1.1 – Repreneur et innovation

12Ces dissensions ont trait à la délimitation du repreneuriat et de l’entrepreneuriat. Varlet (1996) donne de l’évènement entrepreneurial une définition succincte : « se rendre maitre de ». De même, Lacasse (1990), entend par évènement entrepreneurial le fait de « créer ou d’acheter une entreprise et d’en accepter la direction ». Les deux auteurs recentrent donc leur définition autour du statut de commandement qu’une telle pratique confère à celui ou celle qui l’accomplit.

13A l’opposé d’un statut acquis, Fayolle (1996), présente la reprise comme un comportement entrepreneurial, pouvant être décrit par « un ensemble de variables décrivant une orientation, une décision, une action qui conduisent un acteur à s’engager dans une démarche de création, reprise ou développement d’entreprise en s’investissant à titre individuel ». Cooper et Dunkelberg (1986), quant à eux, nuancent ces propos en soulignant que « l’intensité de l’esprit d’entreprise variera selon la forme d’accès à la propriété ».

14Malgré leurs divergences, nous observons que ces derniers auteurs considèrent la reprise d’entreprise comme une pratique entrepreneuriale dont l’intensité et le succès sont conditionnées par les structures des entreprises reprises et les conditions dans lesquelles elles s’effectuent. La question de la mesure de l’implication entrepreneuriale des dirigeants demeure prégnante dans les recherches menées et nous constatons que le débat est loin d’être clos. Cependant, nous pouvons dire, avec Bérangère Deschamps (2003), qu’au sein du champ des sciences de gestion, « la reprise d’entreprise est une pratique entrepreneuriale de plus en plus reconnue ». Nous la considérerons donc comme telle pour la suite de nos recherches.

2.1 – Les étapes de la reprise d’entreprise

18Des divergences analytiques apparaissent dans l’identification des différentes étapes du processus de Reprise d’entreprise par les Personnes physiques.

19Ainsi, par exemple, selon Bérangère Deschamps (2002), la RPP est un processus qui comporte 3 phases distinctes :

• La prise de décision d’entreprendre, dans laquelle s’inscrit l’élément déclencheur
• Le processus technique du dossier de reprise (dont la recherche et l’analyse de la cible)
• Le processus d’entrée du repreneur dans la cible.

20Toutefois, pour Picard et Thévenard-Puthod (2004), ce processus comporte 4 phases :

• La préparation de la reprise et la détection de la cible
• La négociation et l’accord avec le cédant
• La transition ou le passage de relais
• Le management de la reprise

21Ces deux approches sont en réalité complémentaires. Le seul point divergent est celui du processus d’entrée pour lequel Picard et Thévenard-Puthod ajoutent une phase de « management de la reprise ». Distinguer cette phase à l’intérieur du processus d’entrée souligne l’importance, notamment pour le repreneur, d’endosser le rôle de manager au sein de l’entreprise qu’il reprendra, rôle qui le confrontera aux difficultés qui en découlent.

22Cette seconde approche nous servira de base pour étudier le processus repreneurial car la phase d’entrée est considérée dans la littérature comme étant la plus complexe et la plus risquée (De Freyman, 2009). Si elle n’est pas gérée correctement, l’intégralité du processus peut être remise en cause. Il est donc essentiel d’étudier les deux aspects de la phase d’entrée -transition et management de la reprise - afin d’identifier tous les risques rencontrés au plus près de la réalité du repreneur - et de tenter d’y apporter des solutions adaptées.

2.1 – Les sous-processus a l’œuvre

23Des auteurs comme Grazzini et Boissin (2013) et MC. Barbot et B. Deschamps (2005) ont approfondi l’analyse des étapes en les requalifiant de sous-processus. Par définition, un sous-processus attache le questionnement des compétences et des comportements des acteurs de la RPP à une de ses étapes. Il est possible, dans la continuité des travaux de ces auteurs, d’en distinguer trois :

• Le sous-processus relatif à la prise de décision de reprendre : il consiste à étudier le comportement entrepreneurial tout en prenant en compte l’environnement dans lequel le repreneur évolue - sa formation, son histoire, les évènements, etc.- et qui va influencer sa prise de décision – reprendre ou non une entreprise. Siegel (1989), Bygrave et Hoffer (1991) et Bygrave (1997) ont étudié plus particulièrement ce sous processus. Ils ont mis en évidence une typologie de repreneurs, basée sur les résultats de travaux quantitatifs, spécifiant ce qui, dans l’histoire ou dans la formation de l’identité professionnelle et/ou personnelle, a déclenché cette volonté de reprendre une entreprise. Au cours de leurs travaux, les auteurs ont également cherché à comprendre les facteurs influençant la décision de créer une entreprise ex nihilo. Ils ont conclu que les éléments déclencheurs de la décision de reprendre une entreprise ne sont pas significativement différents.
• Le sous-processus de reprise : il constitue la phase amont du processus conduisant à la réalisation effective du rachat. Selon les auteurs, ce sous-processus comporte quatre étapes distinctes : la définition précise du projet, la détection de la cible, l’étude de la cible et la négociation (Grazzini et Boissin, 2013 ; MC. Barbot, B. Deschamps, 2005). Il correspond à l’étape 2 identifiée plus haut. Cette phase est plus technique et son analyse conclut au besoin de s’entourer des conseils de professionnels en la matière.
• Le sous-processus d’entrée dans l’entreprise : Cette étape se concrétise par l’entrée du repreneur dans l’entreprise. Elle est scindée en deux phases, d’une part la transition qui s’opère entre l’acheteur et le vendeur et d’autre part, la gestion du changement (Grazzini et Boissin, 2013 ; MC. Barbot (1999), B. Deschamps, 2005). En effet, le repreneur devra à tout prix éviter les phénomènes de choc culturel et de résistance au changement de la part des salariés lors de son intégration dans la nouvelle structure. Nous verrons que ce risque majeur est récurrent lors d’une reprise d’entreprise. Cela conforte notre choix de prendre en compte, dans la continuité des travaux de Thévenard-Puthod, deux phases distinctes au sein du sous processus d’entrée dans l’entreprise. Cette distinction permet de mettre œuvre des moyens mieux ciblés face aux risques inhérents aux RPP.

24Cette approche processuelle apporte un nouvel éclairage quant à la complexité du phénomène. Le processus ne peut pas être considéré comme linéaire compte tenu de son hétérogénéité. (Deschamps et Barbot, 2005). Plusieurs de ses facteurs sont déterminants.

25Le processus est conditionné en effet par le profil des repreneurs (Barbot et Richomme-Huet, 2007 ; Cadieux, 2007), ou les types d’entreprises reprises (Barbot, 1999 ; Begin, 2007), ou encore le secteur d’activité (d’Andria et Chalus-Sauvannet, 2007 ; Picard et Thévenard-Puthot, 2004). La taille de l’entreprise est également un facteur essentiel puisque les auteurs démontrent que lorsque l’entreprise est de petite taille, les processus fondés sur l’affect et relevant des sciences cognitives et comportementales sont très présents. Lorsque l’effectif de l’entreprise est plus important, les processus à base de techniques l’emportent, même pour le management.

26L’objectif principal des recherches menées sur la reprise d’entreprise est de contribuer à son optimisation afin de permettre aux entreprises concernées de survivre au départ de leur propriétaire. De fait, la littérature identifie de nombreux risques d’échecs à chaque étape du processus. Avant de les étudier, il s’avère utile de dresser un état des lieux des principaux freins identifiés par les acteurs de la transmission d’entreprise, concernant l’ensemble de ce marché et imposant des limites sérieuses à son essor. Ces freins recouvrent usuellement deux domaines : le régime fiscal appliqué à la transmission et les possibilités d’accès au financement pour les repreneurs.

27Selon le rapport de l’institut Montaigne (2013), il apparaît que le marché de la transmission d’entreprise a été bloqué de 1980 au début des années 2000 sous l’effet conjugué de le l’ISF et du doublement des droits de transmission. Ces mesures fiscales ont eu un impact particulièrement lourd sur le tissu des ETI familiales françaises. Il semble que sur la période, pas moins de 500 entreprises, aient été vendues à des groupes étrangers. Ainsi, c’est une partie du Mittelstand français qui a indirectement disparu. On dénombre actuellement 4 600 ETI en France contre 12 500 en Allemagne et 10 000 au Royaume Uni (Rapport Montaigne, 2013). Même si le « pacte Dutreil » semble avoir amélioré ce processus [1], il est jugé d’un usage complexe et beaucoup plus couteux que ce qui est pratiqué par d’autres pays européens. Rappelons, par exemple, que l’Allemagne exonère 100% des droits de succession des actifs non cotés s’ils sont détenus depuis plus de deux ans.

28A cela s’ajoute des spécificités françaises en matière de structure des prélèvements obligatoires qui sont dommageables aux entreprises car la France taxe beaucoup plus significativement le capital que les autres pays européens malgré le crédit d’impôt dit « compétitivité et emploi » (CICE) mis en place par le gouvernement Valls. D’après le Rapport Montaigne (2013), cette aide s’avère complexe et ne couvre que 40% des hausses d’impôts décidées depuis 2011 (Cour des comptes, 2011).

29Du point de vue du financement, il semble que le processus de reprise d’entreprise connaisse également des faiblesses car un tiers des reprises ne parvient pas à se financer. Les candidats à la reprise rencontrent de grandes difficultés à couvrir personnellement leurs besoins de financement qui ne sont pas pris en compte par les banques ni par d’autres modes de financement comme le financement participatif (Crowdfunding), très peu développé dans le financement des reprises d’entreprises (Rapport DOMBRE-COSTE, 2015). Notons, l’existence de propositions faites dans ce sens par des entrepreneurs avec notamment, la création de fonds d’investissement participatifs et démocratiques qui seraient en mesure de venir en aide aux repreneurs (Rudelle, 2015). La création de la nouvelle plateforme d’investissement DAO (Decentralized autonomous Organization) mérite d’être signalée car elle va dans le sens d’une plus grande autonomie de tous les acteurs et son modèle pourrait permettre, à l’avenir, d’apporter une réponse efficace à cette problématique.

30Après avoir mis en évidence les freins de type méso économiques à la transmission d’entreprise, nous allons étudier le processus dans son ensemble afin d’identifier les risques d’échecs liés à chacune de ses phases.

3.1 – Des risques d’échec phase par phase

33Geindre et Deschamps (2009) ont identifié les risques inhérents à la reprise selon quatre paramètres du projet de reprise : les aspirations du repreneur, ses compétences, les caractéristiques de la cible et les composantes environnementales. Ils ont qualifié et décrit ces risques dans le but d’accompagner le cédant et le repreneur vers la réussite tout au long du processus. A la lecture du tableau n°1, nous observons que lors de la phase de décision, le Repreneur doit avoir bien intégré l’idée de reprendre, s’être approprié le projet et sentir que le moment est venu. Dans le cas où une de ces variables ne serait pas prise en compte, le processus serait posé sur de mauvaises bases.

Tableau n°1

Les phases de la RPP et les risques associés

Les phases de la RPP et les risques associés

34Concernant la phase de recherche, les risques identifiés sont essentiellement liés à la qualité de la définition des critères de ciblage de l’entreprise cédée. Les auteurs préconisent au repreneur de rechercher la cohérence la plus forte possible entre le choix de la cible et ses capacités. La phase d’analyse de la cible qui en découle est très risquée car à ce moment-là, le processus de reprise se superpose au processus de transmission par interaction avec le cédant. Cette phase consiste à produire une vision la plus juste possible de l’entreprise à reprendre. Les auteurs ont identifié « des symptômes et des pathologies afférentes » - myopie repreneuriale, astigmatie repreneuriale, hypermétropie repreneuriale - dont il faudra que le repreneur se protège. La négociation, qui signe la fin de cette phase, comporte le risque pour ce dernier d’accepter un prix trop élevé ou bien un contrat trop peu protecteur.

35In fine, la phase d’entrée du repreneur parait, quant à elle, cristalliser tous les risques inhérents au processus lui-même tant le volet affectif y est présent pour l’ensemble des acteurs (cédant, repreneur, salariés et partenaires).

36La synthèse proposée par B. Deschamps (2003) nous intéresse particulièrement car elle répertorie l’ensemble des risques inhérents à la reprise d’entreprise identifiés dans la littérature. Nous notons qu’elle reprend l’idée soutenue par de très nombreux auteurs selon laquelle la préparation et donc le temps sont des facteurs indissociables de la réussite de la RPP. Elle fait également apparaître toute la complexité du phénomène car les phases ne sont pas réellement délimitées : elles apparaissent interdépendantes et les acteurs en jeu particulièrement nombreux.

37Aussi, la RPP est un phénomène systémique. Or, il est surprenant de constater que, même si cet aspect est prégnant, les risques identifiés et les solutions envisagées pour les minimiser, dans la littérature, sont majoritairement descriptifs et échoient à une approche séquentielle du RPP. Cette dimension systémique permet néanmoins d’en rendre compte et opère un bouleversement épistémologique où les logiques de transmissions jouent un rôle prépondérant dans le succès du processus de reprise.

3.1 – Le cas particulier du processus d’entrée

38Si le processus repreneurial est un système complexe dans son ensemble, cette complexité est à son paroxysme lors du processus d’entrée. Cette phase mobilise l’ensemble des acteurs : le repreneur, le cédant, les salariés et le réseau du cédant. A l’occasion de l’entrée du repreneur dans la cible, l’intégralité des difficultés occultées vont être révélées et elles seront cumulatives.

39Ainsi, les auteurs ayant étudié les risques pouvant mener à l’échec de la RPP se sont plus particulièrement attachés à la phase d’entrée du repreneur dans la cible. Selon eux, c’est un évènement stratégique majeur (Watkins, 2003) qui conditionne la réussite de l’intégralité du processus (Boussaguet, 2004) et représente l’aboutissement concret de la reprise. En d’autres termes, il a des conséquences lourdes sur la survie de l’entreprise (Paturel, 2000 ; Mahé de Boislandelle, 1996). C’est une étape charnière du processus (Bah, 2009) qui comporte de nombreuses difficultés post-reprise (Deschamps et Paturel, 2005 ; Picard et Thévenard-Puthod, 2006). Or dans la littérature, l’étude de la RPP s’arrête le plus souvent à la signature du contrat même « s’il n’existe pas, dans une organisation, d’évènement non récurrent plus critique que le transfert de pouvoir de l’autorité d’un dirigeant à un autre » (Fiegener, Brown, Prince et File, 1996).

40C’est lors de cette phase que se posent les problèmes les plus complexes et que l’on peut assister au « rejet de la greffe » -à savoir, le rejet du repreneur en tant que nouveau dirigeant- entrainant l’échec total du processus.

41L’observation de cette dernière phase, renforce l’idée selon laquelle les risques d’échecs rencontrés tout au long du processus peuvent être analysés au travers de trois cribles distincts. Le premier a trait à la dimension systémique de la RPP en raison de la succession non linéaire des étapes du processus et de la diversité des acteurs. Le deuxième met en exergue sa dimension anthropologique, procédant de la transmission entre cédants et repreneurs. Enfin, le dernier relève d’une approche psychosociale de la RPP rendant compte des aspects relationnels du processus de reprise entre les différentes parties prenantes. Ces dimensions ne nous semblent pas assez prises en compte simultanément dans la littérature pour explorer de nouvelles pistes de recherches et proposer des solutions en vue de l’optimisation du processus.

42Ainsi, plutôt qu’entreprendre de résoudre les problèmes posés par la RPP de manière séquentielle, comme largement évoquée dans la littérature, il faut renouveler notre approche du domaine à partir d’une compréhension systémique, anthropologique et psychosociale du processus de RPP. Un tel changement de paradigme peut légitimement fonder l’espoir d’une meilleure sécurisation du processus et contribuer à enrichir les recherches visant à optimiser la RPP.

4.1 – Processus repreneurial et approche systémique

44Le processus repreneurial étant un phénomène complexe, les auteurs développent des analyses que nous décidons de regrouper sous le nom d’approche systémique. Elles visent, pour la plupart, à identifier les effets du chaînage des décisions mises en œuvre et d’analyser les relations entre les différentes composantes de la reprise. Ces analyses amènent les auteurs à formuler des propositions instaurant la permanence indispensable à la continuité et à la survie de l’entreprise cédée malgré le changement majeur que représente la mise en place d’une nouvelle direction. Picard (2006) note à ce sujet que « la transmission d’une entreprise implique en elle-même la coexistence de la permanence - l’ordre-et du changement - le désordre - » et qu’elle est souvent vécue comme un « chaos » pour les différentes parties prenantes. Jean-Yves Barbier et Vincent Calvez (2004) considèrent que la transmission de l’entreprise fait partie de son « cycle de vie » et qu’elle est une modalité de son développement. Cette approche systémique permet d’assurer la continuité de la « chaine du repreneuriat », en évaluant les ruptures et les continuités induites par la RPP. Jean-Yves Barbier et Vincent Calvez (2004) proposent une modélisation du processus repreneurial qu’ils nomment « agencement repreneurial ». Ils définissent cet agencement repreneurial comme « l’articulation des ressources cognitives, symboliques, et matérielles mobilisées lors des trois phases du processus de reprise en incluant l’arrière-plan institutionnel » (Deschamps, 2003).

45Ce modèle systémique permet de proposer des pistes d’amélioration en identifiant les faiblesses du processus qui sont indexées à une logique de variation multiscalaire :

• L’absence de culture repreneuriale,
• L’insuffisance des dispositifs d’encadrement et d’accompagnement,
• L’insertion insuffisante de la reprise dans les logiques de politiques industrielles et de recherche.

46Selon les auteurs, les leviers dont nous disposons pour améliorer le processus relèvent à la fois d’aspects institutionnels, culturels et psychologiques.

47A cet égard, Louise Cadieux et François Brouard (2008) précisent que le degré de complexité du processus sera différent selon les formes de transmission privilégiées. Les transmissions familiales seraient les plus complexes en raison de l’interaction et de l’indissociabilité inhérentes aux liens de parenté, provoquant de nombreuses dissensions et mésententes lors du processus de reprise (Kaslow et Kaslow, 1992 ; Kets de Vries, 1993).

48Si nous prolongeons le raisonnement de ces auteurs, nous constatons que la RPP est bien un phénomène anthropologique en ce que la transmission des compétences et des savoir-faire en est le moteur humain et économique. Sous ce rapport, la RPP constitue avant tout une passation, vers le repreneur, des biens mais aussi des liens que le cédant a établis dans l’exercice de ses fonctions au sein de son entreprise. A cet égard, le processus repreneurial est une passation entrepreneuriale. Le repreneur s’inscrit dans un continuum humain en cela qu’il pourrait, lui aussi, à terme, être amené à transmettre l’entreprise à son tour.

4.2 – Processus repreneurial et approche anthropologique

49Par approche anthropologique, nous désignons l’approche par laquelle les auteurs sont amenés à expliciter les liens et les interactions à l’œuvre dans la RPP, notamment entre le cédant et le repreneur. Selon eux, elles sont essentielles et exercent une influence continue sur le processus jusqu’à en conditionner l’issue. Ils déplorent que l’analyse de ces interactions soit trop souvent laissée de côté dans la littérature.

50Dominique Jacques-Jouvenot et Florent Schepens (2007) notent que, lors du processus de reprise, les interactions entre cédants et repreneurs s’effectuent en vue de pérenniser le patrimoine de l’entreprise. Ils en déduisent que leur aspect relationnel s’exprime autant lors d’une RPP que lors d’une transmission familiale ce qui, en soi, est relativement novateur. Ils étayent ce propos en étendant les implications institutionnelles du processus de reprise : selon eux, reprendre une entreprise ne se limite pas à faire durer des biens économiques mais consiste à prendre sa place dans « la chaine des générations » et à tisser des liens entre elles. C’est dire que, dans ce référentiel, l’interaction à l’œuvre lors du processus de reprise est éminemment sociale, en tant qu’elle conditionne l’inscription d’un individu dans une microstructure organisée et dans son histoire. Le célèbre aphorisme de Gotman (1998) « les biens sont aussi les liens » illustre parfaitement leur pensée. Le questionnement de l’inscription du repreneur au sein d’une structure sociale indissociable de son histoire, de ses us, de ses coutumes, pousse les auteurs, pour rendre compte de la complexité de la modélisation des décisions du repreneur, à forger la figure de l’ « homo memor » aux côtés de celle, plus canonique, de l’« homo oeconomicus ». En effet, le repreneur est celui « qui se souvient, qui est dépositaire et qui doit prolonger son œuvre puisque sinon, le travail effectué s’éteindra avec lui ». De leur point de vue, le cédant et le repreneur sont au cœur d’une « obligation anthropologique » qui engage les deux parties.

51A ce stade, nous pouvons avancer que le lien qui doit s’établir pour permettre la réussite du processus parait avoir autant d’importance lors d’une reprise externe que lors d’une transmission familiale. Certains auteurs comme Jacques-Jouvenot et Gillet (2001), affirment que l’instauration d’une « relation filiale » est la condition pour assurer la continuité de l’existence du patrimoine et des compétences- qu’ils définissent en ce domaine comme « la capacité des individus à pérenniser une histoire familiale et professionnelle » - et par là même la réussite de la reprise. La temporalité intergénérationnelle dans laquelle s’inscrivent la reprise et la relation cédant-repreneur constitue, dans l’entreprise, une véritable boucle de transmission.

52Cette approche anthropologique met donc en lumière l’importance, au sein du processus repreneurial, de la transmission des compétences et des apprentissages au travers de la transmission professionnelle. Le problème, ainsi posé, a mené les auteurs à préciser quelles compétences et apprentissages devaient et pouvaient être transmis. Sans aboutir à une typologie qui les engloberait in extenso, les auteurs soulignent que de la qualité de la transmission professionnelle dépend la qualité de la reprise dans sa globalité.

53En revanche, d’autres auteurs s’interrogent sur la possibilité effective de cette transmission. Selon Bérangère Deschamps et Laurent Simon (2011) les connaissances tacites, l’identité, la culture de l’entreprise, sont des éléments très difficilement évaluables et transmissibles.

54Ainsi, il apparaît que les liens entre le cédant et le repreneur sont centraux et que de leur qualité dépendra la réussite de la transmission. Cet objectif qualitatif met au cœur de la RPP les interactions et des représentations sociales qui seront en jeu et qui traverseront continuellement le processus.

4.3 – Représentations, confiance et approche psychosociale

55Le processus repreneurial étant un processus d’échanges et d’interactions, les représentations sociales y jouent un rôle fondamental. Une représentation sociale peut être une définie comme une forme inconsciente de connaissance portée sur un objet par des acteurs individuels et/ou collectifs. Lors de la RPP, tous les acteurs participant au processus sont concernés : le cédant, le repreneur, les partenaires et les salariés. L’approche psychosociale propose d’identifier les « écarts de représentation » pouvant advenir à chaque étape du processus, notamment ceux qui ont trait à la relation cédant-repreneur. Le moindre écart de représentation au sujet de cette relation fondamentale dans le processus de RPP ouvre une brèche dans le dispositif relationnel, pouvant le faire péricliter. C’est la raison pour laquelle Bornard et Thevenard-Puthod (2009) préconisent d’agir sur la reconstruction des représentations des acteurs. La mise en œuvre de cette régulation est néanmoins rendue difficile par les résistances inhérentes à ces objets. Certaines représentations sont en effet identifiées comme plus ou moins « rigides » et leur déconstruction peut s’avérer très difficile.

56Poursuivant la nécessité d’optimiser la qualité du processus relationnel, les auteurs se sont employés à étudier sa mise en œuvre. Kokou-Dokou et Gourdon-Cabaret (2006), insistent sur la nécessité d’installer une confiance durable au centre du processus. Le développement de cette confiance sera possible grâce à « la connaissance, la reconnaissance, les capacités et les compétences relationnelles ». La réflexivité des acteurs quant à leurs compétences personnelles et aux savoir-faire des autres acteurs de l’entreprise se pose ici comme un des critères primordiaux du succès d’une RPP (Filion et Bourion, 2009).

57Nous notons ici toute l’importance du volet psychologique au sein du processus repreneurial. Les acteurs doivent se connaitre, comprendre leur mode d’interaction avec les autres et être en capacité de faire évoluer leur compétence relationnelle. Or, la littérature, dans ce domaine, souligne plutôt les difficultés rencontrées qu’elle ne propose des pistes d’amélioration (Bérangère Deschamps et L. Cadieux, 2009). De ce point de vue, Boussaguet et Bah (2008), notent que la transmission est une épreuve pour les acteurs. La « transition de rôle » vécue par les acteurs est analysée, par ces auteurs, sous un rapport psychanalytique, comme en témoigne l’emploi des catégories de « perte identitaire et narcissique » ou « angoisse de mort et de séparation ». Selon ces auteurs, les acteurs n’y sont pas préparés et n’en ont pas conscience avant de s’y engager. En conséquence, ces conflits psychiques génèrent, pour les acteurs, de fortes ambivalences quant à leurs positionnements respectifs dans l’entreprise et un hiatus de plus en plus conséquent entre leurs actions et les intentions qui les commandent. Cette ambivalence induit des difficultés cognitives et comportementales auxquelles il faut remédier en vue d’optimiser le processus de RPP. Dans le cas contraire, le sentiment d’insécurité provoque une résistance au changement et des blocages qui entravent sa continuité. Le dépassement d’un crible d’analyse séquentiel de la RPP associé à ces imports épistémologiques permet donc d’identifier une multiplicité de facteurs qui conditionnent sa pérennité.