les groupes de base sans en informer les intervenants et sur la base de propos entendus hors du dispositif. Cette évaluation orale anticipée eut pour résultat de déstabiliser l’équipe. Parallèlement, l’intervenant supervisant l’équipe d’éducateurs a dû être remplacé par un autre membre de l’ADRAP afin de pouvoir se déplacer vers le groupe de chefs de service. Après la séance avec le nouvel intervenant, l’équipe d’éducateurs demanda l’arrêt de l’intervention. Comment l’expliquer ? Par des raisons internes à l’institution, sans doute, la déstabilisation favorisant (par les temps qui courent) moins le changement que les pratiques défensives [37]. Par des raisons externes aussi provenant du groupe ADRAP car changer d’intervenant revenait à « casser le transfert ». Alors, pourquoi l’avoir fait ? Faute d’inattention ou désir d’interrompre l’intervention ?

Intervention longue et créativité

35 Nous l’avons évoqué plus haut : l’intervention sociopsychanalytique est une intervention au long cours, car elle suppose – comme la psychanalyse – de la maturation. Elle s’appuie sur un processus d’élaboration collective qui demande toujours du temps [38]. Ce faisant, l’intervention épouse les aléas du fonctionnement institutionnel, pour le meilleur et pour le pire : départ d’un directeur, évolution budgétaire négative ou positive, rotation ou stabilité du personnel…

36 L’analyse des comptes-rendus écrits des réunions du 31e cycle (huitième année d’intervention) dans une maison de retraite a attiré l’attention des membres de l’ADRAP par la pauvreté de l’élaboration : aucun point nouveau à l’ordre du jour, aucune proposition en provenance des groupes. Que de la répétition, de la plainte et du retrait, ensemble corroboré par un absentéisme record. Que fallait-il en penser ? Devions-nous corréler ce constat à la durée de l’intervention ? Devions-nous retenir l’hypothèse de la lassitude ? Rien n’est moins sûr. Notre hypothèse serait plutôt la suivante : la durée d’une intervention sociopsychanalytique pourrait jouer contre elle lorsque les ressources de l’institution s’épuisent. Si toutes les demandes des groupes sont suivies de refus systématiques de la part du comité de pilotage, si toutes les propositions des mêmes sont rejetées en bloc par les seconds, si les difficultés rencontrées par les salariés sont récurrentes et qu’elles leur semblent insolubles, alors ils ont le sentiment qu’aucune amélioration ne sera possible et que, par conséquent, l’intervention ne sert à rien. Car, et personne ne l’a montré sans doute mieux que Gérard Mendel, nous sommes psychologiquement largement déterminés par notre environnement social. Quand la source sociale se tarit, la créativité personnelle et collective tend à s’amenuiser. Et il devient de plus en plus difficile au Dispositif Institutionnel de compenser cette perte. Dans ces conditions, pourquoi et comment continuer ?

L’institution comme famille

37 Un autre cas offre une configuration institutionnelle proche de celui que nous avons évoqué plus haut où la directrice était aussi elle-même fondatrice de l’association [39]. Mais le point névralgique concerne ici la dimension de l’association : une douzaine d’employées (au féminin). La constitution de groupes homogènes s’en trouvait délicate et surtout, l’étanchéité entre eux s’avérait quasiment impossible. Leur proximité spatiale et affective rendait la confidentialité et l’anonymat aléatoires. De sorte qu’après un an de fonctionnement, il ne se trouvait plus que la directrice pour réclamer la poursuite de l’intervention (ce qui est tout à fait compréhensible puisqu’elle se trouvait bien seule), les salariées expliquant qu’elles pouvaient fort bien discuter de n’importe quel problème en face-à-face avec leur directrice. Là encore, cette croyance en la capacité à s’extraire des liens de subordination, en raison d’une grande proximité affective, est très partagée. L’autocensure pour cause de culpabilité échappe largement aux protagonistes, peut-être parce que la soumission n’est acceptable qu’au prix de ce déni. Les concepts clés de la sociopsychanalyse, « psychofamilialisme » et « psychosocialité » [40], doivent ici être mis à l’épreuve pour nous aider à y voir un peu plus clair. Face à leur hiérarchie, les salariés, en général, se pensent toujours plus libres qu’ils ne le sont en réalité. On croit volontiers pouvoir s’expliquer, d’égal à égal, lorsqu’une difficulté survient, faisant fi du fait que l’appropriation de l’acte génère de la culpabilité (Mendel, 1992 ; Rueff-Escoubès, 2008). On le croit d’autant plus que les relations nous paraissent bonnes, apaisées, de confiance, déconflictualisée. « Psychofamilialisme » et « psychosocialité », ces deux aspects de la même personnalité, tendent à se confondre quand, par exemple, le chef (pour peu qu’il soit charismatique) apparaît comme un père, ou plus généralement chaque fois que les liens sociaux prennent la forme de relations parentales. Le chef devenu père nous condamne à être ses enfants avec les formes psychologiques régressives de dépendance idoines aux rapports familiaux qu’une telle situation engendre.

38 Dans ces situations et d’un point de vue sociopsychanalytique, la question de la viabilité de l’intervention se pose (nous l’avons évoqué, seule la directrice en souhaitait la poursuite) puisque la dimension psychosociale et collective de l’intervention se trouve minorée au profit d’une approche individuelle. De fait, accepter que le Dispositif Institutionnel dérive vers le « psychofamilial » aurait été comme naturaliser des relations de type familial dans un lieu de travail. Le comble pour un sociopsychanalyste.