1.1 – Le modèle du vieillissement actif dans la grande distribution

5La place des séniors dans la grande distribution s’inscrit plus largement dans un nouveau paradigme de la politique des âges où le modèle d’une culture de la préretraite a cédé la place au modèle de « vieillissement actif ». Confortée par la loi de 2009 [1], la traduction de cette évolution dans les entreprises varie néanmoins en fonction des déterminismes structurels propres à tel ou tel secteur (niveau technologique, niveau d’innovation, part de la relation de service, etc.). Le bâtiment embauche une part élevée de salariés de 45 ans et plus faute de disposer du temps nécessaire pour former les jeunes salariés ; tandis que secteur du conseil et de la formation leur ouvre ses portes à partir de représentations positives sur l’expérience, pleinement reconnue comme atout professionnel. Qu’en est-il de la grande distribution ? Quelques chiffres montrent un infléchissement de la place des séniors au sein des enseignes. Le rapport de branche de la FCD notait en 2009 une évolution positive du nombre de salariés de plus de 55 ans : tandis qu’ils n’étaient que 3 % en 2005, leur nombre a été multiplié par deux en quatre ans, avec un taux de 7 % en 2009 (A titre d’exemple, 6,1 % de l’effectif total au sein du groupe international Auchan). Même si l’évolution peut paraître modeste avec des seuils de départ particulièrement bas, elle est néanmoins suffisante pour témoigner d’une tendance durable. A fortiori avec les incitations obligeant les entreprises à négocier sur l’emploi des salariés âgés sous peine de sanctions financières [2]. La période 2009-2010 a constitué une année charnière avec la signature de « contrats seniors » formalisant les engagements des enseignes à court et moyen terme. A titre d’exemples, le groupe Auchan et les hypermarchés Carrefour ont alors signé un accord d’entreprise « en faveur de l’emploi des personnes âgées » (2009) et le groupe Casino engagé 500 collaborateurs de 50 ans et plus sur la période 2010-2012. S’agissant des accords du leader du secteur (Carrefour), les « accords sénior » ont été suivis par une progression de la population des plus de 45 ans dans les effectifs de 5 % sur la période 2009-2012. En 2013, avec 35 % de salariés âgés de 45 ans et plus, l’enseigne a renouvelé ses engagements avec la signature d’un accord « contrat de génération » valable jusqu’en septembre 2016, en affirmant des objectifs à la hausse par rapport aux accords précédents.

6Ainsi, l’emploi des séniors s’est intégré dans le cadre valorisant du « Management de la diversité », où les enseignes ont également été très impliquées dans l’intégration du personnel handicapé (Fache, Waelli, 2012). Le secteur de la grande distribution s’y engage d’autant plus activement qu’il offre l’occasion d’une stratégie de consolidation d’une image régulièrement malmenée et écornée sous les feux de la critique sociale ; de ses origines avec la création premiers supermarchés (années 60) jusqu’aux procès contemporains répétés contre les conditions de travail ou la prédation des petits producteurs (Featherstone, 2004, Peron, 2004, Biassette et Baudu, 2008,). Or, si l’âge est longtemps resté une sorte de « passager clandestin » dans la dynamique antidiscriminatoire (Caradec et al., 2009), il constitue désormais une dimension à part entière de la « diversité ». C’est pourquoi les enseignes favorisent l’émergence d’une « culture de branche » en encourageant les bonnes pratiques en matière de gestion de l’emploi.

7La grande distribution est d’autant plus mûre pour le virage des seniors qu’elle en a effectué l’apprentissage par la figure du client. Depuis une bonne dizaine d’années, les enseignes ont lancé de nombreuses réflexions sur les conséquences du vieillissement de la clientèle. A partir des années 2000, la part des seniors (65 ans et plus) a commencé à représenter un poids important dans le chiffre d’affaires des supermarchés (24, 3 %) et hypermarchés (16,3 %) (Treguer, 2002). Il en a résulté une prise de conscience croissante des impératifs d’adaptation marketing aux attentes des clients séniors, une volonté d’améliorer leur accueil dans les espaces de vente (aménagements des magasins), et une mise en œuvre de réponses ciblées en matière de services, à partir d’attentes majoritairement orientées vers une présence accrue de personnels dans les rayons. Sans être aussi poussées qu’aux Etats Unis ou au Japon, ces actions à destination du segment âgé de la clientèle se sont progressivement multipliées (Gallouj, Kaabachi, Laïb, 2010). Toutefois, de telles évolutions restent globalement à la traîne des besoins. A en juger par l’étude du cabinet NIELSEN réalisée en 2013 [3], on relève en effet une inadaptation persistante de la grande distribution aux séniors. Le secteur semble ainsi éprouver des difficultés à répondre aux besoins spécifiques et variés liés à la diminution physique, la baisse des facultés cognitives et les transformations des modes de vie (offres adaptées, assistances, lisibilité des libellés produits, accès aux magasins et aux produits…). Le redéploiement des grandes enseignes en centre-ville à travers un nouveau maillage de supermarchés de proximité a sans doute constitué un élément visible de réponse stratégique ; mais l’amorce de ce mouvement peut également être située du côté d’une politique d’embauche des seniors particulièrement volontariste en comparaison d’autres secteurs d’activité. Cette politique repose sur l’attribution aux séniors de ressources spécifiques qu’ils peuvent investir dans la relation de service avec le client dont on aimerait aujourd’hui spécifier la nature.

1.2 – Méthode de l’enquête

8Pour saisir le contenu de la relation de service et la manière dont elle est déterminée par le profil des employés au contact dans la grande distribution, notre article repose sur plusieurs démarches de terrain.

9Il prend d’abord appui sur 4 études de cas réalisées par immersion dans la grande distribution (en caisse et dans les rayons de 4 hypermarchés) en France et une étude de cas aux Etats-Unis. Elles se sont déroulées entre 2001 et 2006, pour le compte d’un travail doctoral. Ces études de cas reposent sur des observations participantes (200 journées de travail en immersion) et des entretiens approfondis (60 entretiens) avec des employés, cadres et directeurs de magasin. L’article repose également sur une observation participante de 3 mois réalisée dans une équipe de vendeurs en électroménager d’un hypermarché de la région parisienne en 2008-2009. Durant cette période d’observation l’enquêteur a également réalisé des entretiens informels avec des clients suite à la conclusion d’une vente. Ces entretiens portaient principalement sur la relation client vendeur (critère de choix du vendeur, arguments les plus convaincants etc.) Ces investigations ont été par la suite complétées pour recueillir des informations spécifiques sur l’emploi des séniors et les compétences qui leur sont attribuées dans la relation de service. Nous avons alors procédé à des entretiens avec des Greeters chez Wal Mart (4), des Directeurs de Magasin (5) et des responsables de ressources humaines de la grande distribution (5) entre 2013-2015. Ces données de terrains ont été mises en perspective avec les principaux rapports institutionnels sur les évolutions du travail et de l’emploi des séniors, dans la distribution (rapports annuels de branche FCD, rapport du CISME-ergodistrib) et sur la gestion des âges dans les autres secteurs d’activité (rapport DARES et IGAS). Ces éclairages, qui confortent la description des mécanismes mis à jour par l’approche qualitative, lui confèrent une dimension prospective et invitent les distributeurs à considérer les ressources propres des séniors dans la gestion quotidienne de la relation de service.

2.1 – Des employés à l’image des clients : une opportunité pour les distributeurs

11Derrière ces politiques actives des âges, se profile l’opportunisme marketing porté par l’émergence d’une catégorie de consommateurs plus âgés. Celui-ci repose principalement sur le pari d’une « identification réflexive » entre le client et le vendeur (Péretz, 1992). Sur le mode rassurant de : « ce qui est bon pour lui est alors bon pour moi », une clientèle plus âgée est en effet susceptible d’accorder une crédibilité accrue aux conseils d’un vendeur sensiblement du même âge que lui, spontanément en empathie avec ses besoins et ses attentes. Plusieurs enseignes spécialisées dans le meuble, le bricolage ou l’alimentaire ont ces dernières années ouvert leur recrutement aux plus de cinquante ans pour des postes en magasin ou en réception d’appels. D’autres leur ont emboité le pas à l’instar de l’enseigne Décathlon. Leader sur son marché et dotée d’une image plutôt jeune, elle s’est engagée à partir de 2011 dans le recrutement de 120 salariés de 50 ans répondant au slogan « il n’y a pas d’âge pour transmettre la passion du sport ». Elle légitime alors cette nouvelle orientation au nom d’une démarche pragmatique issue du constat du vieillissement de la clientèle. En guise de réponse à cette nouvelle pyramide des âges, Décathlon a conçu une offre mieux adaptée à des retraités disposant du temps nécessaire pour se consacrer pleinement aux loisirs, et donc susceptibles de fréquenter plus assidûment les rayons « chasse, pêche, ou golf » des magasins Décathlon. « Nos collaborateurs doivent ressembler à notre clientèle » : tel est en substance le message des responsables de la diversité ou des ressources humaines des enseignes lorsqu’il s’agit de réfléchir aux raisons d’utiliser le savoir-faire de collaborateurs expérimentés. Le personnel âgé s’impose alors à la fois en miroir à une clientèle vieillissante et en adéquation avec une logique produit.

12Enfin, le principe vaut aussi pour des secteurs qui concernent moins directement les clients âgés. « Aujourd’hui, nos premières cibles en magasin ce sont des gens de plus de 55 ans, ce sont eux qui ont le pouvoir d’achat. Nous devons nous adapter à leur sensibilité » nous confie un directeur de magasin. Il est alors d’autant plus important d’ajuster les politiques marketing (portées aussi par le personnel au contact) à cette clientèle qu’elle prend non seulement en charge sa propre consommation (croissante), mais aussi en partie celle des autres générations. L’enquêteur a eu par exemple à maintes reprises l’occasion de voir des grands-parents imposer leur perception de l’éducation au rayon jouet. Ainsi, les distributeurs ont bien saisi que la présence de personnels séniors dans l’ensemble des rayons peut aussi inciter les clients plus âgés à ouvrir leur porte-monnaie pour les autres générations. Mais l’emploi des séniors ne répond pas seulement à une adéquation à la transformation du profil de la clientèle. Les séniors incarnent encore aux yeux du public une dimension humaine forte, facteur de fidélisation et de loyauté des comportements (baisse du vol).

13Les Greeters de Wal Mart en constituent un excellent exemple. Ces figures emblématiques de l’univers commercial de Wal Mart sont embauchées autant pour ce qu’elles représentent symboliquement aux yeux de la clientèle que pour ce qu’elles font concrètement dans les rayons (Arnold, 1996). Marquée par l’image de leur fondateur Sam Walton, l’enseigne américaine se flatte d’avoir conservé des valeurs fondatrices de proximité avec la clientèle du « mom and pop store » de centre-ville. La figure grisonnante du greeter y rappelle l’univers rassurant du petit commerce. Le recours aux seniors à des postes d’accueil continue de se légitimer par l’adéquation des connotations sociales de la vieillesse aux valeurs de Wal Mart, fortement axées sur la famille et la convivialité. « If you treat customers like your family, in most towns, they become your family, certainly your friends », déclarait le directeur d’un magasin de Bentonville (Slater, 2003, p.115).

14La logique d’emploi des séniors par le géant Américain repose ainsi sur les intérêts bien compris de confier aux personnels les plus âgés une part importante du service au contact. A cela s’ajoute le fait que même s’il semble focalisé sur l’accueil et le service, le travail des greeters se double en réalité d’une fonction de sécurité assurée par le simple fait que sa présence est dissuasive pour les tentatives de vols (Lichtenstein et Strasser, 2009). Ainsi la figure du sénior contribue de façon sensible à la baisse du taux de démarque inconnue en inspirant au client le sentiment d’une relation de loyauté avec l’enseigne.

2.2 – Au-delà du sentiment de confiance, une image associée à des compétences de service

15La crédibilité des personnels séniors aux yeux des clients est tout à la fois renforcée par « l’expertise produit » liée à leur expérience de vie et auréolée d’une confiance inspirée par un vendeur d’autant plus disponible pour se mettre à l’écoute du client qu’il a appris à maîtriser les autres aspects de son travail. Comme nous l’a confié un directeur de magasin, il n’est pas rare que des clients verbalisent une préférence pour les séniors en rayon en termes de « disponibilité accrue pour la relation de services ».

16Le sénior un expert aux yeux des clients

17A propos de « l’expertise produit », nos investigations de la force de vente ont montré que lorsqu’ils ont le choix de leur interlocuteur, les clients privilégient celui qui semble avoir développé une plus grande expertise d’usage.

18Ainsi, au rayon électroménager, où les vendeurs avaient des profils variés (deux jeunes hommes de 22 et 25 ans, un homme proche de la retraite et une femme d’une cinquantaine d’années) l’enquêteur a pu observer que les clients privilégiaient toujours les deux profils plus âgés. Ils se tournaient en général vers sa collègue sénior féminine la femme pour demander des précisions d’usage d’un aspirateur ou d’un robot de cuisine. Ils sollicitaient par contre plutôt son homologue sénior masculin pour s’enquérir des caractéristiques techniques d’un climatiseur ou du gros électroménager. Si leurs critères répondaient tout à la fois à une perception sexuée des rôles sociaux, les clients faisaient toujours primer l’expérience sur le genre. En effet, les résultats des ventes montraient que les deux séniors de l’équipe cumulaient et de très loin les meilleurs résultats sur tous les types de produits. Montrant alors que dans tous les cas, les clients faisaient d’abord confiance à l’âge.

19Lorsque nous les avons interrogés suite à leurs achats, les clients reconnaissent aux vendeurs séniors une double expertise :

• Une expertise produit acquise dans le cadre de la vie privée, qui constitue aux yeux des clients la garantie d’une autonomie par rapport aux discours des marques. On imagine le sénior plus capable de donner des conseils pratiques, allant au-delà des fiches techniques. De livrer des conseils informels pour optimiser l’usage du produit, peut-être même pour apprendre à s’en passer au profit d’une solution moins onéreuse. C’est le cas en particulier au bricolage, au ménage et au jardinage, activités très stigmatisées en termes d’âge et de genre, où l’on attribue une grande importance au « tour de main ».
• Une expertise acquise dans le cadre professionnel. La présence en magasin confère une connaissance des produits alimentée par les retours des autres clients. Ils connaissent les habitudes d’achat des clients et leurs évolutions. Ils possèdent aussi le recul qui permet d’apprécier la durée de vie des produits et la fréquence des retours au service après-vente. Les travailleurs séniors mobilisent d’ailleurs souvent ces connaissances comme argumentaires de vente face à un client perplexe sur la longévité d’un produit type « nous avons eu très peu de retour sur ce produit que nous vendons depuis X années »

2.3 – Des compétences au service du travail relationnel

20Les ressources des séniors pour la relation de service ne se déclinent pas seulement en termes d’image auprès des clients. Les ainés développent « in situ » des compétences de service et une appétence pour le relationnel adaptées à certaines conditions des métiers de contact.

21Corollaire de la compétence d’usage, l’expérience constitue aussi, dans un certain décalage avec la représentation habituelle des ressources humaines (Bellini, 2007), l’assurance d’une certaine flexibilité. En effet, à l’image du vieux médecin qui s’autorise des distances avec l’application des protocoles, l’ancien employé de service est porteur d’une variété d’expériences qui alimentent un répertoire permettant d’intervenir lorsque se présente une situation non conforme à la prescription.

22Ainsi, lorsque des plus jeunes rencontrent des résistances à l’application d’une directive hiérarchique, c’est en premier lieu vers leurs collègues ainés qu’ils se tournent pour trancher, et non leur manager de proximité.

• Au même titre que pour leur image auprès des clients, la source des compétences relationnelles des séniors se situe principalement hors du travail. Même si, paradoxalement les savoir-être figurent de plus en plus dans les fiches de poste, le sens de l’écoute, l’observation, restent principalement le fruit d’une expérience générale de vie, et non d’une activité spécifique réalisée dans le monde du travail. La valeur de cette expérience est d’autant plus importante dans la grande distribution alimentaire que le secteur est à la fois un marché du travail très ouvert (Le Corre 2001), et qu’il porte sur une expérience partagée par tous générant une forte capacité de se mettre à la place de l’autre pour répondre à sa demande (cochoy 2002). Ces deux caractéristiques favorisent une tendance à se nourrir de compétences, à entendre comme l’accumulation d’expériences de vie, dont l’âge du travailleur constitue une sorte de garantie.

23L’un des principaux apports du sénior dans la grande distribution réside dans une forme de capital social par lequel les employés parviennent à mieux maîtriser les interactions dans le cadre de leur travail. Des qualités que les séniors s’attribuent aussi eux-mêmes : les anciennes caissières et les Greeters d’interrogées sur leurs perceptions de la qualité reviennent souvent sur la « distance », le « savoir-faire » relationnel acquis avec l’âge, permettant de se « mettre le client dans sa poche », pour reprendre les termes de Simone, 50 ans, dans un hypermarché de la région de Lille. Cette expertise relationnelle, cultivée hors du travail et dans la durée est mobilisée principalement dans la gestion des situations les plus difficiles. Les employés des hypermarchés, soumis à la double pression de la standardisation des relations de servuction et à l’exigence conjointe d’une forte empathie envers les clients constituent une population particulièrement exposée à ce que Arlie Russel Hochshild (1992) qualifie de « emotive dissonance », c’est-à-dire, à une tension entre les émotions ressenties et celles qu’ils laissent transparaître au client. Raison pour laquelle les chercheurs en sociologie et en gestion des ressources humaines dans la distribution se sont souvent penchés sur la gestion des émotions au travail (Rafaeli 1989, Soares 1997, Alonzo 1998, Vignon 2009, Ba, 2016). On a peu souligné cependant que les employés ne sont pas égaux devant ces tensions. Nos investigations en immersion nous ont montré par exemple que l’âge (et pas seulement l’ancienneté) constituait une variable importante dans la manière dont les employés géraient ces conflits moraux au profit de l’organisation. Le comportement de Marie Francine, 59 ans, caissière dans un hypermarché en région Parisienne est exemplaire à ce sujet. D’humeur en apparence toujours égale auprès des clients, souriante, attentive et gardant systématiquement un compliment personnalisé à leur attention, elle fut un jour qualifiée de « véritable machine de guerre » par une de ses collègues d’une quarantaine d’années. La métaphore guerrière, en apparente contradiction avec la douceur de Marie-Francine, éclaire en réalité parfaitement la « discipline (militaire) » de vie exigée pour maintenir cette attitude au travail. Une discipline qui est surtout l’apanage des plus âgés, sensibilisés par leur position dans la société à la menace d’être marginalisés. Ils l’éprouvent et l’appliquent dans leurs relations quotidiennes, de famille, de voisinage et de travail, avec des plus jeunes. C’est ce que révèle la réponse de Pauline, 47 ans, à l’enquêteur, un matin où il lui demande comment elle se porte : « ça va toujours, c’est un principe ! » Etonné, celui-ci la questionne sur ses principes. Elle ajoute alors, « ça ne sert pas à grand-chose de pleurer, ça n’intéresse personne les bobos d’une petite vieille ». Ainsi les plus âgés tiennent de leur expérience une capacité plus importante de mise à distance du sujet dans les situations de travail impliquantes. Danièle 47 ans en région de Metz l’exprime à propos du passage d’un client difficile, n’hésitant pas à insulter l’employé à son service. « A l’époque, je l’aurais très mal pris, je l’aurais pris pour moi en fait. Mais avec le temps, on apprend à faire la différence, et cela évite de laisser dégénérer les relations ». Cette attitude acquise de façon informelle, avec le temps, fait par ailleurs écho aux techniques enseignées dans les rares formations destinées à la gestion des relations clients dont nous ayons entendu parler dans la grande distribution française : « Donc c’est vrai que ça m’a fait réfléchir quand on a fait des formations. Parce qu’on a des formations, on nous le dit bien, hein : c’est pas à vous que le client en veut, c’est à l’uniforme… Et c’est vrai » (Marianne, 29 ans en région de Limoges).

3.1 – L’enjeu de l’employabilité des séniors et de la pénibilité

24Cet article réserve une grande part à la dimension immatérielle du travail des séniors. Les données montrent en effet que la valeur ajoutée des séniors se situe principalement dans la dimension relationnelle du travail. Leur profil répond à la fois aux besoins d’identification réflexive d’une clientèle vieillissante et aux attentes d’expertise produit de l’ensemble de la clientèle. Cependant, le pari du maintien dans l’emploi favorisé par les nouvelles dispositions légales requiert au plan structurel des organisations adaptées. Il suppose d’agir sur les conditions de travail et le « pouvoir rester des seniors » à travers par exemple un faisceau de mesures sur l’aménagement des horaires, la formation, l’usure professionnelle et la pénibilité (Poilpot-Rocaboy, Pijoan, Chevance, 2013). C’est a fortiori vrai dans le secteur de la grande distribution, dans lequel une grande partie de l’activité est encore composée du travail de manutention. Les déplacements de charge avec les risques de mauvaises postures, l’exposition au bruit et aux changements de température font encore le quotidien de la plupart des travailleurs. Certains « contrats séniors » ont d’ailleurs achoppé (ex. accord Auchan en 2009 que la CGT avait refusé de signer) sur une insuffisante prise en compte de la pénibilité., Comment prolonger les carrières alors que l’organisation du travail repose sur l’idée que les salariés sont jeunes et en pleine santé ? La remarque en 2013 de Renaud Giroudet, responsable des affaires sociales à la fédération des entreprises du commerce et de la distribution (FCD), souligne bien cette difficulté : « Les délais sont trop courts pour appréhender la pénibilité ». Sous la pression d’une politique active des âges, la grande distribution a donc dû se donner les moyens de limiter la pénibilité du travail. Les actions du plan national d’actions concertées (2009-2013), consistant à équiper les employés de transpalettes électriques à haute levée en rayon, à limiter la manutention des produits aux postes d’encaissements etc. commencent doucement à porter leurs fruits. Depuis 2012 (cf. CNAMTS, 2014) souligne que la courbe de TMS a commencé à s’infléchir. D’autre paramètres pourraient cependant concourir au maintien des anciens dans l’emploi, tel que la possibilité de limiter le temps d’exposition aux contraintes physiques. Le temps partiel et la capacité de négocier des horaires de travail constituent pour ces tranches d’âge un facteur d’attractivité important. En la matière, les caractéristiques de l’emploi dans la distribution sont paradoxales. Certes, le taux de temps partiel (29 % en 2015) y reste très supérieur à la moyenne nationale tous secteurs d’activité confondus. Cependant le taux de temps partiel des séniors reste en regard assez faible : un peu plus de 20 %, car la majorité des temps partiels sont en caisse où travaille le personnel le plus jeunes.

25Une autre dimension caractéristique du développement des ressources humaines dans la distribution constitue un frein au maintien des séniors dans l’emploi : le déclin des logiques méritocratiques (Bernard, 2012) réservant les postes de manager de façon croissante aux jeunes diplômés. Le phénomène tend à décourager les moins qualifiés qui espéraient avec l’expérience atteindre des postes moins pénibles et à responsabilité plus élevée. Il renforce aussi le taux turnover chez les cadres, recrutés parmi les jeunes diplômés en difficulté sur le marché de l’emploi, qui se servent de la distribution comme passerelle vers d’autres secteurs d’activité.

3.2 – Précautions à la mise en œuvre d’une politique active des âges

26Mettre en œuvre une politique active des âges suppose d’abord de construire et d’objectiver des catégories de personnels en les associant à des compétences propres. C’est un acte performatif : on fixe, on déplace et on recompose les définitions et les seuils des catégories. La gestion des âges contribue alors à fabriquer de nouvelles segmentations et de nouvelles divisions dans les collectifs. Le premier risque est donc de produire des tensions entre une population définie par l’entreprise comme porteuse de ressources propres, dont les autres se trouvent implicitement dépourvus. En deuxième lieu, le risque est de tomber dans une « essentialisation des seniors », en leur prêtant des compétences et des savoirs déconnectés du terrain. Ces simplifications peuvent faire obstacle à une opérationnalisation des mesures signées par les enseignes dans le cadre des accords seniors. Le sort récent d’une catégorie apposée aux jeunes générations de travailleurs nous en fournit une bonne illustration : Après avoir un fort engouement des ressources humaines pour la notion de « Génération Y », les chercheurs tendent aujourd’hui à relativiser le discours dominant en intégrant les limites du concept (Pichault, Pleyers, 2012). Face à la multiplication des chantiers et le manque de temps notoire pour les traiter, les entreprises sont tentées de prendre appui sur des catégories transversales réductrices, offrant le sentiment de solutions clés en main pour la gestion des séniors [4]. L’adoption de solutions hors contexte fait courir le risque de produire un décalage avec les attentes et les profils des acteurs. Nous avons constaté par exemple que de nombreux séniors dans la distribution ne se reconnaissent pas dans le rôle de tuteur auquel voulaient les assigner les ressources humaines dans la prise en charge des jeunes salariés. Le scepticisme des anciens se trouve souvent renforcé par le déploiement d’une communication de sensibilisation, inscrite dans les missions de l’entreprise, qui diffuse des stéréotypes sur les séniors. Ainsi, les politiques les mieux intentionnées, si elles prennent appui sur des catégories non adaptées au contexte, pourraient rapidement se révéler contre-productives.