L'humour et le tragique dans la relation de conseil

1 Un groupe de consultants en organisation mandaté pour étudier l'orchestre symphonique de Londres a rédigé le rapport suivant : « Pendant de longues périodes, les quatre joueurs de hautbois n'ont rien à faire. Leur nombre doit être réduit et le travail mieux réparti sur la durée du concert de manière à éviter les pointes d'activité. Les douze premiers violons jouent à l'unisson. Le personnel de cette section doit subir des réductions massives, si une grande intensité sonore est requise, on peut l'obtenir à l'aide d'amplificateurs appropriés. Le coefficient d'utilisation du triangle est extrêmement faible. On a intérêt à utiliser plus largement cet instrument, et même à en prévoir plusieurs, son prix d'achat étant extrêmement bas. Le remplacement du piano à queue par un piano droit, moins encombrant, permettrait d'utiliser plus rationnellement l'aire de stockage. Il est recommandé de normaliser la durée de toutes les notes en la ramenant à la noire, de la sorte, il deviendra possible de faire appel à des exécutants de qualification moins élevée, donc moins chers. Il est tout à fait inutile de faire répéter aux instruments à vent des passages déjà exécutés par les instruments à cordes. Tous les passages redondants étant supprimés, la durée du concert pourrait être ramenée à vingt minutes, ce qui réduirait les frais généraux... (Plaisanterie traduite de l'anglais et rapportée en France depuis le début des années 1970 sous diverses formes.)

2 Selon une rumeur circulant dans le milieu des conseillers en recrutement, un consultant de Jérusalem aurait transmis à Jésus, fils de Joseph, le rapport d'expertise suivant : « Merci de nous avoir confié les curriculum vitæ des douze hommes que vous avez choisis pour leur confier des postes de responsabilité dans votre nouvelle organisation religieuse. À présent, tous ont subi une série de tests, les résultats ont été traités par ordinateur, et nous avons en outre organisé pour chacun un entretien personnalisé avec notre psychologue expert.

3 Notre cabinet est arrivé à la conclusion que la plupart de vos candidats manquent d'expérience et n'ont guère d'aptitudes pour le genre d'entreprise dans laquelle vous comptez vous lancer. Ils n'ont pas l'esprit d'équipe. Nous vous recommandons donc de continuer vos recherches en vue de découvrir des candidats plus adaptés, si vous le souhaitez, avec l'aide de notre cabinet.

4 Simon-Pierre est un instable émotionnel, en proie à des sautes d'humeur. André n'a vraiment aucun don pour assumer des responsabilités. Les fils de Zébédée, Jacques et Jean, placent leur intérêt personnel au-dessus du dévouement envers la société. Thomas a tendance à discutailler, ce qui ne pourrait que freiner l'enthousiasme de l'ensemble de l'équipe. Nous nous voyons dans l'obligation de vous faire savoir que Mathieu figure sur la liste noire de la "Commission du Grand Jérusalem pour l'honnêteté dans les affaires". Jacques, fils d'Alphée, et Thaddée ont une tendance au radicalisme, et tous deux ont atteint un score élevé sur l'échelle maniaco-dépressive.

5 Toutefois, un des candidats a de grandes possibilités. Il est capable et imaginatif, a le contact facile et un sens développé des affaires, il ne manque pas de relations avec des personnalités haut placées. Nous vous conseillons de prendre Judas Iscariote comme administrateur... » (Traduit de Renew, n^o 59, juin  1986, Londres.)

6 Les nombreuses plaisanteries qui circulent dans les cabinets de conseil et chez les salariés des entreprises clientes signalent les contradictions et les difficultés du métier de consultants :

• payés cher, ils sont mis en demeure de justifier coûte que coûte les honoraires qu'ils perçoivent et, plus ils sont payés cher, plus c'est difficile ;
• ils ne comprennent pas toujours la situation dans laquelle ils se trouvent brusquement plongés. Ils appliquent alors des procédures qui n'ont que l'apparence de la rationalité ;
• ils sont professionnellement tenus de prétendre qu'ils savent, même lorsqu'ils ne savent pas ;
• leurs paroles peuvent avoir des conséquences graves et immédiates pour les personnes qui entrent dans le champ de leurs interventions, parce qu'ils sont officiellement investis d'une « mission » par la direction de l'entreprise cliente.

7 Ces quatre éléments pourraient fournir l'argument d'une tragédie mais, en pratique, dans la vie professionnelle ordinaire, on s'arrange, on s'accommode, on temporise et la tragédie potentielle tourne le plus souvent à la tragi-comédie. D'ailleurs, la fin du drame est rarement très claire. Fallait-il intervenir ou pas ? L'intervention est-elle un succès ou un échec ?

8 Les résultats d'une intervention de consultants sont généralement étalés dans le temps, diffus, difficiles à mesurer, fastes selon les uns, néfastes selon les autres, et les victimes du processus –  lorsqu'il y en a  – quittent l'entreprise, si bien qu'on n'entend guère leurs doléances.

9 Comment évaluer l'intervention de consultants ? Même après coup, aucune évaluation ne peut avoir de caractère scientifique, puisqu'il faut comparer des événements qui ont eu lieu aux événements qui auraient pu avoir lieu si les consultants n'étaient pas intervenus. Or, sur ces événements qui ne se sont pas produits, on ne peut formuler que des conjectures.

10 Tout se déroule donc comme si les consultants passaient et repassaient dans un ballet éternellement inachevé d'arcanes incertains.

Comment aborder l'étude du phénomène de la consultance ?

11 Partout dans le monde, des États-Unis aux pays les plus pauvres de la planète, une armada discrète –  voire secrète  – de  conseillers en tous genres s'active et intervient profondément à l'intérieur des grandes organisations publiques et privées, les uns auprès des directions générales et des gouvernements, les autres, souvent en liaison avec les premiers, aux échelons intermédiaires du middle management ; d'autres encore auprès des personnels de base, des clients, des fournisseurs, des soustraitants...

12 Quelques cabinets de prestations de service intellectuel aux entreprises ont acquis une taille mondiale et forment des réseaux d'influences tentaculaires : Goldman Sachs, Merrill Lynch, Morgan Stanley, Rothschild, la banque Lazard pour les opérations de haut de bilan (levées de fonds, fusions, acquisitions) ; de grands cabinets d'avocats d'affaires, comme Linklaters and Paines, Cleary Gottlieb Steen and Hamilton, Frehfields, Bredin Prat et associés, Darrois-Villey pour la gestion des contentieux et la rédaction des contrats ; le Boston Consulting Groupe, McKinsey, Bain and Co pour la définition de la stratégie ; Andersen, Deloitte-Touche-Tohmatsu, PricewaterhouseCoopers ou KPMG pour l'audit et la certification des comptes ; CSC Peat Marwick, Gemini ou IBM Consulting pour la mise en œuvre de solutions informatisées ; Pa Consulting, Hay Management ou Mercer pour la gestion des ressources humaines...

13 Les honoraires perçus par ces prestataires représentent chaque année des milliards d'euros ou de dollars. À titre d'exemple, le groupe CSC Peat Marwick a réalisé en 2000 un chiffre d'affaires mondial de 11  milliards de dollars, principalement dans la mise en œuvre de solutions informatiques. PricewaterhouseCoopers affiche un chiffre d'affaires mondial de 6,6 milliards de dollars, essentiellement dans l'audit et la certification des comptes.

14 Apparemment, les grands cabinets que nous venons de citer exercent des métiers très divers. Apparemment aussi, leur activité n'a rien à voir avec celle d'un petit cabinet implanté dans une ville française de taille moyenne et qui réalise quelques centaines de milliers d'euros de chiffre d'affaires avec les PME et les établissements industriels des environs. Certains de ces cabinets ont été les inventeurs et promoteurs des prestations qu'ils délivrent, d'autres sont de simples imitateurs, qui reproduisent à l'identique des procédures routinières. Certains facturent leurs prestations 4 500  euros la journée et plus, d'autres atteignent péniblement les 500 euros et sont perpétuellement en manque de clients.

15 Pourtant, ces activités présentent un point commun, objet de ce livre : ceux qui les exercent cherchent à établir une relation de conseil avec leur client.

16 Cet invariant, qui transcende les effets de taille, de puissance et de spécialisation technique, mérite quelque attention, parce qu'il forme le cadre des contraintes financières, commerciales, diplomatiques et cognitives qui structurent l'activité de tous ces gens.

17 L'étude de la relation de conseil est un point de départ nécessaire mais non suffisant pour comprendre comment les conseillers se conduisent, et ce qu'ils font. C'est une base –  commune à beaucoup de professions  – dont on pourra ensuite compléter l'étude par l'approche plus spécifique de telle ou telle des spécialités de la consultation.

18 Pour étudier cette base commune, nous limiterons au strict nécessaire les généralités, et nous nous appuierons sur quelques exemples empruntés à notre expérience pratique de consultant en management, à des témoignages d'autres praticiens et à quelques documents recueillis sur le vif et sélectionnés en raison de leur valeur informative sur les pratiques, ainsi qu'aux rares travaux de chercheurs centrés sur l'analyse des pratiques, et non pas seulement des discours.

19 Pour comprendre les consultants, nous nous intéresserons autant que possible à ce qu'ils font, et non pas à ce qu'ils disent qu'ils font. En effet, les consultants, vendeurs de discours, ne cessent de tenir des discours sur eux-mêmes ; ces discours varient fréquemment, parce qu'il leur faut se différencier de leurs concurrents et créer l'illusion permanente de la nouveauté. Cependant, les savoir-faire qu'ils utilisent sont en nombre limité et relativement stables dans la durée, ils les transmettent sur le tas, par compagnonnage et dans un cercle fermé d'initiés.

20 C'est sur ces savoir-faire élémentaires, sur ces ficelles du métier de consultant que nous concentrerons l'essentiel de notre analyse sociologique, après avoir précisé en quelques pages la nature des discours et représentations qui font écran entre les pratiques et le public.