1.1.1 – Repenser la stratégie avec le BSC

6S’intéresser au rôle du BSC dans les processus stratégiques conduit à étudier les relations complexes qui relient contrôle et stratégie et constitue les soubassements d’un contrôle de gestion stratégique. Les études de cas historiques de Chandler (1962) et, tout particulièrement, ses descriptions de la mise en œuvre d’une « décentralisation avec contrôle coordonné » chez Dupont de Nemours et General Motors au début du XX^e siècle, nous ont révélé que le contrôle s’inscrit dans une structuration organisationnelle qui, elle-même, découle d’une stratégie. Les travaux fondateurs d’Anthony (1965) situent le contrôle de gestion entre la planification stratégique et le contrôle d’exécution. Le contrôle de gestion peut alors être défini comme « un processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des buts organisationnels » (Anthony, 1965). Plus tard, Anthony (1988) approfondira la dimension stratégique du contrôle de gestion en le définissant comme « un processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour appliquer les stratégies ». Depuis, cette question des interconnexions entre contrôle et stratégie n’a cessé d’être étudiée et discutée. Sans doute est-ce en raison de sa complexité et des nombreuses ambiguïtés dont elle est porteuse (Bouquin, 2000 ; Denis, 2003). Pour Bouquin (2000), les recherches ont exploré de nouvelles dimensions de la relation entre contrôle et stratégie et, tout en s’enrichissant, elles ont découvert la complexité de la question. Relevant ainsi des limites dans la typologie d’Anthony et, s’appuyant notamment sur les travaux de Simons (1995), Bouquin esquisse alors une hypothèse intéressante :

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« Face au contrôle de gestion réactif, ‘introverti’ (Bouquin, 1986), de surveillance, le plus connu et hélas le plus enseigné, il existe un contrôle de gestion proactif, extraverti, qui est une partie clé du processus d’émergence stratégique. »

8Dans une même perspective, Denis (2003) observe que c’est à partir des critiques faites à l’approche traditionnelle du contrôle de gestion stratégique, que s’est développée une pensée rénovée du contrôle stratégique, aboutissant à quatre visions différentes des rôles joués par le contrôle dans le cadre de son articulation à la stratégie (Denis, 2003, p. 3). Quatre pôles de questionnement interrogent ainsi le rôle du contrôle dans le déploiement de la stratégie, l’alignement des variables en cohérence avec la stratégie pour focaliser les stratégies, la conduite des changements et, l’exercice d’une vigilance managériale sur le bien-fondé de la stratégie. Denis relève alors chez plusieurs auteurs (Schreyögg et Steinmann, 1987 ; Prebble, 1992) une approche « critique » à l’égard du contrôle stratégique :

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« Ces auteurs estiment que la fonction première du contrôle stratégique est de soumettre les hypothèses, objectifs et plans de l’organisation à des critiques et remises en causes continuelles. Il s’agit donc de développer une capacité à procéder à des apprentissages en double boucle et à tester sans cesse la pertinence des ‘mises en scène’ en vigueur au sein de l’organisation. »

10Ces évolutions des conceptions du contrôle de gestion stratégique renvoient plus fondamentalement à un changement de perspective dans les représentations de la stratégie. Plusieurs recherches (Mintzberg, 1994 ; Mintzberg et al. 1998) décrivent deux visions de la stratégie : la stratégie considérée comme un plan ; la stratégie envisagée comme un modèle – une théorie – d’action ou, dit autrement, comme une hypothèse. Dans cette dernière approche, la stratégie n’est plus envisagée comme une boîte noire abstraite et réifiée. Loin d’être donnée a priori, elle émerge au terme d’un processus de délibération collective :

11

« La stratégie est un ensemble d’hypothèses sur des causes et leurs effets. Le BSC doit éclairer les relations ou hypothèses entre les objectifs (et les indicateurs) dans plusieurs domaines de façon à ce que ces objectifs soient validés et utilisés pour guider les actions. »

12La carte stratégique du BSC apparaît alors comme un facteur essentiel dans la construction de la stratégie. Même si l’observation des pratiques des entreprises révèle que le BSC n’est pas toujours accompagné d’une carte stratégique (Othman, 2006 ; Bukh et Malmi, 2005), dans le modèle de Kaplan et Norton, celle-ci semble cependant consubstantielle au BSC. Si, dans la version première du BSC, notamment dans la présentation initiale qui nous est donnée par Kaplan et Norton (1992) dans leur premier article paru dans la Harvard Business Review, le BSC apparaît au premier abord comme un tableau de bord stratégique structuré en quatre axes, très rapidement dans les publications ultérieures (Kaplan et Norton, 1996a, 1996b, 2001a, 2001b, 2004, 2006, etc.), la carte stratégique va prendre une place centrale dans le modèle, au point que les deux initiateurs du BSC lui consacreront un article (Kaplan et Norton, 2000), puis un ouvrage (Kaplan et Norton, 2004). Comme le notent plusieurs auteurs (Cobbold et Lawrie, 2003 ; Trebucq, 2011 ; Choffel et Meyssonnier, 2005), le BSC a ainsi connu plusieurs stades dans son évolution au point de dépasser le stade d’un simple outil de contrôle de gestion, pour s’ériger, du moins dans les publications de ses concepteurs, comme un dispositif de management stratégique et ce, grâce notamment à sa carte stratégique.. Le modèle « causes – effets » qui structure la carte stratégique suscite cependant plusieurs interrogations sur ses fondamentaux. Les chercheurs critiquent notamment Kaplan et Norton pour le manque de clarté sur le sens qu’ils accordent au concept de causalité (Nørreklit, 2000). Cependant, Bukh et Malmi (2005) nous rappellent que, selon Kaplan et Norton, la carte stratégique est avant tout un schéma hypothétique et non un modèle de relations établies. La stratégie, telle qu’elle est appréhendée dans le modèle « causes – effets » du BSC traduit davantage des conjectures que des relations de causalité génériques. En fait, elle représente les hypothèses formulées par les dirigeants sur « la meilleure chose à faire ». Présenté ainsi, c’est davantage dans les vertus managériales du BSC et dans sa capacité à créer du sens pour un collectif d’acteurs qu’il faut rechercher sa contribution majeure et non dans une quelconque aptitude à vérifier a posteriori des relations causales. Comme modèle de représentations et d’hypothèses sur une stratégie qui n’apparaît pas comme « gravée dans le marbre », les apports du BSC résident plus dans ses potentialités d’apprentissage en double boucle (Argyris et Shön, 1978), que dans des boucles simples de correction par rapport à des objectifs préétablis. Ainsi, en tant que modèle d’hypothèses, la représentation sous-jacente de la stratégie, telle qu’elle est contenue dans la carte stratégique, renvoie aux théories d’action développées par Argyris et Schön (1978) dans leur modèle de l’apprentissage. Il traduit des valeurs directrices et des paradigmes de base susceptibles d’un questionnement permanent. Comme le notent Kaplan et Norton (1996a), le BSC permet simultanément un apprentissage en simple boucle si la stratégie est appliquée comme prévu et un apprentissage en double boucle lorsqu’il est question de déterminer si la stratégie demeure viable et compétitive. Le BSC permet ainsi de confirmer ou infirmer les hypothèses émises au moment de la formulation de la stratégie initiale (Kaplan et Norton, 1996a).

13De par sa méthodologie, le BSC offre l’opportunité d’une réflexion collective sur des éléments tels que la vision, la mission, les valeurs ou le positionnement. Il apporte ainsi un cadre favorable à un processus de construction collective de la stratégie. Dans la même perspective, la conception collective de la carte stratégique et des relations causales qui la structurent, les mécanismes de délibération sur la définition des objectifs et le choix d’indicateurs, peuvent permettre à un collectif d’acteurs d’interagir et de se rassembler autour d’un modèle partagé de performance. Le processus de communication intersubjective qui nait de ces interactions peut produire des représentations partagées et stimuler l’apprentissage organisationnel. Le BSC peut dès lors être assimilé à un objet-frontière (Star et Griesemer, 1989) autour duquel des acteurs appartenant à plusieurs mondes sociaux (les dirigeants, les cadres fonctionnels, les cadres opérationnels, etc.) interagissent, partagent des représentations et s’impliquent collectivement dans la construction de la stratégie et d’un modèle commun de performance. En étudiant le déploiement du BSC dans quatre entités d’un même groupe, Hansen et Mouritsen (2005) montrent que le BSC constitue un objet-frontière en ce qu’il est suffisamment plastique pour répondre aux contextes particuliers et aux enjeux organisationnels spécifiques à chacun des quatre cas, tout en maintenant son identité par-delà les différents contextes d’utilisation. Les auteurs révèlent notamment que le BSC ne se présente pas comme un modèle prédéfini et normatif, mais que la nature des problèmes organisationnels spécifiques à chaque unité étudiée explique le caractère idiosyncratique de son utilisation et des représentations construites par les acteurs. Dans le groupe étudié, le contrôle de gestion stratégique procède d’un processus d’apprentissage dans lequel le BSC constitue un instrument de reformulation de la stratégie. Celle-ci n’est plus donnée a priori ou simplement admise comme une « boîte noire » (Hansen et Mouritsen, 2005), mais elle fait partie d’une reformulation par un collectif d’acteurs. Mais pour qu’un tel processus de construction collective de la stratégie puisse opérer, les dirigeants doivent créer des conditions favorables. Ils doivent notamment impliquer un groupe élargi de subordonnés dans l’expérience du BSC en stimulant le dialogue et les débats durant les différentes phases de la conception et du déploiement du dispositif. Cette approche interactive du BSC peut dès lors se présenter comme un levier d’apprentissage organisationnel.

1.1.2 – Le BSC, levier d’apprentissage

14L’apprentissage organisationnel se traduit par l’acquisition de connaissances au plan collectif et modifie les comportements à l’intérieur de l’organisation (Huber, 1991). D’une manière générale, la question de l’apprentissage organisationnel renvoie aux processus d’acquisition et de transformation des connaissances dans l’organisation. S’il convient de noter que ces processus peuvent intervenir à un triple niveau individuel, de groupe ou organisationnel, c’est bien au niveau de l’organisation dans sa dimension stratégique globale que nous nous intéressons dans cette étude. Ainsi pour Crossan et al. (1999, p. 522), l’apprentissage organisationnel peut être conçu comme un moyen essentiel pour accomplir le renouvellement stratégique d’une entreprise. C’est bien ainsi que l’envisagent Kaplan et Norton (1998), lorsqu’ils mobilisent le modèle d’Argyris et Schön (1978) et s’intéressent au rôle du BSC dans l’apprentissage en double boucle. Pour Argyris et Schön (1978), l’apprentissage organisationnel est le résultat d’un processus par lequel les acteurs détectent des erreurs et agissent en vue de les corriger. Il peut être divisé en deux niveaux : l’apprentissage adaptatif en simple boucle qui produit des changements mineurs dans les comportements et n’entraîne pas de changement significatif dans les valeurs ; l’apprentissage en double boucle ou apprentissage génératif qui conduit l’organisation à changer de paradigme, ce qui revient à réviser drastiquement la « théorie d’action » traduisant ses valeurs directrices et ses paradigmes fondateurs. La figure 1 reprend le modèle d’apprentissage défini par Argyris et Schön (1978) en situant le rôle que peut jouer le BSC dans les processus d’apprentissage en simple boucle et en double boucle.

Figure 1

Le rôle du BSC dans les processus d’apprentissage organisationnel

Le rôle du BSC dans les processus d’apprentissage organisationnel

15Telle que la définissent Kaplan et Norton (2001a), la stratégie peut être considérée comme un modèle d’hypothèses sur des relations de causes à effet. Cela se traduit par une carte stratégique qui, si l’on se fonde sur le modèle d’Argyris et Schön (1978), peut être considérée comme la « théorie d’action » de l’organisation. Cette « théorie d’action » fait référence aux paradigmes de base et aux valeurs directrices sur lesquelles reposent les « stratégies d’action ». Un premier apprentissage en simple boucle, consiste dès lors à comparer les objectifs et valeurs cibles aux résultats. En cas d’écart, il s’agit alors de réaliser les corrections nécessaires. Pour reprendre les termes de Kaplan et Norton (2001a), il s’agit ce faisant de réaliser l’alignement stratégique et de « traduire la stratégie en actions » (Kaplan et Norton, 2001a ; 2006). Mais un deuxième type d’apprentissage, en « double boucle » consiste à remonter jusqu’aux prémices de la stratégie (Schreyögg et Steinmann, 1987) en questionnant la carte stratégique, c’est-à-dire les valeurs directrices qui fondent les « stratégies d’action » sur lesquelles sont définis les objectifs et cibles du BSC. Il s’agirait ici davantage d’un apprentissage consistant à (re) penser la stratégie (strategic thinking) que d’un processus d’alignement stratégique (strategic alignment). La manière d’envisager la mesure ou le diagnostic des résultats, selon qu’il s’agisse d’une approche purement cybernétique dans le cadre d’un contrôle diagnostique ou d’une démarche interactive, paraît ici essentielle.

16Comme Kloot (1997) le souligne,

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« L’utilisation de dispositifs de contrôle tels que les boucles de feedback et les écarts budgétaires est conçue pour détecter les problèmes opérationnels et l’information procurée par ces systèmes de contrôle est utilisée à l’intérieur de paradigmes opérationnels courants pour corriger les problèmes opérationnels. Les hypothèses et politiques sont habituellement non questionnées, résultant en apprentissage en simple boucle ou adaptatif. »

18Par contraste,

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« Les systèmes de contrôle de gestion peuvent également jouer un rôle critique en détectant et résolvant les problèmes causés par le changement environnemental, résultant en changement paradigmatique (apprentissage en double boucle ou apprentissage génératif). »

20Notamment, le passage d’un apprentissage adaptatif à un apprentissage génératif requiert un effort collectif à l’intérieur de l’organisation qui peut être stimulé par des leviers de contrôle interactif au sens de Simons (1995). Ainsi, le BSC mobilisé dans une approche interactive, pourrait favoriser l’apprentissage génératif dès lors que la carte stratégique est le produit d’échanges interactifs entre les membres de l’organisation. Dans ces conditions, l’apprentissage peut être qualifié d’organisationnel dans la mesure où les processus de construction du BSC conduisent au transfert de connaissances et d’informations entre individus ou groupes d’individus. Il s’agit dès lors de construire une représentation partagée de la stratégie et des hypothèses sous-jacentes qui fondent son modèle de performance.

21Dans ce processus génératif, l’apprentissage individuel ne suffit plus. Il devient dès lors nécessaire de mieux comprendre comment les équipes apprennent et comment créer des structures et des réseaux pour partager les expériences d’apprentissage au sein des organisations (Marquardt et Reynolds, 1994). Plusieurs auteurs décrivent l’apprentissage organisationnel à travers quatre ensembles de construits et de processus (Levitt et March, 1988 ; Huber, 1991 ; Kloot, 1997) : l’acquisition et la distribution de connaissances au cours desquelles l’information provenant de multiples sources est partagée, conduisant à une information et à une compréhension nouvelles (Huber, 1991, p. 90) ; l’interprétation, définie comme « le processus par lequel l’information prend sens ou comme le processus de traduction des évènements et de développement d’une compréhension et de schèmes conceptuels partagés » (Daft et Weick, 1984, p 294-296) ; la mémoire organisationnelle, processus par lequel la connaissance est stockée pour utilisation future, impliquant l’accumulation et le maintien des expériences organisationnelles (Kloot, 1997, p. 57). Huber (1991), détaille plus précisément ces construits et les sous-processus par lesquels ils procèdent (Fig. 2).

22Le modèle d’Huber (1991) permet de saisir les processus de production et de transformation des connaissances qui fondent l’apprentissage organisationnel. Dans la même perspective, plusieurs cadres conceptuels sont venus éclairer ces processus d’apprentissage. Le cadre proposé par Crossan et al. (1999), ou modèle des 4I’s, distingue quatre processus : l’intuition, l’interprétation, l’intégration et l’institutionalisation. Mais c’est surtout le modèle de conversion des connaissances (Nonaka, 1994 ; Nonaka et Takeuchi, 1997) qui apporte une vision particulièrement éclairante pour le management des connaissances. Au cœur du modèle, les interrelations entre connaissances tacites et connaissances explicites au fil des interactions entre individus sont déterminantes pour la formation d’une nouvelle connaissance (Nonaka, 1994, p. 15). La conversion des connaissances procède alors de quatre processus dynamiques : la socialisation, l’extériorisation, la combinaison et l’intériorisation. Si le modèle de conversion des connaissances offre ainsi des perspectives de recherche particulièrement fécondes pour le contrôle de gestion (Bollecker, 2002), nous avons délibérément délimité notre cadre conceptuel au modèle de l’apprentissage en double boucle développé par Argyris et Schön (1978), enrichi et approfondi par la notion d’apprentissage génératif développé dans les travaux de Huber (1991) et de Kloot (1997). Au cœur du programme de recherche qui a présidé à cette étude longitudinale, nous avons voulu approfondir une question très intéressante, avancée mais néanmoins peu documentée par Kaplan et Norton : celle du rôle du BSC dans les processus d’apprentissage en double boucle. C’est pour cela, que nous nous sommes concentrés sur ce concept. Le modèle d’Huber (1991) nous a alors permis d’entrer dans la « boîte noire » de l’apprentissage en double boucle pour y observer de manière plus opérationnelle les processus d’acquisition, de distribution, d’interprétation et de mémorisation des connaissances, liés à la conception d’un BSC.

23La conception du BSC selon une approche interactive peut ainsi favoriser les processus d’acquisition et de distribution. Cela pourrait passer notamment par des sous-processus d’apprentissage expérimental, au cours desquels les acteurs de l’organisation analysent les retours sur les relations de cause à effets formulés sous forme d’hypothèses dans la carte stratégique. Comme le note Huber 1991 (p. 91), « une approche pour favoriser l’apprentissage organisationnel consiste à accroître la précision du feedback sur les relations de cause à effets entre actions et résultats. Une autre vise à garantir la collecte et l’analyse de ces feedbacks ». Huber (1991, p. 92) relève notamment qu’une auto-appréciation fondée sur l’interaction et la participation des membres de l’organisation peut également favoriser l’acquisition de connaissances et ainsi, l’apprentissage organisationnel. Il souligne en outre l’importance du monitoring des performances. Le BSC peut également engendrer des processus d’interprétation, notamment dans le cadre de la construction de la stratégie durant laquelle les acteurs développent une représentation collective autour d’un modèle partagé de carte stratégique et de la définition des construits donnant lieu à des mesures de performance. Finalement, la carte stratégique du BSC, pourrait dès lors constituer la carte cognitive et le cadre conceptuel sur lequel repose un modèle de performance partagé. Ce faisant, les acteurs construisent du sens, développent un processus de traduction et produisent une compréhension partagée et des schèmes conceptuels communs (Voir Daft et Weick, 1984, p. 294-296, cité par Huber, 1991, p. 102). Pour Kaplan et Norton (1996a), le BSC apparaît alors comme une représentation de la vision partagée de la stratégie. La conception du BSC et notamment de la formalisation collective de la carte stratégique et sa matérialisation sous la forme d’objectifs et de mesures, comme l’utilisation récurrente du BSC lors du pilotage interactif, permettraient la construction d’une mémoire organisationnelle. Comme le précise Simons (1995), les processus de contrôle interactif sont par définition collectifs et peuvent ainsi favoriser l’émergence d’un apprentissage génératif stimulé par le dialogue et les débats. Mais si l’utilisation du BSC en tant qu’outil de pilotage interactif a déjà fait l’objet d’analyses et de descriptions, une minorité de recherches s’est intéressée aux processus d’apprentissage nés durant la phase de conception du BSC. Or, c’est précisément à ce moment privilégié de construction de sens et d’apprentissage collectif que notre recherche accorde une attention privilégiée. Pour Kloot (1997), les processus d’apprentissages générés durant la phase de conception des systèmes de contrôle de gestion sont déterminants pour accompagner le changement et assurer la survie de l’organisation. L’observation, dans nos deux études de cas, d’un abandon du BSC quelques années après sa conception, nous a fourni une opportunité d’observer dans quelle mesure les apprentissages développés lors de la conception du BSC pouvaient subsister et s’incarner dans les pratiques et la mise en œuvre de nouveaux outils, par exemple.

1.2.1 – Une approche processuelle fondée sur la recherche intervention

25L’étude du rôle du BSC dans les processus stratégiques et d’apprentissage nécessite une approche d’observation dynamique. La méthodologie mobilisée s’inscrit dans une approche processuelle consistant à décrire, analyser et expliquer, le quoi, le pourquoi et le comment d’une séquence d’actions individuelles, le tout reposant sur l’hypothèse selon laquelle la réalité sociale ne constitue pas une condition stable, mais relève au contraire d’un processus dynamique (Pettigrew, 1997). Nous adoptons une démarche processuelle en vue d’appréhender les interrelations dynamiques entre processus de contrôle (controlling) et processus stratégiques (strategizing) (Chapman, 2005 ; Jørgensen et Messner, 2009). Pour les chercheurs qui s’inscrivent dans ce mouvement (Hinings, 1997 ; Pettigrew, 1997), les méthodologies qualitatives et les études de cas longitudinales semblent particulièrement adaptées. Dans cette perspective, nous adoptons une méthodologie dans laquelle les chercheurs interagissent avec leur terrain, à l’intérieur du cadre de la recherche intervention à visée transformative. Si ce type d’approche est longtemps demeuré relativement rare dans la recherche en contrôle de gestion (Kasanen et al., 1993), il semble que cela ait évolué aujourd’hui avec le développement de méthodologies de recherche action de type « innovation action research » (Kaplan, 1998) ou « constructive research approach » (Kasanen et al., 1993 ; Labro et Tuomela, 2003). Notre recherche s’inscrit plus particulièrement dans la perspective de l’innovation action research (IAR) qui consiste, selon Kaplan (1998), à développer une méthodologie de la recherche action impliquant la participation des chercheurs dans des innovations managériales à travers leur expérimentation sur le terrain, ce qui doit conduire à développer de nouvelles théories et pratiques. Kaplan (1998) fait alors référence à ses travaux avec Norton sur le BSC. Dans l’IAR, les chercheurs développent et raffinent la théorie d’une pratique managériale nouvelle dont il est attendu qu’elle soit largement applicable à une variété étendue d’organisations (Labro et Tuomela, 2003). Á travers notre étude, nous voulons développer notre compréhension d’un outil de contrôle de gestion préexistant – le BSC – en vue d’étudier son rôle dans les processus d’apprentissage organisationnel. Ce faisant, notre recherche s’inscrit dans un projet de connaissance peu exploré par Kaplan et Norton. Elle constitue une étape dans un programme de recherche longitudinal, réalisé auprès de deux entreprises industrielles, qui s’est déroulé sur une période d’environ 12 ans pour une entreprise et de 8 ans pour l’autre. Le programme de recherche avait pour objectif d’apporter des réponses à trois ensembles de questionnements complémentaires : le rôle du BSC dans la conception de la stratégie ; les leviers de contrôle mobilisés dans la conception et l’utilisation du BSC et, plus particulièrement, les modalités et les effets d’une approche interactive du BSC ; le rôle du BSC dans les processus d’apprentissage organisationnel. Plusieurs publications ont été réalisées sur les deux premières thématiques. Le présent article développe plus particulièrement la troisième.

1.2.2 – L’étude longitudinale de deux cas d’entreprises industrielles

26Nous avons réalisé une étude longitudinale sur deux cas d’entreprises au sein desquelles nous avons initialement conduit une recherche intervention. Ces deux sociétés ont été sélectionnées pour trois raisons : leur activité industrielle en premier lieu, qui permettait de bien cerner les processus physiques de création de valeur. En second lieu, ces deux entreprises sont de taille intermédiaire ce qui nous permet de saisir les niveaux stratégiques et opérationnels. En troisième lieu, ces unités de production ont été choisies en raison de la forte implication de leurs équipes dirigeantes dans le projet de recherche. Très intéressés par le caractère intégré et multidimensionnel du BSC, les dirigeants des deux sociétés ont été volontaires pour engager les moyens nécessaires à la mise en œuvre du dispositif. Pour des raisons de confidentialité, les deux cas ont été renommés AMIDON et MECATRONIC. AMIDON, qui emploie 200 salariés, est un centre de profit d’un groupe international dans le secteur de l’emballage en carton ; MECATRONIC est une PME indépendante du secteur de la mécanique de précision. Elle emploie 130 salariés.

27Les deux entreprises présentaient à de nombreux égards des aspects similaires. Dans les deux sociétés en effet, un style de management participatif était adopté avec la volonté d’impliquer un large groupe de collaborateurs dans le management de l’organisation. Les directeurs généraux des deux sociétés semblaient également animés par une vision entrepreneuriale et désireux de développer une réflexion stratégique autour d’un projet collectif. Toutes les conditions semblaient donc réunies pour nous permettre d’observer comment la conception d’un BSC peut jouer un rôle dans la formation d’une stratégie. Dans les deux cas, l’expérience répondait au besoin d’un nouveau projet commun à même de (re)mobiliser un collectif.

28La méthode de recherche a pris la forme d’une participation active des chercheurs dans le développement du BSC en étroite coopération avec les équipes dirigeantes élargies à un ensemble de collaborateurs de niveaux intermédiaires et opérationnels. Á chaque étape, des entretiens ont permis de collecter les représentations des acteurs et des observations régulières ont été réalisées chaque année.

29Cependant, dès lors que le BSC est parvenu à un stade opérationnel, les deux entreprises n’ont pas souhaité continuer l’expérience de recherche intervention. Chez AMIDON, suite à son absorption par un groupe concurrent, le Directeur Général a quitté l’entreprise et son remplaçant n’a pas souhaité prolonger l’expérience, tout particulièrement, parce que le dispositif n’entrait pas dans les outils de management du groupe. Chez MECATRONIC, la société a subi une crise sévère et une grande part du comité de direction a été renouvelée. Dans les deux cas, même s’il fut mis un terme à l’expérience de recherche intervention après la phase de conception du BSC, les entreprises ont cependant accepté que les chercheurs poursuivent leur travail de recherche en position d’observateurs. S’il fut observé que le BSC n’avait pas franchi l’étape de sa mise en routine sous forme d’un système de pilotage, ce constat établi dans les deux entreprises, nous a conforté dans l’idée qu’il était intéressant d’approfondir nos analyses et de poursuivre nos observations afin d’étudier les apprentissages qui pouvaient subsister après l’abandon du BSC.

30L’étude conduite chez AMIDON s’est étendue sur une période de 12 ans, celle menée au sein de MECATRONIC, plus récente, s’est déroulée sur une période de 8 ans. La méthode d’investigation s’inscrit dans une approche longitudinale structurée en deux phases : une phase d’immersion et d’intervention ; une phase d’observation et de distanciation.

Une phase d’observation et de distanciation

32Une fois achevée l’étape de construction du BSC (2003 chez AMIDON, 2006 chez MECATRONIC), des entretiens semi-directifs ont été conduits une fois par an dans chacune des deux sociétés en vue d’étudier les pratiques adoptées dans l’utilisation du BSC. Il s’agissait tout particulièrement d’observer la manière dont il était utilisé en tant que levier de contrôle diagnostique ou bien interactif. Mais surtout, nous voulions comprendre son rôle dans les processus stratégiques et les mécanismes d’apprentissage. Ainsi, chez AMIDON, une fois par an entre 2004 et 2007 nous avons interrogé plusieurs acteurs : le Directeur Général, le contrôleur de gestion, le directeur des ventes et le directeur de production. Chez MECATRONIC, entre 2007 et 2009, nous avons interrogé le Directeur Général et le Directeur commercial et des achats (Business Manager). Puis, entre 2011 et 2014, nous avons interrogé le contrôleur de gestion, la responsable qualité et un superviseur d’atelier chez AMIDON, tandis que chez MECATRONIC étaient interviewés le Directeur Général et son second, le Business Manager. Le choix des différentes personnes interrogées s’explique par le fait que sur la période, le rachat d’AMIDON par un groupe concurrent et la restructuration de MECATRONIC suite à d’importantes difficultés économiques, ont entraîné un fort turn-over parmi les managers en place. La plupart des équipes dirigeantes ont été en grande partie renouvelées dans les deux sociétés.

33En annexe, est présentée la trame des guides d’entretien utilisés durant les deux phases de la recherche (immersion et intervention ; observation et distanciation). Nous avons procédé par un codage manuel en deux temps : un codage ouvert (Strauss and Corbin, 1998) dans un premier temps ; cela nous a permis de faire apparaître plusieux themes clés relatifs à la vision des différents acteurs concernant les apports et limites de l’expérience BSC, aux leçons qu’ils en retiraient, aux différentes étapes du processus d’apprentissage et aux connaissances acquises, etc. Dans un second temps, nous avons procédé à un codage axial (Strauss and Corbin, 1998), qui nous a permis de dégager des éléments de réponse par rapport à nos questions de recherche en entrecroisant les différentes thématiques mises en relief.

Tableau 1

Liste des réunions et des entretiens réalisés chez AMIDON

Phases de la recherche Contenus des discussions dans l’ordre chronologique Fonctions des personnes interrogées Nature des entretiens ou des réunions Durée des entretiens ou réunions (en heures) 1ère phase : Immersion et intervention (entre 2001 et 2003) Présentation de l’outil BSC et de l’entreprise - Comité de direction Entretiens collectifs 3 h - Comité de direction élargi aux responsables opérationnels 4 h - Comité de direction 2 h Diagnostic du système actuel de pilotage de la performance - Comité de direction Entretiens collectifs 1 h - Fonction commerciale 1 h 30 - Fonction Production 1h 30 - Fonction Ressources humaines 1 h 30 Discussion et formalisation de la stratégie - Comité de direction Entretiens collectifs 2 réunions de 2 h chacune Conception de la carte stratégique - Comité de direction 3 h Construction du BSC - Comité de direction 3 h 2ème phase : Observation et distanciation (entre 2004 et 2014) Suivi de l’utilisation du BSC - Membres du comité de direction Entretiens individuels 2 h par personne et par an entre 2004 et 2007 Ce qu’il est resté du BSC plusieurs années après - Contrôleur de gestion, - Directeur de production, - Responsable qualité - Manager opérationnel Entretiens individuels 2 h par personne et par an en juillet 2011, 2012, 2013 et 2014

Liste des réunions et des entretiens réalisés chez AMIDON

34Au-delà des différents entretiens semi-directifs réalisés auprès de responsables des deux entreprises, il est à noter également que ces deux entités recrutent chaque année des stagiaires ou apprentis d’un master en contrôle de gestion. Les chercheurs associés au projet, membres de l’équipe pédagogiques du master, ont ainsi accès à un suivi continu des deux organisations, à l’occasion de visites d’apprentissage, de suivis et de soutenances de mémoires.

35Les tableaux 1 et 2 résument la liste des réunions et entretiens réalisés chez AMIDON et MECATRONIC.

Tableau 2

Liste des réunions et des entretiens réalisés chez MECATRONIC

Phases de la recherche Contenus des discussions dans l’ordre chronologique Fonctions des personnes interrogées Nature des entretiens ou des réunions Durée des entretiens ou réunions 1ère phase : Immersion et intervention (entre 2005 et 2006) Présentation de l’entreprise et de la stratégie - Directeur général et Business Manager Entretiens collectifs 2 h Présentation et discussion de l’outil BSC - Comité de direction élargi aux responsables opérationnels 2 réunions de 6 h chacune Définition de la stratégie - Comité de direction élargi aux responsables opérationnels 3 h Conception de la carte stratégique - Comité de direction élargi aux responsables opérationnels 2 réunions de 3 h chacune Réflexion sur les indicateurs de performance - Comité de direction élargi aux responsables opérationnels 6 h Construction du BSC - Comité de direction élargi aux responsables opérationnels 3 h Retour d’expérience 3 chefs de lignes Entretiens individuels semi-directifs 3 h 2ème phase : Observation et distanciation (entre 2004 et 2014) Suivi de l’utilisation du BSC Directeur général et directeur commercial et des achats Entretien collectif et entretiens individuels 2 heures par an entre 2007 et 2009 Ce qu’il est resté du BSC plusieurs années après Nouveau Directeur général (ex-directeur commercial et des achats) Entretien individuel 2 heures par an en juillet 2011, 2012, 2013 et 2014

Liste des réunions et des entretiens réalisés chez MECATRONIC

2.1.1 – La conception du BSC chez AMIDON

37Le contexte managérial (ou organisationnel) a facilité la mise en place du projet BSC au sein de l’usine d’AMIDON. L’engagement de la direction du site a été primordial dans le projet de conception du BSC. Dès le démarrage du projet, elle s’est montrée ouverte à toute forme d’innovation et a permis d’instaurer un dialogue interservices. Pour le Directeur du site, cette approche du management devait représenter « un investissement pour l’avenir », tout en précisant : « le retour sur investissement n’étant pas forcément mesurable à court terme ». La direction a en effet jugé nécessaire de communiquer pour faciliter la mise en place du projet mais aussi pour le faire vivre. Au démarrage du projet, l’usine disposait d’un environnement propice à l’intégration de projets innovants et cet engouement a sans doute joué un grand rôle dans l’émergence d’une démarche d’apprentissage collectif. L’ensemble des personnes interrogées a été très sensible aux arguments généralement retenus en faveur du BSC : le BSC ne s’intéresse pas qu’à des indicateurs financiers. Il s’intéresse aussi à des indicateurs plus qualitatifs comme la satisfaction client ou du personnel. Le BSC est donc fondé sur une approche globale de l’entreprise, une performance multidimensionnelle. Le BSC s’inscrit dans une logique de valorisation de l’entreprise sur le long terme en incluant des indicateurs axés sur des aspects immatériels comme l’innovation et l’apprentissage.

38Les membres du projet BSC sont partis d’un constat : d’une part, l’ensemble des tableaux de bord utilisés par l’usine avant le projet BSC réunissaient uniquement des indicateurs de résultat qui privilégiaient l’aspect financier, d’autre part, ces indicateurs de performance retardés permettaient seulement d’appréhender les effets d’actions déjà entreprises en effectuant un bilan de la performance passée. Mais les responsables obtenaient des résultats qu’ils subissaient.

39Avec le projet BSC, la direction a voulu obtenir une vision plus globale de la performance et ne pas se contenter de données financières. Plusieurs réunions organisées par groupes de travail, associant l’équipe de direction et plusieurs managers de processus ont rendu possible l’identification de facteurs clés de succès permettant d’accéder à la vision stratégique. Leur identification s’est achevée avec la conception de la carte stratégique. Le travail s’est notamment appuyé sur une cartographie des processus établie dans le cadre de la certification. Chaque processus a donné lieu à une définition collective des missions, conditions de succès, variables d’action, indicateurs et finalement un tableau de bord de processus. Le groupe de travail s’est alors interrogé sur les facteurs amont qui influençaient les indicateurs de résultat. Cette démarche a donné lieu à la création d’une carte stratégique basée sur les quatre axes préconisés par Kaplan et Norton. Sa conception a alors permis de mettre en avant les éléments clés de gestion du site d’AMIDON et de créer une dynamique d’amélioration continue du processus de création de valeur. Les figures 3 et 4, décrivent la carte stratégique et les indicateurs retenus dans le BSC d’AMIDON.

Figure 3

La carte stratégique du BSC d’AMIDON

La carte stratégique du BSC d’AMIDON

Figure 4

Le BSC d’AMIDON

Le BSC d’AMIDON

40La démarche BSC dès lors tournée vers une valorisation à long terme de l’entreprise a permis de clarifier la stratégie qui était alors tournée vers la satisfaction client et de la traduire en actions concrètes compréhensibles par tous. Ainsi, les objectifs locaux des managers ont été coordonnés avec les objectifs stratégiques définis par la direction. L’ensemble des processus a été remis en question de manière similaire. Enfin, les tableaux de bord existants ont été améliorés et d’autres systèmes de contrôle ont été instaurés.

41Il faut souligner ici l’importance de la dimension interactive du projet qui est avant tout un travail collectif, « une aventure humaine » d’après le directeur du site :

42

« Le projet exige une volonté de transparence et de coopération ; Il permet d’améliorer la communication interne, d’instaurer un dialogue entre des services auparavant cloisonnés et diminue le phénomène de rétention d’informations. Il existe en effet de fortes logiques territoriales dans les entreprises françaises et l’usine de Gallargues ne fait pas exception à cette règle : absence de coopération entre les différents services, rétention d’information pour préserver une part de pouvoir. Le BSC fait tomber ces barrières et sert d’instrument de médiation entre les acteurs : Les réunions interservices donnent la possibilité à chaque département d’exposer les contraintes auxquelles il est confronté. Les débats ont été l’occasion de travailler ensemble vers l’atteinte d’un objectif commun : la performance du site. »

43Les discussions ont cependant mis en avant des contradictions au niveau du pilotage. La dimension interactive de la démarche a permis d’amener des initiatives qui n’auraient pas été perçues sans cette approche et de créer de la valeur ajoutée pour le client.

44

« On me demande d’acheter des palettes les moins chères possible pour optimiser le coût de revient mais le service expédition et les clients demandent de leur côté des palettes de qualité pour pouvoir les déplacer facilement. »

45Le projet BSC a rencontré un réel succès lors de sa phase de création mais il s’est rapidement essoufflé pour finalement être abandonné quelques années plus tard. Cette expérience a cependant marqué le management de l’organisation et a permis à ses outils de contrôle d’être améliorés.

2.1.2 – La conception du BSC chez MECATRONIC

46Chez MECATRONIC, le projet BSC entrait dans une perspective de conduite du changement.

47

« Je voulais me servir du BSC comme outil de changement. »

48La conception du BSC a ainsi coïncidé avec la volonté des dirigeants d’introduire un management participatif avec davantage d’implication active des Chefs de Lignes dans les axes stratégiques de l’entreprise. L’idée était de stimuler leur capacité à prendre des responsabilités et à faire preuve d’autonomie, en attendant davantage d’initiatives, de réactivité et de prise de risque. Leur participation au Comité de Direction avait également pour objectif de faciliter les échanges transversaux et les transferts de connaissances entre les Chefs de Lignes et le Comité de direction de même qu’entre Chefs de Ligne. Sous l’impulsion du Directeur Général, une réflexion stratégique s’est ainsi instaurée au sein du Comité de direction ainsi élargi et elle s’est poursuivie par la conception d’un BSC. Des facteurs clés de succès ont alors été identifiés de manière collective. De la même façon, la conception de la carte stratégique et le choix d’indicateurs ont été réalisés dans le cadre de plusieurs réunions coordonnées par les chercheurs, réunissant les directeurs, les autres membres du Comité de direction et les Chefs de Lignes.

49La figure 5 et le tableau 3, présentent respectivement la carte stratégique et les éléments du BSC élaborés collectivement par les acteurs de MECATRONIC.

Figure 5

La carte stratégique de MECATRONIC

La carte stratégique de MECATRONIC

2.1.3 – Une phase de conception riche en apprentissages

50Dans les deux entreprises, la réflexion collective des acteurs pour construire la stratégie, la formaliser avec une carte stratégique et finalement définir le BSC, semble avoir joué un rôle positif dans l’apprentissage organisationnel. En particulier, le BSC a permis aux acteurs de différents métiers d’interagir autour du même thème. Les acteurs de différentes fonctions et de niveaux de qualification et représentations différents se sont rassemblés autour de la conception du BSC. Trois des quatre fondements de l’apprentissage organisationnel (Huber, 1991) ont été constatés : l’acquisition de connaissances, la distribution d’informations, et l’interprétation de l’information.

2.2.1 – Le constat d’un abandon du BSC dans les deux entreprises

73Dans les deux cas, l’expérience BSC n’a pas dépassé le stade de la conception des cartes stratégiques et de définition des indicateurs de performance. Concrètement, au cours des entretiens semi-directifs conduits dans les entreprises durant les années qui suivirent l’expérience BSC, les chercheurs n’ont pas été en mesure d’observer une quelconque utilisation diagnostique ou interactive du BSC sous la forme de tableaux de bord de pilotage. Il importe à présent d’examiner les raisons et modalités de cet abandon du BSC dans les deux études de cas.

2.2.2 – Des enseignements sur les facteurs favorables et les obstacles à l’apprentissage

98Il convient à ce stade de s’attarder sur les enseignements que l’on peut retirer de cet abandon du BSC en ce qui concerne les facteurs favorables et les obstacles à l’apprentissage. Parmi les facteurs qui ont joué un rôle positif dans les deux entreprises on notera plus particulièrement la très forte implication des dirigeants dans un dialogue interactif avec leurs collaborateurs autour des questions stratégiques. Ce qui s’inscrit plus généralement dans la mise en œuvre d’un management participatif. Cela confirme les analyses de Huber (1991, p. 103) qui soulignent le rôle déterminant des interactions sociales dans les processus d’interprétation notamment. Ces observations vont dans le sens des recommandations de Kaplan et Norton qui se fondent sur les travaux de Simons (1995) et considèrent que l’utilisation du BSC en tant que levier de contrôle interactif est de nature à favoriser l’apprentissage en double boucle. Nos observations au sein des entreprises AMIDON, et MECATRONIC se différencient cependant de cette analyse en montrant que les interactions sont cruciales au moment de la conception du BSC. En d’autres termes, cela tendrait à suggérer que le contrôle interactif peut intervenir durant la phase de conception d’un BSC et non uniquement durant sa phase d’utilisation en tant qu’instrument de pilotage. Mais surtout les deux cas étudiés nous éclairent sur les obstacles à l’apprentissage né de la conception du BSC. Plusieurs auteurs (Argyris et Schön, 1978 ; Huber, 1991 ; Bollecker, 2002 ; Seo, 2003) ont identifié plusieurs obstacles. Bollecker (2002) pointe notamment l’influence d’obstacles humains liés aux limites dans les capacités cognitives ou à l’existence de routines défensives. Ces dernières ont particulièrement été mises en lumière dès leurs premières publications par Argyris et Schön (1978). Seo (2003) reprend cet élément qu’il classe parmi les barrières émotionnelles à l’apprentissage. À cela il rajoute des barrières politiques ainsi que des barrières liées aux impératifs du contrôle de gestion et ce, tout particulièrement, dans le contexte du capitalisme et des économies globalisées. L’abandon du BSC dans les deux études de cas nous alerte sur les risques préjudiciables à l’apprentissage organisationnel. Chez AMIDON, c’est le changement d’orientation du système de contrôle de gestion vers un contrôle à dominante financière qui est à l’origine de l’abandon du BSC : face aux pressions actionnariales, le groupe renforce son reporting et, dans l’unité étudiée, celui-ci se substitue au BSC. Le turnover d’une partie des cadres, à commencer par le directeur de l’établissement, peut également constituer un frein à l’apprentissage, tout particulièrement dans la mémorisation des connaissances (Huber, 1991, p. 105). Chez MECATRONIC, la crise financière subie par l’entreprise et le départ de ses principaux cadres sont à l’origine de l’abandon du BSC. De nouvelles priorités sont alors définies en direction de tableaux de bord qui, tout en reprenant l’architecture du BSC, ont une vocation plus opérationnelle.

99Finalement, malgré ces obstacles, si dans les deux cas le BSC a été abandonné, on note qu’il a inspiré les divers outils de contrôle de gestion appelés à le remplacer. Dans les deux entreprises, il semblerait qu’une capitalisation des apprentissages, à travers la mémorisation des connaissances acquises durant la conception du BSC, se soit alors produite.

2.2.3 – Une mémorisation des connaissances acquises lors de la conception du BSC

100Dans les deux organisations, et ce, malgré le départ de plusieurs cadres et collaborateurs présents lors de l’expérience BSC, il semble que l’on ait assisté à une phase de mémorisation des connaissances acquises lors de la conception du BSC.

101Comme le précise Huber (1991, p. 105), la mémorisation des connaissances peut passer par le stockage et l’archivage des informations, d’une part et l’informatisation de la mémoire organisationnelle, d’autre part. Dans les deux cas étudiés, la mémorisation des informations à la suite de l’expérience de conception du BSC s’est essentiellement traduite dans les pratiques et les représentations des acteurs. Pour Huber (1991) en effet, une grande partie de la connaissance organisationnelle sur la manière de faire les choses est stockée sous la forme de standards de procédures opérationnelles, de routines et de scripts. Les managers acquièrent de manière routinière et stockent mentalement une information « soft ». C’est très précisément ce que tendent à montrer nos observations chez AMIDON et MECATRONIC.

102Chez AMIDON, même si le BSC a été abandonné, l’expérience du BSC a fortement marqué les esprits. Ce dernier a, comme l’indique son Directeur Administratif et Financier, « laissé une trace » dans la mesure où ;

103

« Il a créé une nouvelle méthode de travail (…) il a permis d’enrichir les autres outils de pilotage d’une démarche multi-métiers conduisant à des débats contradictoires avec une mise en commun des connaissances de chacun pour décider des actions appropriées. »

104Ceci est confirmé par le Directeur de Production :

105

« La culture d’entreprise reste imprégnée par cette démarche collective (…) La réduction de coût imposée aujourd’hui par le groupe qui contrôle AMIDON donne lieu à la constitution de groupes de travail qui réfléchissent et décident à la fois sur les objectifs et les actions à entreprendre. »

106Cette logique de management participatif est selon lui « directement inspirée de l’approche BSC ». En outre, selon le Directeur Administratif et Financier, « ce travail en équipe prend en compte de manière systématique les axes de performance du BSC dans la construction des nouveaux tableaux de bord de pilotage » ce qui permet aux acteurs de conserver la vision multidimensionnelle du BSC sans être contraints « par sa mise en forme jugée trop standard et donc trop rigide ».

107Cependant, la mobilisation croissante des acteurs dans les activités liées au reporting tend aujourd’hui à réduire les temps d’échange collectif. Par exemple, selon un agent de maîtrise, les groupes de progrès ont été supprimés et « tout le monde travaille dans son coin ». La responsable qualité précise qu’elle « dispose de moins en moins de marges de manœuvre » et qu’elle « passe son temps à faire du reporting ». Cette pratique récurrente de reporting est susceptible de créer de nouveaux apprentissages et de remettre en question ceux nés du BSC.

108Chez MECATRONIC, si le BSC ne s’est pas matérialisé par un tableau de bord de pilotage et de suivi des indicateurs, la carte stratégique constitue désormais un cadre de référence pour le Directeur Général, qui l’utilise comme un instrument de dialogue avec l’actionnaire et avec ses principaux collaborateurs :

109

« La carte stratégique m’a beaucoup aidé pour tracer des directions et prendre des décisions mais on n’a pas gardé le formalisme du BSC (…) Je communique toujours autour de la carte, cela me permet de mettre en place des briques (…) La philosophie est toujours là mais le formalisme, ce n’est plus notre objectif (…) Aujourd’hui, la carte stratégique m’aide beaucoup dans les réponses que je dois apporter aux collaborateurs, je l’ai partagée avec la plupart d’entre eux (…) On discute de la carte avec l’actionnaire principal, ça permet de discuter du projet d’entreprise. »

110En outre, les quatre axes du BSC structurent les tableaux de bord de direction mensuels :

111

« Nous disposons aujourd’hui de tableaux de bord de direction mensuels où nous utilisons pratiquement les quatre axes du BSC : Finance, commercial, qualité, ressources humaines. »

112Un autre élément parait également devoir être considéré comme un apprentissage né durant l’expérience BSC : le développement d’une approche interactive du contrôle de gestion, dans la mesure où le nouveau top-management encourage un dialogue participatif, notamment autour des tableaux de bord de direction :

113

« Une fois par mois, on fait un point lors d’un conseil de direction auquel l’actionnaire participe. Je souhaiterais faire la même chose, un cran en dessous, au niveau des chefs de ligne. »

3.2.1 – Paradoxe, équilibration et apprentissage

118Le cas de l’entreprise AMIDON est particulièrement illustratif des paradoxes qui apparaissent lors de la mise en œuvre d’un BSC. Pour répondre à toutes les attentes fonctionnelles et à celles des parties prenantes afin de satisfaire les besoins de façon identique, les mesures ont eu tendance à être multipliées au risque de nuire à l’identification des valeurs primordiales et de se noyer dans un océan d’informations parfois incomplètes. Ce phénomène s’est traduit par un empilement de chiffres et d’informations inexploitées. Dans la même logique, il est parfois difficile de gérer simultanément l’ensemble des indicateurs sélectionnés pour évaluer la performance. Certains objectifs peuvent entrer en conflit : une politique ayant pour objectif de réduire les coûts de fabrication peut influencer les indicateurs liés à la qualité du produit qui influenceront à leur tour la satisfaction client ; le développement de la qualité peut s’opposer à une politique de zéro stock pour optimiser la gestion des coûts. L’entité peut donc être dans l’incapacité de maximiser simultanément l’ensemble des items du tableau de bord. Par ailleurs, les acteurs des deux entreprises nous ont souvent fait part de leurs réserves concernant une vision trop normative du BSC, notamment par rapport aux tableaux de bord opérationnels. On s’aperçoit que face aux bouleversements du contexte organisationnel, les acteurs rencontrent des difficultés pour adapter le BSC et pour le faire évoluer. L’un des travers du BSC pourrait être de négliger les spécificité de l’entreprise. Le BSC est la plupart du temps composé des mêmes axes quelles que soient l’activité de l’entreprise, sa taille et sa stratégie. C’est comme si la dimension du BSC devenait un instrument universel. On voit, à travers les doutes exprimés par les acteurs de terrain, que l’un des enjeux majeurs du BSC et, sans doute, ses conditions de succès, résident dans sa capacité à fournir une représentation idiosyncratique de l’organisation. En d’autres termes, sa conception relève davantage du « sur mesure » que du « prêt à porter ». C’est ce que suggère notamment les conclusions d’un dossier spécial de la Revue Française de Gestion publié en 2011 : à l’épreuve de l’expérience, l’exercice de la conception d’un BSC devrait procéder davantage de la construction d’un LEGO, que de l’assemblage d’un PUZZLE (Naro et Travaillé, 2011).

119Par ailleurs, le BSC exclut d’autres parties prenantes et en particulier l’environnement au double sens de l’écologie, de la concurrence et des évolutions technologiques, de la société (Atkinson et al, 1997). Dans leur vision multidimensionnelle, les créateurs du BSC ne semblent pas inclure l’environnement externe de l’entreprise. Comme si cet environnement externe n’avait pas d’impact sur la performance de l’entreprise. Or, précisément ces éléments de l’environnement externe et, tout particulièrement, la prise en compte d’une ensemble élargi de parties prenantes aux représentations et intérêts différenciés, voire conflictuels, sont sources de paradoxes. Comment dans ces conditions parvenir à un modèle équilibré de performance ? Comme le suggère Denis (2003), n’est-ce pas précisément vers un modèle dynamique d’équilibration, dépassant la vision statique d’un modèle « équilibré » et prenant à bras le corps les paradoxes de la performance, qu’il convient de s’orienter ? Denis (2003) propose ainsi une représentation ago-antagoniste du contrôle de gestion qui s’avère extrêmement stimulante en ce qu’elle offre des perspectives de recherche très riches sur une vision renouvelée du BSC. Mais plus encore, en plaçant ainsi les tensions et paradoxes de la performance au cœur des débats et du dialogue qui peuvent s’instaurer entre acteurs et parties prenantes autour de la conception et de l’utilisation d’un BSC, cela nous ouvre la voie vers un approfondissement des enjeux du contrôle interactif. C’est peut-être dans cette approche d’un « paradoxical scorecard » (Naro et Travaillé, 2015), que peuvent s’exercer les conditions d’un questionnement permanent des prémices de la stratégie et, ce faisant, d’un apprentissage organisationnel. Cependant, l’observation des pratiques des entreprises dans un contexte de financiarisation et de libéralisme avancé (Miller et Rose, 2008) tend à révéler les fragilités du BSC et de ses apprentissages au risque d’un contrôle prioritairement financier.

3.2.2 – Les apprentissages du BSC au risque d’un contrôle financier

120Le contrôle de gestion et d’une manière générale les systèmes comptables procèdent d’une pratique sociale et institutionnelle (Hopwood et Miller, 1994). En cela, ils s’inscrivent dans une épistémè en ce qu’ils constituent tout autant une représentation et un média des valeurs et controverses d’une société à un moment donné de son histoire. Les années 1990-2000 au cours desquelles sont apparus des modèles multidimensionnels de performance tels que le BSC, correspondent également à une époque où s’est développé un contrôle financier orienté vers la création de valeur actionnariale : d’un côté, des modèles intégrés de contrôle de mesure et de pilotage de la performance non uniquement financiers, prenant en compte les dernières avancées de la pensée stratégique, telles que les ressources et compétences ou les capacités dynamiques en tant qu’actifs intangibles ; de l’autre, des modèles de performances privilégiant la mesure de la création de valeur pour l’actionnaire, avec notamment l’apparition d’indicateurs tels que l’Economic Value Added (EVA) et le renforcement du rôle accordé au reporting financier. Le cas de l’entreprise AMIDON illustre bien cette évolution. Suite à un changement dans la structure de propriété du centre de profit, le reporting prend le pas sur le pilotage au détriment du BSC. Certes, notre étude montre que de la conception du BSC sont nés des apprentissages qui vont se retrouver dans les outils mis en place par la nouvelle direction, de même que l’approche interactive qu’avait initié le moment de la conception du BSC aura tendance à perdurer. Mais pour combien de temps encore ? À son tour la pratique du reporting au quotidien risque fort d’engendrer de nouveaux apprentissages. Cet exemple illustre bien les paradoxes et controverses qui parcourent le contrôle de gestion aujourd’hui. Un article de Jensen (2010), l’un des père fondateurs de la théorie de l’agence, témoigne en critiquant très explicitement le BSC, de la teneur des débats. Pour Jensen (2010) le seul score qui doit mobiliser les dirigeants d’une entreprise est celui de sa valeur de marché à long terme. Toute autre approche, et notamment la stakeholder theory, dans laquelle il inscrit l’approche du BSC, peut non seulement égarer les dirigeants de cette seule finalité, mais aussi leur fournir un mobile et une justification pour s’approprier le free cash-flow de l’entreprise. La critique est sans doute excessive, d’autant plus que le schéma de causalité de la carte stratégique d’un BSC, du moins dans sa forme canonique, converge vers un axe actionnaire qui, précisément, peut mesurer la valeur de marché à long terme de la firme. En tant que tableau de bord prospectif, comme l’indique sa traduction en français, le BSC est en effet orienté vers une performance qui s’inscrit dans la durée, par la prise en compte de facteurs clés de succès ou de drivers de performance prospectifs (lead indicators). La logique de causalité généralement retenue est que la performance ou la création de valeur sur l’axe « actionnaire », seront obtenues grâce à une performance correspondant à la création de valeur pour le client (axe « client »). L’excellence dans un axe « processus internes » permettra alors de créer de la valeur pour les clients et les actionnaires. Une telle performance sur le long terme, reposera sur la capacité de l’entreprise à innover et à maintenir son aptitude au changement, appréhendée dans un axe « apprentissage-innovation ». Ainsi, loin de se réduire à un simple axe « ressources humaines » comme le laissent entrevoir certains exemples de BSC, ce dernier axe traduit précisément les ressources et compétences de l’entreprise et plus encore, ses capacités dynamiques. C’est sans doute, dans ce quatrième axe, que résident les perspectives de recherche les plus prometteuses. Ces dernières nous renvoient à la question du capital intellectuel de l’entreprise et, ce faisant, à la prise en compte des immatériels dans les modèles de contrôle de gestion. Mais plus encore, elles intègrent l’apprentissage organisationnel au cœur du modèle de performance du BSC. Présenté ainsi, le BSC se présente en rupture contre un modèle de contrôle financier orienté sur une performance financière à court terme qui peut s’avérer préjudiciable à l’apprentissage organisationnel.