Une grille de lecture pour appréhender l’impact de la culture organisationnelle sur l’exclusion des femmes

1Le marché du travail est marqué par de fortes inégalités entre les hommes et les femmes (Maruani, 2011). Une récente enquête menée par la Dares [1] indique par exemple que les salaires des femmes restent inférieurs de 14 % à ceux des hommes. Une étude du ministère des Solidarités et de la Cohésion sociale [2] montre qu’en 2008 les femmes étaient encore minoritaires aux postes d’encadrement des entreprises privées et semi-publiques (30 %) et accédaient toujours aussi peu à la direction des entreprises en tant que salariées (17 %). La multiplication des lois pour l’égalité professionnelle et les programmes d’égalité des chances, mis en place dans les entreprises, ont eu certes de nombreux bénéfices, mais ont échoué pour le moment à résorber ces écarts (Junter, 2004 ; Laufer, 2003).

2Les inégalités entre les hommes et les femmes sont d’autant plus tenaces que leurs causes restent imperceptibles pour la plupart des acteurs de l’organisation. La majorité d’entre eux affichent leur préférence pour l’égalité, mais ignorent le caractère structurel des inégalités qui pénalisent les femmes sur le marché du travail (Junter, 2004 ; Laufer, 2003). Ils se représentent leur espace professionnel comme neutre en genre et supposent que les pratiques et les cultures organisationnelles sont imperméables aux effets de séparation et de hiérarchisation des sexes (Meyerson & Fletcher, 2000 ; Chicha & Charest, 2009 ; Kelan, 2009).

3En restant cachés et méconnus, les obstacles qui barrent l’accès de certains postes aux femmes ont peu de chance d’être aplanis. En même temps, les outils à la disposition des acteurs pour les appréhender sont relativement rares (Lee-Gosselin & Ann, 2011). Rutherford (2001) a développé, aux débuts des années 2000, une grille de lecture qui donne cette opportunité mais qui a été encore peu éprouvée à ce jour (Lee-Gosselin & Ann, 2011). Cette grille est basée sur l’analyse des manifestations de la culture organisationnelle, qui affectent directement ou plus subtilement les membres de l’organisation et qui influencent leurs chances d’accès aux niveaux décisionnels (Rutherford, 2001). Nous l’avons appliquée à la holding d’un groupe de transport de voyageurs pour tester sa pertinence et sa valeur descriptive. Nos résultats ont fait émerger trois éléments participant à la dynamique de marginalisation des femmes dans le groupe : la culture des longues heures de travail, la séparation des sphères professionnelle et privée et la congruence entre les caractéristiques masculines et les attentes sur les postes de direction. Avant d’exposer ces résultats, nous proposons une revue de la littérature sur le genre et la culture organisationnelle et une présentation de la méthodologie retenue pour l’étude.

Une perspective culturelle critique pour décrypter les enjeux de pouvoir dans l’organisation

4Issue de l’anthropologie, la notion de culture a acquis sa popularité auprès des gestionnaires, dans les années 1980 (Alvesson, 1990). Utilisée comme un prisme pour étudier l’ensemble des phénomènes organisationnels, la culture s’imposa rapidement comme un thème central dans la littérature managériale (Thévenet, 2010). Plusieurs chercheurs s’efforcèrent de construire des typologies pour structurer ce champ d’études devenu hétérogène. Celle de Smircich (1983), distingue les théories selon qu’elles appréhendent la culture comme une variable indépendante dans l’entreprise (« l’entreprise a une culture ») ou comme une métaphore de l’organisation (« l’entreprise est une culture »). Nous inscrivons nos travaux dans cette seconde perspective. Afin d’apporter davantage encore de clarification à ce champ, Thévenet (2010) s’est attaché à relever les points sur lesquels les multiples définitions données à la culture s’accordent. Il a relevé trois propositions communes à la majorité des travaux : (a) La culture organisationnelle est définie comme un ensemble de références, (b) partagées dans l’organisation et (c) construites tout au long de son histoire, en réponse aux problèmes rencontrés dans l’entreprise. Elle peut être comparée à une boussole, qui guide les membres de l’organisation dans la perception des phénomènes organisationnels et qui leur donne des clés pour réagir (Alvesson, 2002 ; Thévenet, 2010). La culture, ainsi formulée, est primordiale à toute organisation car elle offre des directions pour appréhender la réalité sociale, et ce faisant, limite les interprétations potentiellement infinies que les membres pourraient en avoir (Alvesson, 2002). Cependant, comme Alvesson le souligne, la culture ne sert pas tous les membres de l’organisation de la même manière. Il insiste sur le pouvoir coercitif des acteurs les plus puissants et des idéologies dominantes qui imposent, au travers de la culture, leurs vues à l’ensemble des collaborateurs. En cela, Alvesson s’oppose à la conception partagée par de nombreux chercheurs dans ce domaine, dont Schein (1985) et Hofstede et al. (1990), selon laquelle le choix des valeurs, des artefacts et du sens donné aux choses est le résultat d’un consensus entre les membres de l’organisation. Sa posture invite au contraire à penser la culture comme un moyen de contrôle qui contraint et bloque l’accès des ressources et du pouvoir aux personnes subordonnées, dont les femmes font partie (Alvesson, 2002 ; Grint, 1995 ; Rutherford, 2011). L’intérêt d’adopter une perspective culturelle critique comme angle d’analyse est alors de décrypter les enjeux de pouvoir qui se manifestent dans la culture organisationnelle.

5De nombreux chercheurs en genre ont adopté cette approche critique pour montrer que les cultures d’une grande majorité des organisations favorisent les hommes et les caractéristiques masculines (e.g. Laufer, 1982 ; Gherardi, 1994 ; Alvesson & Billing, 1997 ; Bender & Pigeyre, 2009). L’une des pionnières, Joan Acker, introduit dès 1990, la notion d’« organisation genrée » signifiant que le genre est contenu dans la structure même des organisations et influence significativement les activités et les pratiques organisationnelles, les décisions relatives aux rémunérations, les critères de promotion et l’organisation du travail comme séparée de la sphère privée (Acker, 1990). Cette superstructure genrée, a-t-elle montré, agit au détriment des femmes, ayant été conçue par et pour des hommes (Acker, 1990). Son approche, qui remet en cause l’illusion de la neutralité des organisations, constitue le socle de beaucoup de travaux entre le genre et la culture organisationnelle. Cependant, sa limite est de mettre toutes les entreprises sur le même plan, alors qu’en réalité le degré d’ouverture de la culture organisationnelle aux femmes varie en fonction des entreprises et des secteurs d’activités (Belle, 1990 ; Britton, 2000). Dans les professions traditionnellement masculines, par exemple, les stéréotypes sur les femmes apparaissent encore plus en dissonance avec les cultures professionnelles (Marry, 2003). À l’inverse, dans le secteur des services et de la communication, la féminité est plus acceptée et épanouie (Laufer, 1982). La littérature sur le genre et la culture organisationnelle offre, néanmoins, peu d’outils permettant de décrypter les codes culturels qui bloquent l’avancement des femmes et de mesurer le degré de fermeture de la culture à ce groupe (Rutherford, 2001, 2011 ; Lee-Gosselin & Ann, 2011). Pour combler ce manque, Rutherford a élaboré une grille de lecture destinée à caractériser la culture des organisations quant à l’intégration ou l’exclusion des femmes managers. Cette grille présente un potentiel descriptif puissant (Lee-Gosselin & Ann, 2011). Elle s’inscrit dans une perspective culturelle critique et se base sur le concept Weberien de clôture sociale, qui pose qu’un groupe monopolise les ressources et les avantages en en fermant l’accès à un autre groupe extérieur qu’il considère inférieur et inéligible (Murphy, 1988 ; Weber, 1971). Pour Rutherford, ce contrôle s’exerce au travers de la culture organisationnelle qui privilégie les hommes et le masculin sans que les membres de l’organisation en aient vraiment conscience. Pour pouvoir analyser finement la culture, l’auteur propose de la décomposer en neuf dimensions, dont chacune peut faire l’objet d’une analyse séparée, et qui constituent les axes de sa grille de lecture : (1) historique organisationnel, (2) artefacts matériels, (3) conscience que le sexe a un impact sur l’organisation, (4) style de gestion, (5) communications et langage utilisé, (6) conception de la place du travail dans la vie, (7) échanges informels, (8) gestion du temps et (9) sexualité. En analysant ces dimensions, il est possible selon l’auteur de cerner le degré de fermeture de l’organisation aux femmes. Nous proposons dans cette étude de mener cet audit au sein d’une entreprise du transport public.

Schéma 1

Grille de lecture de Rutherford

Grille de lecture de Rutherford

Une méthodologie qualitative : une étude de cas unique avec une analyse documentaire et 30 entretiens semi-directifs

Population de l’enquête

9Pour garantir l’anonymat des répondantes, nous leur avons donné des prénoms fictifs. La moyenne d’âge des femmes interrogées est de 44 ans. La majorité d’entre elles sont mariées (67 %) avec des enfants (77 %).

10À ce jour, les femmes sont réparties dans les filières-métiers de la manière suivante :

Femmes interrogées Filière-métiers Taux de féminisation de la filière 14 Direction de filiale 15,3 % 5 RH 79,1 % 7 Développement commercial – Marketing - Communication 48,3 % 1 Études & Projets 19,7 % 2 Finance 52,5 % 1 Maintenance 4,6 %

Le déroulement de l’audit

11Notre enquête a commencé par la construction d’un guide d’entretien (annexe 1) comprenant tous les thèmes sur lesquels nous devions essayer d’amener les répondantes à s’exprimer de façon approfondie (Romelaer, 2006). Ces thèmes, retenus selon leur pertinence par rapport à la littérature et aux problématiques managériales et scientifiques, ont été validés en interne par la responsable de la démarche égalité et en externe par des chercheurs experts de ce domaine. Étant donné le but de l’étude, le guide était intentionnellement assez large pour laisser aux femmes la capacité de construire leur discours (Bishop, Cassel, & Hoel, 2009). Nous précisons qu’il n’a pas changé au cours de la séquence des entretiens. Chaque entretien d’une durée d’1h30 en moyenne a été enregistré et intégralement retranscrit, sauf trois entretiens qui ont été capturés grâce à une prise de notes. L’ensemble forme un corpus de 200 pages environ, que nous avons analysé manuellement selon une technique d’analyse qualitative thématique. Nous avons repéré pour chaque entretien le nombre d’occurrences des thèmes identifiés préalablement aux entretiens dans notre guide écartant les thèmes les moins abordés. Puis nous avons comparé pour chaque thème les similarités et les différences entre les entretiens. Afin de garantir la validité des éléments relevés, nous les avons confrontés à des faits observés dans l’entreprise et à des documents internes. Cette triangulation méthodologique a conforté les résultats obtenus par l’analyse de contenu (Romelaer, 2006). Nous avons par la suite envoyé une synthèse des résultats aux répondantes pour recueillir leurs réactions et l’avons partagée avec le groupe de travail qui a commandité l’enquête.

12Dans un deuxième temps, les résultats ont été confrontés aux dimensions de la grille de Rutherford (2001). La dimension 3 (conscience que le sexe a un impact sur l’organisation) semble avoir eu un effet modérateur dans notre cas. Nous formulons l’hypothèse que la démarche engagée par l’entreprise et l’obtention du label Égalité ont favorisé la prise de conscience des salariés et ont bénéficié aux femmes. Les dimensions 1 (historique organisationnel) et 2 (artefacts matériels) n’ont pas été abordées dans les entretiens. Nous discuterons de cet écart avec la grille dans la dernière partie de l’étude. Les six dimensions restantes ont été identifiées comme ayant un impact déterminant sur la marginalisation des femmes dans l’entreprise : 4 (style de gestion), 5 (communications et langage utilisé), 6 (conception de la place du travail dans la vie), 7 (échanges informels), 8 (gestion du temps) et 9 (sexualité). Rutherford (2001) souligne dans ses travaux l’interdépendance des dimensions et la porosité des frontières qui les séparent. Par la suite, Lee-Gosselin et Ann (2011, p. 88) ont remarqué que « c’est leur effet combiné en un système qui engendre une situation d’exclusion ou d’inclusion pour les femmes ». C’est aussi ce que nous avons constaté au cours de nos entretiens. Certaines dimensions étaient indissociées dans le discours des femmes et fonctionnaient ensemble. Nous avons donc regroupé les dimensions concernées pour mieux mettre en exergue leur pouvoir de marginalisation. C’est ainsi que nous avons obtenu trois thèmes à partir du couplage des dimensions, comme le schéma ci-dessous le montre.

Schéma 1

Couplage des dimensions définies par Rutherford

Couplage des dimensions définies par Rutherford

Les trois thèmes critiques pour l’intégration des femmes dans l’entreprise

La congruence entre caractéristiques masculines et les postes de direction

36Pour comprendre la congruence entre les caractéristiques féminines ou masculines et les postes de direction, nous utilisons deux dimensions du modèle de Rutherford : le style de management, qui se définit comme la façon dont sont conduites les activités d’une entreprise ou d’un département, et les modes de socialisation, qui concernent à la fois les réseaux, le mentorat et les codes informels qui guident les échanges et les relations entre les collaborateurs (Rutherford, 2001). Nous avons cherché à savoir si, ensemble, ces deux dimensions pouvaient constituer une barrière à l’intégration des femmes en formulant des attentes que les hommes auraient plus de facilité à remplir.

37Au sein de la communauté scientifique, il existe un débat autour de cette proposition. Certains chercheurs la contestent au motif qu’elle s’appuierait sur l’idée erronée que les femmes sont un groupe homogène et antagoniste aux hommes. Dans cette perspective, Martin (2010) a montré que les femmes faisant partie de « l’élite française » ont beaucoup plus de similitudes avec les hommes de leur classe sociale qu’avec le groupe des femmes. Plus récemment, Due Billing (2011) a étudié la trajectoire de 20 femmes managers et en a conclu que ces femmes n’étaient pas réductibles à des victimes du fantôme des normes masculines. Selon l’auteur, les notions de masculin et de féminin sont instables, ambiguës et sans contenu absolu. Les considérer comme un prérequis pour étudier les effets de genre pose alors problème. D’autres chercheurs reconnaissent aux individus leurs capacités à influencer la construction des normes de genre et considèrent les catégories du masculin et du féminin certes mouvantes et toujours contextuelles, mais essentielles à la construction des identités professionnelles (Britton, 2000 ; Malochet, 2007). Dans cette veine, Knight et Kerfoot (2004) affirment qu’il est nécessaire de contester l’ordre hiérarchique établi qui avantage le masculin sur le féminin mais sans déconstruire la catégorie masculine car elle permet aux individus de définir leur propre identité. Dans la même lignée, Ely et Meyerson (2000) critiquent l’étroitesse des critères, qui distinguent le « salarié modèle » des autres, et des stratégies dont les collaborateurs peuvent user pour atteindre les postes les plus prestigieux. Ce n’est pas les attentes de rôles et représentations sociales qui posent un problème en soi mais le fait qu’elles soient pourvoyeuses d’inégalités car les traits masculins sont mieux valorisés et plus reconnus que les traits féminins.

38Les résultats de nos entretiens nous amènent à soutenir cette dernière position. Les femmes interrogées sont certes différentes les unes des autres mais elles ont en commun d’avoir exprimé, consciemment ou non, le besoin de s’imposer dans un monde d’hommes. En particulier, pour sécuriser leur place, elles doivent dépasser largement les attentes de l’entreprise en travaillant deux fois plus que le poste ne l’exige (Bender & Pigeyre, 2009).

39

« On est encore plus exigeant envers une femme qu’envers un homme à poste égal. Elles n’ont le droit à aucune faiblesse. Dès qu’elles flanchent un tout petit peu, on leur met en avant ’c’est normal, elle n’a pas les nerfs, c’est une femme’ ».

40Dans le groupe, le profil des dirigeants est assez uniforme [3] : un homme (90 %), âgé d’au moins 30 ans (99 %), marié (70 %), avec un niveau d’études équivalent au master (53 %) et dont le comportement est associé à des traits masculins d’ambition, de besoin de réalisation personnelle et de force de caractère (Acker, 2009 ; Ely & Meyerson, 2000). Les femmes, nommées à la direction d’une entreprise, peuvent constituer une gêne pour leur entourage car elles ne correspondent pas à l’image du directeur de filiale. Elles sont alors testées, aussi bien par les collaborateurs, les syndicats, que les parties prenantes externes, sur leurs compétences et leur capacité à diriger une entreprise.

41

« Certains n’acceptent pas bien que leur supérieur hiérarchique soit une femme. Ils me testent tout le temps sur les compétences techniques. »

42

« Il y a même des fournisseurs qui ont refusé de travailler avec moi. Lorsque je les ai reçus, ils ont demandé à voir le patron et lorsque je leur ai dit que c’était moi, ils ont insisté pour voir mon supérieur hiérarchique. »

43Outre le style de gestion, les relations informelles de travail produisent et reproduisent subtilement les inégalités entre les hommes et les femmes et tendent à exclure ces dernières des postes stratégiques (Acker, 2009). Ces pratiques sont difficiles à documenter car elles se traduisent par des actes insoupçonnables ou considérés comme anodins mais qui en s’accumulant prennent leur force et agissent au détriment des femmes.

44

« C’est insidieux, ce sont des petites réflexions ou des blagues qui te font comprendre qu’à un homme, on lui accorde d’entrée de jeu toute la crédibilité alors que toi, il va falloir que tu batailles pour l’obtenir. »

45D’autre part, la présence massive des hommes aux échelons supérieurs de la hiérarchie entraîne, du fait d’une reproduction homosociale, une discrimination en leur faveur dans l’affectation des promotions (Bender & Pigeyre, 2009 ; Hass & Hwang, 2007). Les femmes tendent à se sentir marginales et différentes dans un espace dominé numériquement par les hommes (Wagner & Birbaumer, 2007).

46

« Mon boss tutoie les hommes et moi, il me vouvoie. Je suis allée le voir pour demander ce qu’il se passait avec moi. Il m’a répondu que c’était une question de respect. »

47

« Mon patron mange régulièrement avec ses collaborateurs masculins. Moi, il ne m’a jamais proposé. »

48Le style de management est vecteur de normes masculines mais son impact est modulé par le secteur d’activité ou la fonction (Rutherford, 2001). Ainsi, dans le département des ressources humaines, l’effet négatif du style de gestion et des modes de socialisation est atténué et les femmes sont plus à l’aise pour afficher des traits associés au féminin. Étant « plus nombreuses, elles souffrent moins de stéréotypes de rôles et reçoivent davantage d’informations stratégiques » (Bender & Pigeyre, 2009, p. 95). En revanche, quel que soit le département considéré, aux échelons les plus élevés de la hiérarchie les femmes sont quasiment absentes et les attributs des hauts gestionnaires renvoient à des références masculines (Lee-Gosselin & Ann, 2011).

Conclusion

49L’objet de notre étude était de tester la pertinence de la grille de Rutherford comme outil d’appréhension des obstacles bloquant l’intégration des femmes dans les sphères stratégiques des organisations.

50S’agissant de phénomènes immensurables, intangibles et difficiles à percevoir, nous avons employé des procédés qualitatifs pour recueillir les données nécessaires à notre recherche : entretiens en profondeur, observation et analyse de documents. Pour garantir l’objectivité de nos résultats, nous avons systématiquement recoupé les témoignages et les hypothèses sous-jacentes avec des faits et des observations. Puis nous avons analysé et classé par thèmes les données collectées avant de les comparer aux dimensions de la grille de Rutherford. Chacune de ces dimensions a été sélectionnée car elle a le potentiel de bloquer la progression des femmes dans les organisations (Rutherford, 2011). En ce sens, nous pensons que par rapport à d’autres outils d’audit de la culture, la grille mise au point par Rutherford est particulièrement adaptée à l’appréhension des effets du genre dans l’organisation. Elle présente aussi deux autres avantages. Le premier est de concilier plusieurs niveaux d’analyse : les dimensions 6 (conception de la place du travail dans la vie) et 8 (gestion du temps) permettent d’appréhender le poids des structures et des normes sur les individus, tandis que les dimensions 4 (style de gestion), 5 (communications et langage utilisé), 7 (échanges informels) et 9 (sexualité) nous amènent à nous concentrer davantage sur les interactions entre les membres de l’organisation et les relations de pouvoir. Le second avantage de la grille est d’offrir la possibilité de mener une analyse croisée des dimensions. En les couplant deux à deux, nous avons pu mettre en exergue trois thèmes centraux dans le processus de marginalisation des femmes de notre cas : la congruence entre les caractéristiques masculines et les attentes sur les postes de direction, la séparation des sphères professionnelle et privée et la culture des longues heures de travail.

51Malgré son potentiel descriptif, nous pensons que la grille de Rutherford présente encore trois limites majeures. Premièrement, elle permet de constater l’hégémonie masculine mais ne met pas en évidence les actions à entreprendre pour la challenger. Deuxièmement, elle n’aide pas l’auditeur à établir un ordre d’importance parmi les dimensions identifiées comme impactant la marginalisation des femmes. Enfin, elle omet d’inclure la capacité des individus à réagir face aux normes véhiculées par la culture organisationnelle. Les travaux de Gherardi (1994), d’Halford (2007), d’Eagly et Karau (2007), de Due Billing (2011) et d’Ely et Padavic (2007) ont mis en avant les capacités de résistance, de négociation et de soumission des individus face aux normes organisationnelles. Nous pensons que de futures recherches pourraient s’en inspirer pour enrichir la grille de Rutherford en documentant les rapports complexes que la culture organisationnelle tisse avec les individus. Nous suggérons aussi de développer les recherches vers la mise au point d’une échelle de mesure qui permette de pondérer chaque dimension afin de cerner le degré de fermeture d’une organisation aux femmes.

52Dans notre analyse, nous avons dû exclure les dimensions 1 (historique organisationnel) et 2 (artefacts matériels) car nos données étaient lacunaires ou inexploitables. Par exemple, les artefacts matériels n’étaient pas communs à toutes les répondantes. Certaines d’entre elles travaillent dans des lieux assez vétustes, comme des constructions modulaires, d’autres sont installées dans les locaux modernes et confortables du siège du groupe. En revanche, notre étude a mis en avant un résultat intéressant : en raison de leur position géographique isolée, certaines femmes se perçoivent davantage comme des dirigeantes de PME et semblent moins partager la culture du groupe. Il serait pertinent de scruter les sous-cultures produites au sein du groupe et de mesurer leurs effets sur l’égalité professionnelle. Nous formulons l’hypothèse que des leviers pour faire progresser l’égalité peuvent être disponibles dans ces organisations plus flexibles.

53Sur un plan opérationnel enfin, cet audit a démontré son utilité en mettant en lumière les obstacles majeurs à l’intégration des femmes. En cela, il pourrait constituer une première étape nécessaire à toute démarche d’égalité professionnelle. Cependant, nous avançons trois conditions nécessaires pour qu’il puisse devenir un véritable levier du changement en faveur d’un rééquilibrage entre les sexes. Premièrement, l’audit doit être soutenu et pris en compte par les dirigeants de l’organisation car leur adhésion est déterminante dans la réussite d’une politique d’égalité professionnelle (Belghiti-Mahut & Landrieux Kartochian, 2009). Deuxièmement, il est primordial que les résultats de l’audit soient communiqués dans l’organisation et expliqués aux salariés pour lever les potentielles résistances qu’ils pourraient générer. Troisièmement, l’audit doit être pleinement inséré à la réflexion stratégique de l’organisation selon une logique de gender mainstreaming (Cornet, 2002 ; Laufer, 2003).