Chapitre 1. Comment organiser un service achats

« Les services, trop souvent, passent leur marché comme au temps de la Restauration » écrivait Michel Debré à la fin de la guerre dans Refaire la France. Le constat est ancien mais il trouve encore son actualité en ce qu’il identifie le manque d’investissement, toujours patent, de la plupart des collectivités dans la réflexion sur le rôle systémique de leur service achats et dans son organisation.
Les feuilles de route des managers des achats publics sont souvent partielles, provoquent parfois l’hostilité des autres directions faute d’appui au plus haut niveau suffisant mais aussi par manque de pédagogie sur la réalité de la fonction achats qui s’est laissée enfermer dans l’image d’Épinal du cost killing. Le rôle du manager est d’affirmer la légitimité de la fonction achats sur l’ensemble des processus alors qu’à sa prise de fonctions il trouvera souvent un service achats cantonné dans un rôle notarial de rédaction des pièces de marché.
La palette des missions potentielles d’un service achats est importante et sous-estimée ; c’est la raison pour laquelle le manager de l’achat public doit porter une attention particulière à la communication de son service. L’exercice pourrait sembler prématuré ; l’ampleur des malentendus sur la fonction achats du secteur public le rend indispensable dans l’instant.Les organigrammes, pour leur part, reflètent aussi parfois cette précarité du positionnement de la fonction achats. Certes la taille de la collectivité publique conditionne le niveau de spécialisation des acteurs et plus globalement le volume des moyens disponibles pour l’exercice de la fonction achat… mais il existe un noyau dur de processus et de savoir-faire qui doivent être confiés à toute fonction achats publique…