1À l’époque du taylorisme et du fordisme, personne ne se souciait de convaincre les ouvriers de l’importance de leur tâche. Un seul critère guidait alors les dirigeants : optimiser le rendement de leurs usines. Il ne serait venu à l’idée de personne de chercher à obtenir l’adhésion des salariés. Ces derniers n’étaient que des « pièces » à l’intérieur d’un processus productif. Le film de Chaplin Les Temps modernes l’illustre parfaitement. Tout le monde se souvient de l’énorme salle des machines où est réglée la cadence du travail, du bureau du directeur qui peut tout contrôler, de l’atelier avec la chaîne mobile, de la salle avec les rouages et les engrenages... C’est dans cette usine organisée selon les « méthodes efficaces » de Ford que Charlot passe son temps à serrer machinalement des boulons. Lorsque le directeur ordonne une augmentation de cadence, notre héros n’arrive plus à suivre le rythme et, happé dans le ventre de la machine, il commence à rouler entre les engrenages. Rendu complètement fou, il se met à danser et à serrer tout ce qui lui fait penser à des boulons : le nez de ses collègues, les boutons de la robe de la secrétaire... Jusqu’à ce qu’on décide de l’évacuer dans un fourgon sanitaire.

2Comment peut-on seulement songer à comparer ces ouvriers aliénés par la méthode tayloriste avec les salariés contemporains ? Les employés ne sont-ils pas désormais des « ressources humaines » réhabilitées dans le discours dominant et intégrées dans de multiples programmes d’amélioration des performances ? Comment parler de nouvelles formes d’exploitation lorsqu’on sait que, dans les multinationales contemporaines, il existe des « chartes éthiques » qui soulignent toute l’importance qu’elles prétendent accorder à la fois à la responsabilité sociale des entreprises et à l’évolution personnelle, ainsi qu’à la réussite de chacun ?

3En réalité, aujourd’hui, les individus non seulement sont loin de vivre une relation harmonieuse avec leur travail, mais sont surtout pris au piège d’un discours qui, tout en valorisant leur autonomie, les enferme à l’intérieur d’un monde où leur marge de manœuvre est extrêmement courte. Par le biais d’une manipulation très sophistiquée, le monde du management contemporain n’est pas loin de mettre en place une nouvelle forme d’exploitation : une exploitation qui, dans le contexte du nouveau rapport au travail propice à un investissement total, engendre des situations de stress chronique. Ce qui met au jour de nouvelles formes de fragilité [1].

I

4À partir des années 1980, les entreprises disent vouloir échapper à la logique pyramidale qui concentrait le pouvoir au sommet (comités de direction et cadres supérieurs). Toute une série de livres, de séminaires et de discours d’entreprise développent de nouvelles conceptions du management. En 1986, le PDG de la compagnie d’aviation SAS, Jan Carlzon, n’hésite pas à titrer son livre de conseils en management Renversons la Pyramide [2] ! Selon J. Carlzon, les chefs doivent se comporter en « meneurs » et doivent pouvoir compter sur la coopération et l’engagement de tous les employés. C’est pourquoi aucune directive n’est donnée sur les actions individuelles à mener : le but est de chercher à stimuler la créativité et l’esprit de collaboration de l’ensemble du personnel. En 1987, le PDG de la multinationale BSN (ensuite rebaptisée Danone), Antoine Riboud, explique dans un rapport commandé par Jacques Chirac, alors Premier ministre, que, pour réussir économiquement, une entreprise doit s’appuyer sur le potentiel des hommes qui y travaillent : « La capacité d’obéissance, de force, de répétition, et tout ce qui va dans le sens d’une routine bien maîtrisée, tombent en désuétude. On ne peut donc plus pratiquer le même style de commandement et d’animation ni avoir la même division du travail ou la même définition des qualifications. » [3] Dans les années 1980, on s’entiche des théories d’Elton Mayo [4] et de Douglas McGregor [5], et le « management participatif » semble être la réponse la plus efficace aux difficultés et aux critiques rencontrées par le modèle taylorien [6].

5Sollicitant l’autonomie et la responsabilité des travailleurs, le but de ce type de management est de mettre au cœur du marché l’homme et ses motivations. Pour ses promoteurs, le seul moyen pour motiver le personnel est de l’associer à la définition et à la mise en œuvre des objectifs de l’entreprise. Dès lors, les principes que sous-entend ce management sont le décloisonnement des sous-systèmes de l’entreprise et la transformation de l’entreprise en un « lieu de parole ». D’où l’émergence de notions telles que « travail en équipe », « modèle de compétence », « mobilisation de la subjectivité », etc. L’entreprise est même désignée comme un lieu de « développement personnel » pour l’ensemble des ressources humaines [7]. Comment nier alors les bénéfices de toutes ces modifications qui ont lieu dans l’organisation du travail ?

6En réalité, le discours tenu par les entreprises par rapport à leurs salariés est un mélange incongru de contradictions criantes qui disent tout et leur contraire. L’entreprise prétend devenir un lieu de « construction de sens » et de « finalités partagées », où chacun peut « développer son autonomie » [8]. Mais de facto elle vise à convaincre les uns et les autres à « contribuer au projet commun » qui n’est rien d’autre, au fond, qu’un projet de maximisation des gains pour les actionnaires. La plupart de ces débats ne font qu’engendrer une extrême confusion de pensée. On entend tout et son contraire : revendications vaguement libertaires, professions de foi dans l’efficacité économique, célébration du sens de l’équipe, dénonciation de la société de consommation... Ce qui cache le véritable problème, c’est-à-dire le fait qu’aujourd’hui les entreprises fonctionnent en s’appuyant sur des valeurs qui ne sont absolument pas conciliables : le « développement personnel » et l’ « excellence » ; l’ « engagement maximal » et la « flexibilité » ; l’ « employabilité » et la « confiance » ; l’ « autonomie » et la « conformité ». L’ambiguïté du système réside dans cette tentative de démontrer leur convergence possible, par le biais d’un certain nombre de trucages qu’il faut mettre en évidence.

II

7Au moment de l’embauche, le futur salarié (jeune ou expérimenté) se sent valorisé et pris en compte grâce à ses compétences et à ses potentialités uniques. Il suffit de jeter un coup d’œil aux offres d’emploi et aux profils que recherchent les entreprises pour s’en rendre compte. AXA, par exemple, dans une rubrique de son site web consacrée au recrutement, insiste sur l’importance de l’ambition personnelle : « AXA France vous offre une large palette de métiers avec la perspective d’évoluer en France ou à l’international. Selon votre personnalité et votre profil, vous pourrez manager des équipes opérationnelles, des grands projets, et développer votre expertise. Ambitieux, rejoignez notre Groupe et vivez de réelles perspectives d’évolution ! » [9] Quant à L’Oréal, les compétences valorisées au moment de l’embauche sont au moins autant explicites : « Nous recherchons des hommes et des femmes qui, au-delà de leurs compétences techniques ou scientifiques, sont fascinés par le monde et les gens ; imaginatifs, entrepreneurs, et capables de s’adapter aux changements et d’agir dans une organisation en réseau ; dotés d’une réelle ouverture d’esprit... » [10] Au-delà des spécificités des différentes annonces, ce qui est clair, c’est que l’entreprise contemporaine cherche à se présenter comme un lieu d’évolution et d’épanouissement personnel. C’est pourquoi elle dit non seulement être ouverte à tous ceux qui veulent évoluer, mais semble aussi être prête à donner aux nouveaux venus tous les moyens afin qu’ils puissent s’accomplir à la hauteur de leurs ambitions. « Les talents d’aujourd’hui ne sont pas ceux d’hier, explique en 2005 Mercedes Erra, présidente de l’agence marketing Euro RSCG. Plus que la spécialité, c’est la personnalité qui fait l’objet de toutes les attentions dans les recrutements. Les nouvelles attentes des jeunes en termes de qualité de vie obligent les entreprises à transformer leur mode de management. Objectif : garder les meilleurs et leur prouver que le travail est une forme d’épanouissement personnel. » D’où l’importance du « sens » à donner à ce qu’on fait. « Quand Danone dit à ses jeunes candidats : “Je travaille pour la santé”, c’est très fort », affirme Mme Erra [11].

8Face à ces discours hautement valorisants, l’individu se sent logiquement flatté dans son narcissisme personnel : il est immédiatement prêt à s’investir à fond. Et c’est là que le piège se referme. Car le « développement personnel » que propose l’entreprise n’est évidemment qu’une simple monnaie d’échange. Il s’agit seulement d’obtenir des résultats. En d’autres termes, ce qui intéresse réellement l’entreprise est le gain. Il n’y a rien de scandaleux à ce que l’entreprise exige l’excellence de son personnel pour maximiser ses profits. Ce qui est plus contestable, c’est qu’elle ait pour ce faire recours à la rhétorique de l’épanouissement personnel, c’est-à-dire qu’elle laisse penser à ses employés qu’elle va contribuer à les épanouir. Car les individus se retrouvent alors soumis à des injonctions contradictoires : d’une part, ils se voient offrir des coachs personnels, des formations coûteuses et des parcours individualisés ; d’autre part, ils sont régulièrement soumis à des processus d’évaluation et de sanction toujours plus sophistiqués et contraignants [12]. C’est pourquoi la norme de progression est reliée à la fameuse règle du up or out ( « soit tu t’améliores, soit tu t’en vas » ) [13]. Ce qui a comme conséquence une adaptation constante de chacun à ce qui est attendu de lui. Croyant s’épanouir, l’individu disparaît sous les contraintes d’excellence que l’entreprise lui impose.

III

9Une fois engagé dans son travail, bien intégré dans son univers professionnel, le salarié n’en est pas pour autant au bout de ses peines. Car le nouveau management lui impose des contraintes qui peuvent aboutir à ce qu’on peut qualifier de « schizophrénie rationnelle ». D’une part, le salarié doit se montrer toujours enthousiaste et parfaitement engagé dans les projets qu’on lui propose : une fois à l’intérieur d’un réseau qui travaille sur un projet, rien d’autre ne doit exister en dehors de celui-ci ; toute l’énergie et toutes les compétences doivent être mises au service du projet. Il doit à chaque fois faire preuve d’initiative et d’inventivité. Mais il ne peut en aucun cas perdre de vue le fait qu’un projet peut aussi être abandonné du jour au lendemain à la faveur d’un autre projet qui demande des compétences différentes. Ce qui veut dire qu’un employé doit être capable de flexibilité et d’adaptation pour se lancer avec le même enthousiasme et le même engagement dans le nouveau projet. Mais comment s’investir complètement quand on est honnête et qu’on n’a jamais la certitude que son investissement a réellement de la valeur ? C’est cette « adaptabilité » et cette « polyvalence » qui rendent pourtant un salarié toujours « employable ». Tout travailleur digne de respect doit être à la fois « compétent » et « réactif ». C’est demander le jour et la nuit. La littérature managériale fait d’ailleurs, sans sembler s’en rendre compte, l’apologie de cette dérive schizophrène. « À l’avenir, celui qui saura maîtriser la plus grande variété de situations professionnelles et qui s’intégrera sans revendications dans des équipes de configurations diverses aura un avantage incontestable dans sa progression professionnelle. » [14]

10Il s’agit, au fond, de l’application à la lettre de la théorie du « capital humain » définie dans les années 1960 par l’École de Chicago. Le concept de capital humain, pratiquement inutilisé pendant deux siècles après qu’Adam Smith l’eut lancé dans ses Recherches, a été récupéré après guerre, notamment par l’économiste américain Gary S. Becker, prix Nobel d’Économie en 1992 [15]. Pour Becker, l’idée de fond est que tout individu est capable de développer un certain nombre de connaissances qui peuvent, par la suite, être source de profit pour l’entreprise. Toute dépense susceptible d’améliorer le niveau de formation d’un individu augmente en effet sa productivité et, par conséquent, les bénéfices d’une entreprise. Dans son acception contemporaine, la notion de capital humain s’est élargie. Elle est désormais utilisée pour qualifier l’ensemble des aptitudes productives d’un employé. C’est pourquoi elle intègre aujourd’hui non seulement l’acquisition de savoirs, mais aussi l’apprentissage d’un certain nombre de savoir-faire. Cela peut même aller jusqu’à une certaine capacité à savoir être : savoir faire plusieurs choses à la fois ; savoir être plusieurs personnes à la fois. Une telle réflexion repose sur l’idée délirante que le « capital humain » doit être utilisé à 100 %. On peut aussi lire, dans une revue de vulgarisation managériale : « Le constat est sans appel : quatre grands groupes mondiaux sur cinq estiment ne pas utiliser à 100 % le potentiel de leurs ressources humaines. Un déficit critique pour des entreprises qui doivent, face à une concurrence mondiale de plus en plus intense, être capables de contrôler leurs coûts tout en ayant des ambitions réelles en matière d’innovation. Et, pour résoudre cette équation stratégique, la flexibilité est considérée comme l’élément déterminant. » [16]

11On comprend que l’entreprise cherche à utiliser un « capital humain » le plus malléable possible. Mais comment oser présenter cette instrumentalisation comme une réalisation personnelle ? Quelle vision de l’homme prime dans une telle logique ? C’est tout simplement celle d’un homme sans épaisseur, un homme caméléon pouvant s’adapter à toutes les circonstances, car ce qui fait sa valeur, ce n’est pas son intériorité, c’est son caractère modulable. Un homme à géométrie variable qu’on vide de sa « substance », même si le risque est qu’il n’arrive plus à se reconnaître comme étant lui-même. Richard Sennett évoque longuement en 1998 cette « corruption du caractère » qui caractérise, selon lui, les impératifs du nouveau management. Le régime temporel du néocapitalisme a, en effet, créé un « conflit entre le caractère et l’expérience » : l’expérience d’un temps disjoint menace l’aptitude des gens à se forger un caractère au travers des récits continus [17]. Comment envisager la création de relations durables lorsqu’on est obligé de « migrer » sans cesse d’une tâche à l’autre, d’une région à l’autre, quand ce n’est pas d’un emploi à l’autre ? Peut-on se passer de « tout sentiment durable du moi » [18] ?

IV

12Le troisième paradoxe est lié au changement de statut du contrat entre employeurs et employés. Désormais, celui-ci ne se fonde plus sur le rapport loyauté/protection, mais sur un rapport confiance/employabilité. Pendant les Trente Glorieuses et la conjoncture favorable de l’après- guerre, un salarié apportait à l’entreprise sa loyauté : il ne cherchait pas à aller dans d’autres entreprises et l’entreprise pouvait compter sur lui si elle avait besoin qu’il fasse un effort supplémentaire. En échange, l’entreprise lui garantissait une forme de protection sur le marché du travail. Le travail conçu comme un rapport de subordination était échangé contre des garanties de sécurité de revenu sous forme de sécurité de l’emploi ou de prestations sociales. À partir des années 1980, sur fond de crise économique, l’idéologie managériale estime que l’employé se doit d’apporter à l’entreprise ses compétences. L’entreprise, elle, ne garantit plus sa protection, mais, en lui demandant sa confiance, elle promet à son salarié son « employabilité », c’est-à-dire sa valeur sur le marché du travail. Par conséquent, elle se reconnaît le droit de s’en « séparer », notamment parce qu’elle lui assure des formations continues qui « garantissent » son employabilité [19].

13En apparence, on peut considérer, eu égard aux contraintes croissantes qui pèsent sur les entreprises, que le nouveau « contrat » est équitable. Sauf que, en y regardant de plus près, ce nouveau contrat est biaisé. Si l’employabilité est censée représenter une sorte de « protection » de l’employé, la compétence, elle, est souvent définie d’une telle façon qu’elle efface la protection dont l’employabilité se ferait garante. Expliquons-nous. La compétence est définie, par le management, comme « une combinaison de connaissances, savoir-faire, expérience et comportements s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle. C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer et, en lien avec les institutions, branches, système éducatif, d’une part, et les salariés, d’autre part, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer » [20]. Mais, dans cette « définition », tout est piégé. On parle en effet de connaissances et d’expérience « dans un contexte précis ». On admet la possibilité de reconnaître et de valider ces connaissances et cette expérience. Mais en même temps on parle d’évolution et d’évaluation... En fait, le concept de « compétence » ne sert qu’à justifier le passage, pour un salarié, d’une obligation de moyens vis-à-vis de son entreprise – comme c’était le cas dans le modèle ancien où l’on parlait de la « qualification » – à une obligation de résultats. Ainsi, une compétence n’est finalement jamais un « acquis », mais toujours quelque chose qui risque d’être remis en question. « Un jeune diplômé de niveau moyen, écrivait déjà en 1996 un collaborateur du New York Times, doit s’attendre à changer (...) de profil de compétences au moins trois fois, et les compétences qu’il ou elle utilisera à 40 ans ne seront pas celles apprises à l’école. » [21] Outre l’aberrante tentation de « professionnaliser » des études qui, dans un tel contexte, seront toujours plus vite obsolètes, il faut surtout se demander comment concilier cette incertitude constante avec la soi-disant confiance dont on n’arrête pas de parler et qui serait à la base de toute relation professionnelle.

14Au sens strict du terme, la confiance renvoie au sentiment qui fait qu’on se fie à quelqu’un ou à quelque chose. D’où l’idée qu’existent des personnes de « confiance » dont on n’a pas à se méfier, car on considère qu’il s’agit d’individus qui sont capables de tenir leurs engagements, d’obéir aux règles de l’honneur et de la probité, d’être honnêtes et intègres. C’est ainsi que, déjà chez les Romains, on considère la confiance comme l’un des fondements de la justice (Cicéron, De officiis, I, 23). C’est aussi la confiance qui sous-tend la possibilité de faire des promesses et de passer des contrats. Celui qui promet se lie à l’avance et s’engage à répondre de ses actions dans le futur : en promettant, il accepte implicitement qu’on lui demande des comptes plus tard sur la manière dont il aura réalisé sa promesse ; il donne sa parole à quelqu’un d’autre et il contracte, par là, une certaine obligation en autorisant autrui, par la suite, à exiger de lui des actions, des conduites, des prestations. De ce point de vue, la promesse introduit dans les relations humaines une forme de stabilité et tisse un réseau ordonné qui assure une certaine sécurité : elle rend son auteur responsable vis-à-vis du destinataire de la promesse par l’obligation qu’elle engendre et, par là, elle oblige au respect de la parole donnée. Manquer systématiquement à la parole donnée signifie d’ailleurs mettre en danger l’existence même de la société. C’est pourquoi la faculté de faire et de tenir des promesses sert, nous rappelle Hannah Arendt, à disposer, dans cet océan d’incertitude qu’est l’avenir, des îlots de sécurité sans lesquels « aucune continuité, sans même parler de durée, ne serait possible dans les relations des hommes entre eux » [22]. C’est dans ce contexte que la philosophe Annette Baier fait des promesses et de la confiance le fondement de toute relation humaine [23]. Ce n’est que lorsqu’on a confiance en quelqu’un, et que celui-ci n’abuse pas de la confiance reçue, qu’on peut espérer obtenir des « avantages » de la relation qui va s’instaurer. C’est la confiance qui amène quelqu’un à s’en remettre à quelqu’un d’autre, dans le but de réaliser quelque chose.

15Mais alors comment, dans un tel contexte, inspirer confiance – ce qui demande de respecter un engagement pris ou une parole donnée – dès lors qu’on prône la flexibilité et la malléabilité ? Les situations changent vite. Peut-on parler de confiance dans un tel univers ? En réalité, dans le monde du management contemporain, la confiance s’est transformée en simple paravent discursif au service d’un nouveau « paradigme gestionnaire » tout entier fondé sur de nouvelles exigences de loyauté [24].

V

16Lorsqu’on passe au quatrième paradoxe – faire preuve à la fois d’ « autonomie » et de « conformité » –, on touche au paroxysme de l’absurde. L’autonomie est devenue le maître mot de la littérature managériale. Les entreprises exigent des salariés autonomes. Mais cette autonomie à laquelle on pousse les employés ne correspond en aucun cas à la notion philosophique d’autonomie, dont le terme vient du grec autonomos et indique le droit de se gouverner par ses propres lois. Son usage remonte notamment à Kant, qui utilise ce terme pour qualifier le droit pour l’individu de déterminer librement les règles auxquelles il se soumet [25]. Dans Qu’est-ce que les Lumières ?, Kant explique en effet que tout être humain a « vocation à penser par soi-même », et donc à juger et décider par soi-même de ce qu’il doit faire. Au point que ce serait un « crime contre la nature humaine » d’empêcher les gens de faire un « libre usage de leur raison » [26]. Cette vocation à penser par soi-même – qui s’exprime dans l’autonomie – implique donc le refus d’agir sous l’empire de ses penchants ou sous l’influence de directives extérieures. Or, sans suivre à la lettre la position kantienne et sa tendance à séparer radicalement l’autonomie de tout conditionnement empirique, il est sûr qu’on ne peut parler d’autonomie lorsqu’on demande à quelqu’un d’accepter « volontairement » des contraintes extérieures, comme le fait le discours du management contemporain. On ne peut qu’être surpris de lire sous la plume de tel ou tel gourou du management une semblable confusion conceptuelle. Sauf à envisager la volonté explicite de leur part d’utiliser des concepts éthiques (aujourd’hui à la mode) en les vidant de tout leur sens. En effet, ce n’est que lorsqu’on prend une décision en dehors d’un cadre préalablement établi qu’on agit de façon autonome et que, par conséquent, on est effectivement responsable de ses choix et de ses actes. Mais ce n’est évidemment pas le cas lorsque des entreprises exigent l’ « autonomie » de leurs employés tout en leur dictant des conditions à respecter. De quoi entend-on alors parler ? S’agit-il, pour les dirigeants qui l’emploient, d’instrumentaliser l’autonomie pour se débarrasser de leurs responsabilités et pouvoir tenir comme « responsables » de tout échec les employés qualifiés d’ « autonomes » ?

17Lorsque l’autonomie se réduit à une promesse qui ne peut être satisfaite en raison du contexte social dans lequel elle est formulée, mais qu’elle se veut comme une justification morale, elle relève de l’idéologie [27]. Car aucun lien n’existe entre la capacité que chacun aurait de s’autodéterminer et les choix spécifiques que l’on se doit de faire lorsqu’on est un salarié d’une entreprise qui définit les objectifs à atteindre. L’emploi du concept d’autonomie sert uniquement pour « faire faire », en apparence volontairement, ce que l’on n’aurait probablement pas fait sans l’obligation de se conformer aux attentes des chefs d’entreprise. Et lorsqu’on cherche à faire passer pour « autonomes » des actes qui réalisent ce que d’autres attendent, une seule expression s’impose pour résumer ce processus : une nouvelle forme de manipulation. L’exaltation de l’autonomie personnelle cache, en effet, une tendance lourde : les salariés sont de plus en plus poussés par le management au mimétisme, au conformisme et au contrôle de leurs pratiques à travers des batteries d’indicateurs de performance. C’est pourquoi, tandis qu’on valorise la prise de décision et l’ « autonomie », apparaissent de nouvelles formes d’aliénation dans le travail. Si l’employé n’atteint pas les objectifs qui lui sont assignés, ce n’est plus, dans ce nouveau système d’organisation du travail, parce que ces objectifs sont déraisonnables, mais parce qu’il n’a pas fait montre de la motivation ou des compétences nécessaires. Et les salariés sont impuissants à faire valoir leur point de vue : « N’ayant plus ni vis-à-vis solide auquel ils puissent faire face, ni collectif intermédiaire protecteur, les individus (...) sont renvoyés à eux-mêmes et rendus responsables de la réussite et de l’échec. » [28] Que reste-t-il alors de cette « autonomie » dont le management contemporain chante les louanges ? Ne sommes-nous pas face à une « manipulation » de l’autonomie qui, au lieu d’être ce qui permet à chacun de se donner sa propre loi, devient le moyen par lequel on assujettit aujourd’hui de plus en plus les travailleurs à la loi de l’entreprise ? La perversion du management ne consiste-t-elle pas justement à faire volontairement adhérer les salariés à leur propre servitude ?