Numéro de revue

Relations collectives de travail

@GRH
2012/1 n°2

Association de Gestion des Ressources Humaines

118 pages

2012. Relations collectives de travail. Association de Gestion des Ressources Humaines. « @GRH », 2012/1 n°2, p.118. URL : https://shs.cairn.info/revue-agrh1-2012-1?lang=fr.

Relations collectives de travail. @GRH, 2, 1, 2012, shs.cairn.info/revue-agrh1-2012-1?lang=fr.

Relations collectives de travail. (2012). @GRH, (2), https://shs.cairn.info/revue-agrh1-2012-1?lang=fr.

Tableau 1

Tableau avec définitions et fréquences de variables dépendantes.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Nom delavariable</th> <th>Definition</th> <th>Frequence (en %)</th> </tr> <tr> <td>Expression individuelle</td> <td>1 = I'etablissement utilise au moins trois des pratiques suivantes : 20% ou plus des salariés participent a des groupes qualite ou groupes de résolution de problemes 20% ou plus des salariés participent a des réunions regulieres d'atelier, de bureau ou de service 20% ou plus des salaries participent a des groupes d'expression directe L'etablissement utilise des dispositifs de circulation ascendante et descendante de I'information (borte a idees et enquete de satisfaction aupres des salariés) ; 0 = autres situations</td> <td>19,54</td> </tr> <tr> <td>Individualisation delaremuneration etdesevaluations</td> <td>1 = I'établissement utilise au moins deux des pratiques suivantes : Augmentations salariales individuelles du personnel cadre et non cadre, non accompagnees d'augmentations collectives Primes liees a la performance individuelle pour le personnel cadre et non cadre, non accompagnees de primes liees a la performance collective Les salariés cadres et non cadres sont regus periodiquement par leur superieur hiérarchique pour un entretien ; 0 = autres situations</td> <td>17,02</td> </tr> <tr> <td>Responsabilisation et autonomie</td> <td>1 = I'établissement utilise au moins deux des pratiques suivantes : Une majorite de salariés passe d'un poste a I'autre au cours de leur travail habituel En cas d'incident dans la production ou la marche du service, les salariés sont invites a regler d'abord eux-memes le probleme 20% ou plus des salariés participent a des groupes de travail 20% ou plus des salariés participent a des équipes autonomes de production ; 0 = autres situations</td> <td>29,56</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Variables dépendantes utilisées dans les modèles économétriques de l’analyse

Champ. Établissements de 50 salariés et plus du secteur marchand non-agricole. N = 2 064.

Source. Enquête REPONSE 2004–2005, volet « Représentant de la direction ».

Tableau 2

Tableau de fréquences des variables indépendantes dans les modèles économétriques.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Variables</th> <th>Frequence (en %)</th> </tr> <tr> <th>1.Presenced'institutionsrepresentativesdupersonnel</th> <td></td> </tr> <tr> <th>Délégue(s) syndical(-aux)</th> <td>63,19</td> </tr> <tr> <th>Délégué(s) du personnel</th> <td>65,04</td> </tr> <tr> <th>Comité d'entreprise ou d'établissement</th> <td>58,85</td> </tr> <tr> <th>Délégue unique</th> <td>23,49</td> </tr> <tr> <th>Carence de représentation / Salarié mandaté (référence)</th> <td>5,64</td> </tr> <tr> <th>2.Pluralisme syndical</th> <td></td> </tr> <tr> <th>Un seul syndicat represente</th> <td>28,49</td> </tr> <tr> <th>Pluralisme syndical</th> <td>34,70</td> </tr> <tr> <th>Absence de délégue syndical (reference)</th> <td>36,81</td> </tr> <tr> <th>3.Participation auxnegociations collectivesd'entreprise</th> <td></td> </tr> <tr> <th>Participation syndicale exclusive</th> <td>16,63</td> </tr> <tr> <th>Participation exclusive d'une ou plusieurs IRP élue(s)</th> <td>14,79</td> </tr> <tr> <th>Participation commune</th> <td>6,97</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Variables indépendantes utilisées dans les modèles économétriques de l’analyse

Champ. Établissements de 50 salariés et plus du secteur marchand non-agricole. N = 2 064.

Source. Enquête REPONSE 2004-2005, volet « Représentant de la direction ».

Tableau 3

Tableau de régression logistique avec coefficients et ratios de vraisemblance.

<div> <body> <div class="page"> <h2>Variablesdependantes</h2> <table> <tbody> <tr> <th>Variables independantes</th> <th colspan="2">Expression β</th> <th colspan="2">β</th> <th colspan="2">IndividualisationResponsabilisation β</th> </tr> <tr> <th>Modele 1.Presence d'IRP</th> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <th>Délégué(s) syndical(-aux)</th> <td>0,324</td> <td>￥</td> <td>-0,349</td> <td>￥</td> <td>- 0,212</td> <td></td> </tr> <tr> <th>Delégue(s) du personnel</th> <td>0,469</td> <td></td> <td>- 0,236</td> <td></td> <td>0,493</td> <td>￥</td> </tr> <tr> <th>Delegation unique du personnel</th> <td>0,742</td> <td>**</td> <td>0,129</td> <td></td> <td>0,424</td> <td></td> </tr> <tr> <th>Comited'entreprise(d'etablissement)</th> <td>0,176</td> <td></td> <td>0,263</td> <td></td> <td>0,384</td> <td>￥</td> </tr> <tr> <th>Carence de representation / Salarié mandaté</th> <td>réf.</td> <td></td> <td>réf.</td> <td></td> <td>réf.</td> <td></td> </tr> <tr> <th>Likelihood ratio (ddl = 62)</th> <td>333,446</td> <td></td> <td>286,299</td> <td></td> <td>391,497</td> <td></td> </tr> <tr> <th>R² ajuste de Nagelkerke</th> <td>21,45 %</td> <td></td> <td>23,04 %</td> <td></td> <td>23,72 %</td> <td></td> </tr> <tr> <th>Modele2.Pluralismesyndical</th> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <th>Pluralisme syndical parmi les DS</th> <td>0,455</td> <td>**</td> <td>- 0,609</td> <td>***</td> <td>- 0,234</td> <td></td> </tr> <tr> <th>DSuniqueouDSissusd'unmeme syndicat</th> <td>0,170</td> <td></td> <td>- 0,089</td> <td></td> <td>-0,188</td> <td></td> </tr> <tr> <th>Absence de DS</th> <td>réf.</td> <td></td> <td>ref.</td> <td></td> <td>ref.</td> <td></td> </tr> <tr> <th>Likelihood ratio (ddl = 63)</th> <td>336,498</td> <td></td> <td>293,088</td> <td></td> <td>391,590</td> <td></td> </tr> <tr> <th>R2 ajuste de Nagelkerke</th> <td>21,63 %</td> <td></td> <td>23,55 %</td> <td></td> <td>23,72 %</td> <td></td> </tr> <tr> <th colspan="7">Modele3.ParticipationdesIRPauxnegociationscollectivesd'entreprise</th> </tr> <tr> <th>Participationsyndicaleexclusive</th> <td>-0,014</td> <td></td> <td>0,087</td> <td></td> <td>0,079</td> <td></td> </tr> <tr> <th>Participationexclusived'une ou plusieurs IRP élue(s)</th> <td>- 0,020</td> <td></td> <td>0,000</td> <td></td> <td>0,078</td> <td></td> </tr> <tr> <th>Participation commune</th> <td>- 0,275</td> <td></td> <td>- 0,201</td> <td></td> <td>- 0,460</td> <td></td> </tr> <tr> <th>Likelihood ratio (ddl =60)</th> <td>314,356</td> <td></td> <td>275,154</td> <td></td> <td>385,100</td> <td></td> </tr> <tr> <th>R2 ajusté de Nagelkerke</th> <td>20,32 %</td> <td></td> <td>22,21 %</td> <td></td> <td>23,67 %</td> <td></td> </tr> </tbody> </table> <p>Notes. * coefficient statistiquement significatif au seuil de 10%, ** au seuil de 5%, *** au seuil de 1%. Tous les modeles incluent les constantes appropriees ainsi que les variables de controles presentees dans le texte.Dansle modele 2,lapresenced'IRPeluesestcontrolee.Dansle modele3,lesvariablesrepresentant la presence de DS et d'IRP élues, ainsi que la variable de controle sur la tenue d'une negociation ou discussion sur les salaires sontsupprimees car I'information qu'elles contiennent se retrouve dansles variables independantes ajoutees au modele.</p> </div> </body> </div>

Estimations des modèles de régression logistique de la présence d’IRP, du pluralisme syndical et de l’activité des IRP dans l’établissement sur les pratiques de gestion des ressources humaines

Champ. Établissements de 50 salariés et plus du secteur marchand non-agricole. N = 2 064.

Source. Enquête REPONSE 2004–2005, volet « Représentant de la direction ».

Tableau 1

Tableau comparatif de divers programmes de recherche et de leurs résultats, incluant des descriptions contextuelles et des temps générés.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Secteur, taille (uniterestructuree) et periode</th> <th>Contrats et programmes de recherche</th> <th>Entretiensrealises pour construire le cas</th> <th>Contexte de la restructuration</th> <th>Temes generaux de l'accord</th> </tr> <tr> <td>Assurancia Assurance 15000personnes perimetreFrance 2003-2007</td> <td>Programme derecherche MIRE,Casrealiseen collaboration avec P.GaraudeletG.Schmidt (IAEdeParis)</td> <td>16entretiens (6membresdela directiondesRH, 4 managers intermediaires, 2collaborateurs,2Representants dupersonnel,2consultants)</td> <td>Recherche degains de productiviteetreallocation dela main-d'ceuvre des fonctions administratives versle contact client.</td> <td>Securite de I'emploi, mise enplaced'unprogramme volontairedemobilite interne.</td> </tr> <tr> <td>Equipauto Equipementier automobilelavec laDDTEFPduVal 450 personnes,une usine en lle deFrance 2003-2007</td> <td>Contrat de recherche ed'Oise,Casrealiseen collaboration avec C.Teissier(ASTREES)</td> <td>22 entretiens (4 membres de la direction,2membresautomobile a IEST. deI'équipeRHlocale,3managers 5salaries,3syndicats,5consultants)</td> <td>Delocalisation dela filiere</td> <td>Recherched'unrepreneur, primede45000eurosen cas delicenciementou dedepartvolontairede l'entreprise.</td> </tr> <tr> <td>Costlux Preta porterhaut de gamme 400 personnes,unique usine France Nord 2002-2005</td> <td>Programme de Recherche MIRE,Casrealiseen collaboration avec P.Garaudel(IAEdeParis) etM.Petrovski (Syndex)</td> <td>19entretiens [2membresdela direction,6RP, 1 mediateur,5experts,3 consultants, 2institutionnels)</td> <td>Perteimminente dedeux contratsrepresentantplus de 75%deI'activite.</td> <td>Accorddemethode stipulantqu'aucun licenciementn'aurait lieuavantexplorationen commundesalternatives strategiques.</td> </tr> <tr> <td>Cristalor Cristallerie 300 personnes, site unique,Lorraine 2001-2005</td> <td>Contratderecherchesur Iindustrie duverre avecleConseilGeneral 54,meneencollaboration avecG.Schmidtet M.Koromyslov.</td> <td>11entretiens (3DRHadifferentsmoments, 2salaries,3cadres fonctionnels, 3institutionnels) +10 autres cristalleries dont 4similairesa Cristalor.</td> <td>Concurrencevive,baisseet changementdelademande (petites series, produits pluspersonnalises).</td> <td>Acceptationd'unnouveau Jmode defonctionnement encontrepartiedela perennitedeI'entreprise.</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Présentation des cas étudiés

Tableau 3

Description de l'image par IA : Tableau comparatif des justifications et dénonciations de la restructuration pour différentes entreprises.

L'image présente un tableau comparatif intitulé "Les termes de la controverse". Il est divisé en deux sections principales : "Justification de la restructuration" et "Dénonciation de la restructuration". Chaque section est subdivisée en quatre cas : Assurance, Équipements, Costlux et Cristalor. Dans la section "Justification de la restructuration", chaque cas est détaillé en termes de "Porteurs de la justification" et "Registre de justification". Par exemple, pour l'Assurance, les porteurs de la justification incluent les services internes en charge de l'organisation de la production, tandis que le registre de justification est industriel. Pour Équipements, la direction de la division du groupe qui affecte les productions aux usines est mentionnée comme porteur de la justification, avec un registre de justification marchand. Costlux et Cristalor suivent un schéma similaire avec des porteurs et registres de justification spécifiques. Dans la section "Dénonciation de la restructuration", chaque cas est détaillé en termes de "Registre de justification" et "Porteur de la critique". Par exemple, pour l'Assurance, le registre de justification est domestique, et le porteur de la critique est les salariés et IRP avec le respect de la vieille garde. Pour Équipements, le registre de justification est domestique, et le porteur de la critique est les salariés et IRP avec prise en compte des liens de dépendance. Costlux et Cristalor suivent un schéma similaire avec des registres de justification et porteurs de critique spécifiques. Le tableau met en évidence les différentes perspectives et critiques associées à la restructuration dans chaque cas.

Les termes de la controverse

Tableau 2

Tableau comparant différents types d'accords commerciaux avec descriptions et stabilités.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Cas et mondes en presence</th> <th>Nature du compromis</th> <th>Description de I'accord</th> <th>Stabilite de I'accord</th> </tr> <tr> <td>Assurancia Industriel vs Domestique</td> <td>Clarification dans le monde domestique</td> <td>La fidélité de l'entreprise est réaffirmée : pas de mobilités subies.</td> <td>La clarification ne tient que tant que le rythme des adhésions au programme de mobilite permet de respecter le plan industriel. Dans le cas contraire, il y a réaffirmation d'une critique industrielle.</td> </tr> <tr> <td>Equipauto Marchand vs Domestique</td> <td>Arrangement</td> <td>Incitations financieres et appui a la mobilité externe : Iindemnisation financiere éteint la réflexion sur I'avenir du site.</td> <td>L'arrangement ne peut monter en generalite et ne permet pas une justification publique. Si la nature de I'accord est devoilée, alors ce dernier devient hautement critiquable.</td> </tr> <tr> <td>Costlux Marchand vs Domestique</td> <td>Compromis entre mondes marchand, industriel et domestique</td> <td>Il n'y aura pas de licenciement tant qu'il n'y aura pas de certitude partagee au sujet de leur inéluctabilité.</td> <td>Le compromis reste instable car il n'y a pas de dispositif perenne capable de le soutenir : parties prenantes absentes (actionnaire, le dispositif juridique est caduc, les financements absents.</td> </tr> <tr> <td>Cristalor Marchand vs industriel vs domestique</td> <td>Compromis associant les mondes marchand, industriel et domestique</td> <td>Refonte de la strategie de I'entreprise autour de petites series permettant de stimuler la demande et de valoriser les savoir-faire ancestraux.</td> <td>Le compromis est stable. Le est stable et tres largement enrolé (marketing, atelier, actionnaire). L'organisation nouvelle est perennisée autour d'un principe superieur commun clair : lavalorisationdessavoir-faire.</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Pluralité des formes d’accord

Tableau 1

Tableau détaillant les positions salariales et leurs relations avec la direction dans une entreprise.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Position des salaries</th> <th>Position de la direction face au BR</th> <th>Position du BR face a la direction</th> <th>Forme de representation observee (D = Deficiente ; E = Efficiente)</th> </tr> <tr> <td>Lien direct avec la direction</td> <td>Opposition</td> <td></td> <td>BR ignoré, direction paternaliste (D)</td> </tr> <tr> <td>Support du BR</td> <td>opposition / repressif</td> <td></td> <td>BRisolé (D)</td> </tr> <tr> <td>Indifferent</td> <td>Ouverture</td> <td>Cooperation</td> <td>BR vassalise (D)</td> </tr> <tr> <td>Support</td> <td>Ouverture, respect des lois</td> <td>Travail constructif</td> <td>BR cooperatif (E)</td> </tr> <tr> <td>Support</td> <td>Tentatives de limitations</td> <td>Opposition constructive</td> <td>BR solide (E)</td> </tr> <tr> <td>Support</td> <td>Opposition</td> <td>Lutte</td> <td>BR oppositionnel (E)</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Typologie de la représentation salariée suivant les configurations des positions dans l’entreprise (H. Kotthoff, 1981)

Cette typologie est basée sur une étude longitudinale entre 1981 et 1992 de l’impact de la BetrVG sur les « formes de représentation salariée » dans 63 entreprises en Süd-Baden, employant 70 à 1 000 salariés.

Tableau 2

Tableau comparatif des établissements français et allemands avec les noms, représentants, et administration des entretiens.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <th colspan="2">Etablissements francais</th> <th colspan="2">Etablissements allemands</th> </tr> <tr> <td></td> <th>VMR : Deville/ Paris</th> <th>EADS : Suresnes</th> <th>VMR :Bous/Rath</th> <th>EADS : Ottobrunn</th> </tr> <tr> <th>Nombre d'entretiens</th> <td>7</td> <td>6</td> <td>6</td> <td>6</td> </tr> <tr> <th>Representants de la direction</th> <td>3 (Psdt du Directoire DRH-France, le Directeur formation)</td> <td>2 (le DRH, 1 membre du comite directeur d'integration)</td> <td>3 (2 membres du directoire, 1 Directeur de production)</td> <td>2 (le DRH, 1 membre du comite directeur d'integration)</td> </tr> <tr> <th>Representants des salaries</th> <td>3 entretiens avec le secretaire du CE etVP du CEE etmembreconseil de surveillance</td> <td>4 (Del. Syndicaux CGC, CGT et CFDT, 1 membre du CEE)</td> <td>3 entretiens avec le Psdt du BR, KBR et CEE, et membreconseilde surveillance</td> <td>3 (Psdt BR, Psdt du ZBR, membre du CEE)</td> </tr> <tr> <th>Administration du travail</th> <td>1</td> <td>0</td> <td>0</td> <td>1</td> </tr> <tr> <td>Sources écrites|et du comite d'entreprise europeéen, plans sociaux des sites, rapport d'experts</td> <td colspan="4">Rapports d'activites, comptes-rendus des debats du comite d'établissement échanges écrits avec I'administration, dossier judiciaire chezVallourec.</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Récapitulatif des 25 entretiens liés aux études de cas

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