De l’intelligence émotionnelle : rappel de quelques éléments clés

5Historiquement, quand les psychologues des pays anglo-saxons se sont intéressés à l’intelligence, ils se sont tournés, comme d’ailleurs leurs homologues d’autres régions du monde, vers les aspects essentiellement cognitifs. On met alors l’accent sur la mémoire, les raisonnements logiques, la capacité d’abstraction, etc. S’il existait des psychologues qui soulevaient l’existence de qualités non intellectuelles, il reste que leur travail n’a guère retenu d’attention jusqu’au moment où un psychologue américain, Gardner, se mit à écrire sur les différentes formes d’intelligence (1983) et, notamment, sur les intelligences intrapersonnelle et interpersonnelle. Selon lui, ces formes étaient aussi importantes que l’intelligence mesurée par le qi.

6Dans le domaine de la psychologie organisationnelle, comme le rappelle Cherniss dans une récente publication, des travaux émergent dès les années quarante (2000). C’est ainsi qu’un certain nombre d’études se sont en effet tournées à l’époque vers le rôle de la considération dans le leadership (Hemphill, 1959), ou encore vers celui de la confiance mutuelle, du respect et d’une certaine chaleur affective dans la relation supérieur-subordonné (Fleishman et Harris, 1962). Au même moment, le bureau des services stratégiques développait un processus d’évaluation du personnel qui intégrait des aspects cognitifs et non cognitifs. Ce processus déboucha sur l’idée d’assesment center, laquelle fut pour la première fois mise en pratique dans le secteur privé par AT et T en 1956 (Bray, 1976). De nombreuses dimensions mesurées par ces centres d’évaluation incluaient déjà des compétences sociales et affectives (Thornton et Byham, 1982). Mais c’est à Salovey et Mayer que l’on doit, en 1990, l’apparition du vocable « intelligence émotionnelle » qu’ils définissent ainsi :

7« Une forme d’intelligence sociale qui implique l’aptitude à contrôler ses propres émotions et celles des autres, à discriminer entre elles et à utiliser cette information pour guider à la fois sa pensée et son action » (Salovey et Mayer, 1990).

8C’est à partir de la connaissance de ces travaux et de nombreux autres menés en neurologie, notamment, que Goleman, un ancien élève de David McClelland à Harvard, célèbre dans les écoles de management pour sa théorie du besoin de réalisation (1961), livre sa réflexion et popularise dans le monde entier cette notion. Depuis lors, les publications se multiplient par milliers. Dans le monde de la gestion, la très grande majorité d’entre elles se penchent, comme on s’en doute, sur les liens que l’on peut établir entre l’intelligence émotionnelle et les performances de l’organisation. Nous en rappellerons ici les quatre points clés :

1. l’intelligence émotionnelle est un bien meilleur indicateur de performance future que le qi ;
2. l’intelligence émotionnelle est associée au succès personnel ;
3. l’intelligence émotionnelle est le résultat d’un processus d’apprentissage ;
4. le développement de l’intelligence émotionnelle est un impératif pour les organisations.

L’intelligence est un bien meilleur indicateur de performance future que le qi

9Un grand nombre de travaux sont dévolus à mesurer les performances respectives des quotients cognitifs et émotionnels. Les résultats montrent, selon les chercheurs américains, que le qi est un indicateur peu fiable pour ce qui concerne la performance au travail (Sternberg, 1996). Pour citer un exemple, une recherche a été menée auprès de quatre-vingts phd en sciences, qui avaient passé dans les années cinquante une batterie de tests de personnalité, de qi et des entretiens quand ils étaient étudiants. Quarante ans plus tard, ils furent recherchés et une estimation de leur succès respectif à partir de leur cv fut établie, à partir d’évaluations réalisées par des collègues, experts dans leur discipline et en puisant dans des sources bibliographiques comme American Men and Women of Science. On a découvert que les aptitudes émotionnelles et sociales étaient quatre fois plus importantes que le qi dans la détermination du succès et du prestige professionnel (Feist et Barron, 1996). Si l’on ne niait pas la pertinence des qualités intellectuelles pour faire des études doctorales, ce qui eût été totalement absurde, on observait qu’après avoir été admis les facteurs sociaux et émotionnels étaient déterminants. Goleman lui-même, dans un article publié dans la Harvard Business Review, largement cité, n’hésite pas à déclarer : « Quand j’ai calculé les quotients d’aptitudes techniques, d’intelligence et d’intelligence émotionnelle (sur la base de modèles de compétence provenant de 188 entreprises) comme éléments d’une excellente performance, l’intelligence émotionnelle était deux fois plus importante que les autres quotients pour n’importe quel emploi, et ce, quel que soit le niveau […] En outre, mon analyse a montré que l’intelligence émotionnelle jouait un rôle croissant dans les échelons plus élevés de l’entreprise, là où les différences en matière d’habiletés techniques sont d’une importance négligeable. » (1998). Dans certains écrits, on affirme même que l’intelligence émotionnelle améliore le fonctionnement cognitif. On fait ainsi appel à une recherche largement citée par ce courant, the marshmallow studies, faite à Stanford, auprès d’enfants de quatre ans à qui il fut demandé de rester seuls dans une salle où se trouvait un morceau de guimauve et d’attendre le retour du chercheur, en promettant deux guimauves s’ils ne mangeaient pas celui qui était sur la table. On a découvert que, dix ans plus tard, ceux qui avaient résisté à la tentation avait un score sat (test intellectuel) de 210 points plus élevé que ceux qui en avaient été incapables (Shoda, Mischel et Peake, 1990).

L’intelligence émotionnelle est associée au succès personnel

10À partir de nombreuses études de psychologie, de psychologie sociale et de neuropsychologie, les chercheurs américains ont donc conclu que les qualités sociales et émotionnelles jouaient un très grand rôle dans le succès personnel. Il serait fastidieux de citer ici toutes les études de ce type, mais ce qu’elles tendent à montrer, selon eux, c’est que les personnes qui sont capables de contrôler leurs émotions, de faire preuve d’enthousiasme et d’empathie, connaissent des résultats largement supérieurs en termes professionnels à ceux qui en sont incapables (Cherniss et Goleman, 2000). Goleman, toujours dans son article de la hbr (1998), rappelle que l’intelligence émotionnelle est dans une très large mesure (85 %) responsable du développement de cadres à haut potentiel, « les stars », en grand leader : « Les études qui comparent parmi les cadres ceux qui ont une performance très supérieure à ceux qui ont une performance moyenne montrent que les stars présentent un fort besoin de réalisation, prennent beaucoup plus de risques calculés, soutiennent les innovations entreprenantes, fixent des objectifs intéressants à leurs subordonnés, etc. »

L’intelligence émotionnelle est le résultat d’un apprentissage

11Face aux critiques qui ont été opposées aux liens supposés entre l’intelligence émotionnelle et la performance personnelle et professionnelle, Goleman (1998) et Mayer, Salovey et Caruso (1998) ont répondu qu’il était probable que l’intelligence émotionnelle ne soit pas en effet un bon indicateur de performance au travail, mais qu’en revanche les compétences émotionnelles étaient de bons indicateurs. C’est pourquoi ils en sont venus à distinguer l’intelligence émotionnelle des compétences émotionnelles, ces dernières renvoyant aux aptitudes personnelles et sociales qui mènent à une performance supérieure au travail. En effet, Goleman écrit : « La compétence émotionnelle est une capacité apprise fondée sur l’intelligence émotionnelle qui entraîne une performance remarquable au travail. » (2002). Par exemple, l’aptitude à sentir ce qu’une autre personne ressent participe, selon lui, au développement d’une compétence spécifique comme l’influence. De la même manière, les personnes qui sont capables de maîtriser leurs émotions pourront plus aisément développer des initiatives. Goleman propose le schéma suivant :

Un schéma des compétences émotionnelles

Soi Autrui Compétence personnelle Compétence sociale Conscience de soi Conscience sociale Reconnaissance : Prise de conscience de Empathie ses émotions Orientation service Auto-évaluation pertinente Conscience Confiance en soi Conscience Organisationnelle Autocontrôle Développement d’autrui Confiance Influence Consciencieux Communication Régulation : Adaptabilité Gestion des conflits Initiative Leadership Réalisation Catalyseur Création de liens Travail d’équipe et collaboration

Un schéma des compétences émotionnelles

12Comme nous pouvons le voir, ce schéma fait apparaître quatre grandes compétences : une compétence liée à la prise de conscience de ses propres émotions, une compétence liée à leur régulation, une compétence liée à la prise de conscience d’autrui et une compétence liée à la régulation des émotions d’autrui. Chacune de ces quatre compétences est en relation avec l’efficacité organisationnelle. En d’autres termes, si l’on est conscient de son état émotionnel, si l’on est capable de bien le réguler, si l’on fait preuve d’empathie envers l’autre et si l’on est capable de réguler les émotions des autres, les performances personnelles et organisationnelles seront supérieures, voire davantage (Boyatis, 1999 ; Cherniss et Goleman, 2002 ; Goleman, 2002). On peut alors comprendre pourquoi, pour tous ces chercheurs américains, le développement de l’intelligence émotionnelle est un impératif pour les organisations, qu’elles soient privées, publiques ou sociales.

13« En résumé, écrit de nouveau Goleman, les chiffres sont en train de nous dire des choses très parlantes à propos du lien qui existe entre la réussite d’une entreprise et l’intelligence émotionnelle de ses dirigeants. Et, la recherche nous démontre aussi que les gens peuvent, s’ils prennent les bons moyens, développer leur intelligence émotionnelle. » (1998.)

Le développement de l’intelligence émotionnelle : un impératif pour les organisations

14Les organisations étant dépendantes des personnes qui y travaillent, le profil psychologique, notamment émotionnel, de ces personnes ayant une influence sur la dynamique et les résultats de leur organisation, les organisations et leur direction ne peuvent pas ne pas s’en préoccuper. Cet impératif est d’autant plus catégorique que le constat semble, selon eux, encore plus fort lorsque l’on s’intéresse aux profils des dirigeants et des cadres, donc au leadership, comme on le qualifie généralement dans l’univers de la gestion (Goleman, 1998). On cite, à cet égard, un sondage récent de la maison Gallup, aux États-Unis, réalisé auprès de deux millions d’employés travaillant dans 700 entreprises, qui montre que la stabilité et la productivité d’un employé étaient déterminées par la relation qu’il entretenait avec son supérieur immédiat (Zipkin, 2000). Une autre enquête menée en Floride a montré que les employés qui classaient excellent leur chef n’étaient que 11 % à penser à changer d’emploi alors qu’ils étaient 40 % à y songer lorsqu’ils qualifiaient leur chef de mauvais (Zipkin, 2000). Autrement dit, les chefs les plus efficaces sont ceux et celles qui sont à l’écoute de leur personnel, qui sont attentifs à ce qui se passe au travail, qui sont capables de maîtriser leurs émotions, en lesquels leurs employés ont confiance et avec lesquels ces mêmes employés se sentent bien (Cherniss et Goleman, 2002).

15À une époque de changements rapides, dans laquelle innovation, qualité, excellence, service au client, productivité, compétitivité, création de valeur, riment dans les organisations avec performance et survie, il est d’autant plus vital, nous disent ces chercheurs, de tenir compte du niveau d’intelligence émotionnelle de son personnel. Car cette dernière, par son importance dans la construction des résultats d’une organisation, modifie de nombreux aspects qui sont à la base de sa réussite : le recrutement et la fidélité du personnel, le développement des talents, le travail d’équipe, l’implication, le moral et la santé du personnel, l’innovation, la productivité, l’efficacité, les ventes, les résultats financiers, la qualité du service, la fidélité des clients, etc. (Spencer, McClelland et Kelner, 1997 ; Cherniss et Goleman, 2002). De tels constats débouchent par ailleurs sur des prescriptions en matière d’éducation, de formation professionnelle, d’évaluation, de recrutement et de sélection du personnel ou encore d’enseignement en gestion (Cherniss et Goleman, 2002). Développer les compétences socio-affectives des employés et des managers et bâtir des organisations qui mettent l’accent sur ces compétences, tels sont les leitmotivs de certaines sphères du management, de nos jours, aux États-Unis.

Des relations sociales décontextualisées

21Le monde humain est un univers social qui met en jeu des rapports sociaux de tous types (sexuels, professionnels, ethniques, d’âge, etc.). Ces rapports sont à la fois constitutifs de la vie sociale et produits par les interactions quotidiennes. Si les rapports affectifs sont une partie intégrante de ces rapports sociaux, ils ne peuvent pas en revanche se substituer totalement à eux. Or, lorsque l’on lit ces publications sur l’intelligence émotionnelle, même celles qui l’associent à la performance de l’organisation, on est frappé par l’accent que mettent les auteurs sur les qualités individuelles, voire interpersonnelles ou sociales, sans renvoyer au contexte social réel dans lequel se meut la relation. On a l’impression qu’il suffit que le patron, le supérieur immédiat ou l’employé de base soient dotés de bonnes aptitudes relationnelles pour que tout se passe bien. Comme nous le rappelle Goleman, si nous avons affaire à des leaders visionnaires, « ils peuvent articuler et susciter de l’enthousiasme autour d’une vision et d’une mission partagées, aller plus loin quand c’est nécessaire, guider la performance des autres tout en les tenant pour responsables de ce qu’ils font et diriger par l’exemple » (2002). Autrement dit, « les émotions sont contagieuses, notamment lorsqu’elles sont exprimées au plus haut niveau et les leaders qui connaissent énormément de succès distillent un haut niveau d’énergie positive qui se diffusent à travers toute l’organisation. Plus le style du leader est positif, plus les membres du groupe sont positifs, prévenants et coopératifs ». Or, si les dirigeants ont un rôle important à jouer dans la dynamique sociale de l’organisation, si le charisme d’un responsable n’est pas sans effet dans l’activité de tous les jours, il reste que nous savons que la réalité est toujours un peu plus complexe, que toute organisation est divisée fonctionnellement et hiérarchiquement et que cette division n’est pas sans modifier les relations et les identités au travail (Sainsaulieu, 1977 ; Dubar, 2000), voire la santé mentale et physique (Dejours, 1993, 1998). En d’autres termes, que considérer la relation affective sous l’angle uniquement des qualités de la personne du dirigeant ou du manager n’est pas suffisant pour rendre compte de ce qui se joue sur le plan social et notamment en matière de rapports sociaux de sexe. Ce que les articles publiés dans ce dossier révèlent bien [1]. De la même manière, estimer que la réussite professionnelle est attribuable à de bonnes compétences sociales écarte la question des réseaux sociaux. Or, la sociologie a depuis longtemps identifié que la composition des élites ou d’une catégorie socioprofessionnelle n’est pas uniquement le fruit de qualités personnelles. Au contraire, les réseaux dans lesquels on s’est inséré au cours de nos itinéraires (origine sociale, niveau d’instruction, type de diplômes, sexe) sont décisifs dans notre destinée sociale (Bourdieu, 1990). On a beau avoir l’intelligence émotionnelle, encore faut-il adhérer à un réseau social qui facilite l’ascension sociale.

Des relations sociales dépolitisées

22Un autre aspect qui frappe le lecteur que nous sommes et qui est relié à ce qui vient d’être dit, c’est l’absence quasi totale de la notion de pouvoir ou de relation de pouvoir dans ce qui est écrit autour de cette notion d’intelligence émotionnelle. Il semble que, là aussi, la relation sociale soit dépendante uniquement des qualités des interlocuteurs en présence. Que les relations sociales s’inscrivent dans des rapports politiques, que les gens en présence soient des acteurs sociaux mus par des intérêts souvent divergents et orientés par des valeurs et des objectifs différents ne semblent pas troubler nos auteurs. Bien au contraire, ils ont une vision fonctionnaliste de l’organisation où l’harmonie repose sur les qualités sociales de l’encadrement, sa bonne humeur et son enthousiasme. Enfin, à l’inverse des psychosociologues dont le projet intellectuel, depuis Lewin, est de réfléchir aux processus susceptibles de solidifier la démocratie et de faire advenir le sujet (Barus-Michel, Enriquez et Lévy, 2002), le courant de l’intelligence émotionnelle s’inscrit dans une vision dégagée de tout enjeu démocratique dans laquelle l’instrumentation, la fonctionnalité technique et l’optimisme jovial dominent.

Des relations sociales sans aucune vie psychique

23Se centrer sur l’affectivité et le caractère émotif de la vie humaine pourrait laisser penser que les travaux sur l’intelligence émotionnelle évoquent les aspects moins visibles du comportement humain. Or, à l’exception d’un renvoi à l’alexithymie et à quelques travaux de professeurs de management inspirés par la posture psychanalytique, Goleman dans son célèbre livre n’évoque à aucun moment la possibilité de l’inconscient. Il s’agit avant tout d’une construction qui s’inspire de la biologie, de la psychologie cognitive et de la psychologie sociale dans sa version expérimentale (1995). Si les émotions font partie de la vie humaine, elles laissent peu de place au postulat de l’inconscient. Il s’agit avant toutes choses de développer des techniques de contrôle des émotions qui peuvent améliorer les performances individuelles et organisationnelles. Baptisées compétences émotionnelles, ces qualités, dont certaines ont été reconnues depuis longtemps, doivent être instrumentalisées. Il existe d’ailleurs un test de qe, même si l’on considère qu’il n’est pas fiable ! Ce travail laisse bien sûr dans l’ombre tous les travaux d’inspiration psychanalytique qui ont été conduits dans les organisations ou dans les petits groupes. Il va sans dire que les acquis de la psychodynamique ne sont pas non plus présents. L’être humain en tant qu’être de désir et pourvu d’un imaginaire est passé à la trappe au profit d’une vision bio-consciente des émotions. Le rapport au travail et à autrui fait fi des ressorts cachés de la conduite humaine.

Des relations sociales « déculturées »

24L’intelligence émotionnelle fait également peu de cas de la culture. Les auteurs phares de ce courant de pensée font comme si les émotions s’extériorisaient de la même manière un peu partout dans le monde. Or, nous savons justement par l’anthropologie que s’il existe des émotions fondamentales propres à l’espèce humaine : joie, colère, tristesse, dégoût, surprise, peur, l’on sait aussi qu’elles tiennent compte de la culture du groupe en question. « Les gens qui alimentent le rapport au monde et colorent la présence ne relèvent ni d’une physiologie pure et simple, ni d’une seule psychologie, l’une et l’autre, nous dit Le Breton, s’enchevêtrent à une symbolique corporelle pour leur donner sens, ils se nourrissent d’une culture affective que le sujet vit à sa manière. » (1996, p. 7.) Autrement dit, si « les émotions sont des modes d’affiliation à une communauté sociale, une manière de se reconnaître et de pouvoir communiquer ensemble sur le fond d’un ressenti proche », il est impératif de bien saisir le répertoire des émotions dans leur contexte socioculturel. L’entrée en relation, la civilité, la capacité d’écoute, la manière de s’exprimer, sont socialement et culturellement enracinées (Raz, 2002). L’intelligence émotionnelle telle qu’elle est présentée fait l’impasse sur cet enracinement anthropologique. Elle est très liée à la conception américaine de ce qu’est une bonne relation sociale, à l’éthos des relations dans la société américaine, pour parler comme Bateson.

Des relations sociales dénuées d’éthique

25Si les écrits sur l’intelligence émotionnelle s’inscrivent à l’intérieur d’un éthos particulier, ils ne discutent pas en revanche l’orientation que peuvent avoir les dirigeants à succès. En effet, le dernier point qui frappe est le nombre d’études qui présentent des résultats très positifs pour les personnes dotées de compétence émotionnelle. À en croire les principaux auteurs de ce courant, les gens qui réussissent seraient pourvus d’une intelligence émotionnelle au-delà de la moyenne et ils obtiendraient des résultats supérieurs aux autres. Si nous ne sommes pas hostiles à l’idée que les qualités humaines peuvent jouer un rôle dans la réussite personnelle et professionnelle de certaines personnes, il reste que cette vision est historiquement loin de coller toujours à la réalité. Pensons à la réussite de nombreux dirigeants d’entreprises ou d’organisations dont la personnalité correspond peu à la description que nous en dresssent les avocats de l’intelligence émotionnelle, ou encore aux scandales récents d’Enron et de World Com, dont les dirigeants ont effectivement réussi, ont été encensés par la presse et les consultants en gestion pendant plusieurs années, (par exemple, Enron a été déclaré, six ans d’affilée, comme l’entreprise innovatrice par excellence par Fortune et louée par le cabinet McKinsey pour sa gestion des ressources humaines) et qui, en définitive, se sont avérés être de parfaits criminels en col blanc ! Pensons enfin au nombre de gens possédant des qualités humaines qui ne réussissent pas, c’est-à-dire qui n’atteignent pas les sommets de leur profession. On peut même alléguer que, dans certains cas, l’intelligence affective peut nuire à la carrière.

26La vision que développe Goleman et consorts, même si elle part d’un bon sentiment, manque cruellement d’une réflexion éthique. Car, dans leurs allusions à la réussite et au succès, ils n’invoquent jamais explicitement les valeurs qui guident l’action de ces cadres et de ces dirigeants. Comme l’a rappelé un journaliste du New Yorker (Gladewell, 2002), la question éthique est au centre de l’action et il faut bien avouer qu’elle est quasiment absente des réflexions conduites autour de l’intelligence émotionnelle. Pourtant, l’actualité des entreprises nous le rappelle, il existe des dirigeants charismatiques, dont la probité est sérieusement en question, et un grand nombre d’entreprises parmi les plus en vue qui font face à des scandales aux origines variées (Dalla Costa, 1999). On ne peut donc s’intéresser à la réussite professionnelle sans interroger les valeurs qui orientent l’action des gens qui réussissent surtout quand ces dernières ne se réduisent qu’à l’appât du gain.