Postface

1 En plein triomphe du néolibéralisme à la fin des années 1990, Herbert Simon, Prix Nobel d’économie, jugeait qu’on avait tort de désigner nos sociétés contemporaines comme des économies de marché ; selon lui, des extra-terrestres qui découvriraient la Terre seraient sans doute très surpris d’une telle appellation et nous feraient remarquer qu’il s’agit plutôt d’une « économie d’organisations ». C’est là un marqueur saillant de la modernité : nous vivons dans des sociétés d’organisations, d’organisations interdépendantes, un trait qui ne cesse de s’approfondir au point que l’on parle aujourd’hui volontiers de sociétés sur-organisées, ou d’organocène.

2 Les raisons de cette sur-organisation des sociétés, qui s’épanouit également au sein des organisations, notamment dans les grandes organisations, sont multiples et de nature variée. Nous ne pouvons ici toutes les présenter, mais nous aimerions en particulier nous arrêter sur l’une d’entre elles : l’injonction croissante à la coordination. Dans les champs d’action publique, dans les secteurs marchands, dans les administrations et dans les entreprises privées, au constat d’une difficulté croissante que les acteurs rencontrent à se coordonner et à coopérer avec ceux et celles dont ils ont besoin pour accomplir leurs missions et atteindre leurs objectifs, répondent de nouvelles créations organisationnelles : des réseaux, des services transversaux, des structures ou process, des solutions digitales, etc., dont on espère qu’ils permettront aux acteurs de mieux se coordonner et coopérer. Malheureusement, trop souvent, ces solutions organisationnelles et technologiques – illustrations d’un tropisme technocratique de longue date identifié par Michel Crozier – viennent simplement se surajouter à la densité des structures existantes, sans que les raisons de ce fonctionnement en silo et de cette absence de coordination aient été en détail explorées, accentuant ainsi la complexité organisationnelle. Ce tropisme technocratique se manifeste également dans une tendance qu’ont les dirigeants et les décideurs, du public comme du privé, à privilégier le dessein de la grande stratégie, de la planification et des solutions a priori rationnelles au détriment de la mise en œuvre concrète et de ses contraintes. L’élaboration de la grande stratégie est l’activité noble par excellence ; la conduite du changement par la mise en œuvre, une opération fortement dévalorisée.

3 Nous pensons que c’est à ces deux maux que peut aussi – c’est-à-dire en plus des nombreuses autres fonctions que cet ouvrage a détaillées – œuvrer la DRH d’aujourd’hui : s’assurer, d’abord, que les déterminants et motifs qui expliquent les difficultés de l’indispensable coopération entre acteurs des organisations soient explorés et que la conception des solutions envisagées pour y remédier, qu’elles soient organisationnelles, de process, ou digitales, se fonde sur ce diagnostic ; faire en sorte, ensuite, que soient revalorisées les opérations de mise en œuvre, et inviter tous les acteurs de l’organisation à s’y engager, car ce sont ces opérations, précisément, qui font le changement. La DRH d’aujourd’hui doit savoir déchiffrer l’organisation, saisir la complexité de sa topographie accidentée et découvrir les moyens d’en dépasser les principaux écueils afin d’assurer la bonne conduite de la mise en œuvre du changement.