1 Nos deux structures (l'ARDEAR [4] et le cabinet Autrement dit) collaborent depuis plusieurs années à la conception et à l'animation de formations préparant les agriculteurs à transmettre leur ferme et les porteurs de projet à s'installer. Depuis quelques années, nous sommes sollicités pour accompagner des groupes (3 à 10 personnes environ) qui souhaitent s'installer collectivement en agriculture. Ils nous contactent pour les aider à choisir un statut juridique adapté à leur projet (ARDEAR) et/ou pour leur proposer des formations à la communication ou bien même intervenir auprès d'eux en résolution de conflits (cabinet Autrement dit).

2 Les personnes concernées ont souvent bénéficié d'une formation supérieure (bac + 5), sont issues d'études agricoles ou en reconversion professionnelle. Elles ne souhaitent pas s'installer en individuel ou intégrer un GAEC [5] existant, elles tiennent à créer leur propre système et n'envisagent pas que leur projet puisse s'intégrer dans un autre déjà existant. Elles disent vouloir s'installer collectivement sur un modèle communautaire (sans hiérarchie) et souhaitent souvent intégrer leur conjoint(e) dans le projet collectif, au moins en tant que futur(e) habitant(e) sur la ferme, même s'il (elle) n'est pas appelé(e) à y travailler. Ces projets comportent fréquemment une combinaison de projets agricoles et non-agricoles (ferme pédagogique, événements culturels à la ferme, etc.). Nous appellerons ces projets : « projet d'installation collective agri-rurale [6] » pour souligner cette spécificité.

3Nous avons constaté que parmi ces groupes en projet, assez peu arrivent jusqu'à l'installation effective (1 groupe sur 4 en moyenne d'après les animateurs du réseau de l'ARDEAR de Rhône-Alpes). Si la difficulté à trouver du foncier est souvent évoquée comme la principale difficulté, nous pensons que des facteurs psychosociaux à l'œuvre dans ces groupes au stade du projet peuvent expliquer de nombreux échecs. Nous nous sommes donc intéressés à mieux comprendre le phénomène qui conduit ces groupes au conflit, à la séparation et/ou à l'abandon des projets pour être en mesure de leur proposer des accompagnements plus pertinents.

4Une revue de la littérature consacrée à l'entrepreneuriat montre que l'aspect collectif nécessite d'être exploré en menant une réflexion sur l'équipe et le projet, les deux étant en interaction (Levy-Tadjine et Paturel, 2008 ; Ben Hafaiedh-Dridi, 2011 ; Condor et Chabaud, 2011). La rareté de ces études s'explique parce qu'il est difficile d'accéder aux informations lorsque le projet est en gestation et n'aboutira peut-être pas (Ruef et al. 2003 ; Liao et al., 2005 ; Forbes et al., 2006). Or, c'est cette période qui présente un intérêt pour les professionnels en charge d'accompagner ces projets d'installation collective agri-rurale. Pour accompagner de tels projets, il faut aussi tenir compte des aspects spécifiques inhérents à l'installation en agriculture. En effet, une installation en agriculture est peu comparable à la création d'une petite entreprise (restauration, informatique...). Si l'on peut créer un restaurant en achetant un local et en changeant sa destination, ce n'est pas possible en agriculture. Pour devenir agriculteur, il faut avoir accès à la terre. Dans la plupart des cas, il est nécessaire qu'un agriculteur « cédant [7] » accepte de vendre ou de louer du terrain et/ou des bâtiments. Ce cédant, s'il ne choisit pas de vendre au plus offrant, est alors dans une démarche de transmission. Il souhaite ­ sur les terres qu'il loue ou dont il est propriétaire ­ favoriser une installation. Pour ce faire, les porteurs de projet vont devoir négocier avec ce cédant qui a lui-même un projet de transmission qui va venir impacter les projets individuels des membres du groupe de repreneurs.

5 En conclusion, les modifications opérées avant la création de l'entreprise sont peu étudiées et il n'y a pas, à notre connaissance, d'études spécifiques aux groupes que nous accompagnons. Ce constat nous a conduits à mener la recherche dont nous présentons ici les principaux résultats.

6Notre propos s'appuie sur trois études de cas. Les cas de projet d'installation collective ont été sélectionnés sur plusieurs critères :

7­!la volonté de partager avec nous leur histoire pour en faire une étude car nous pouvions suivre ces groupes de la constitution du groupe à la décision de s'installer collectivement ou non ;

8 ­!des caractéristiques comparables concernant la nature du projet et la composition du groupe. En effet, dans chaque groupe, il y avait des enfants d'agriculteurs ou des personnes plus facilement « adoptables professionnellement » par le cédant (nous argumenterons l'importance de ce point plus loin) ;

9 ­!différentes tailles de groupe. Nous avons pensé que le nombre de participants pouvait avoir une incidence sur le développement du groupe. En effet, l'accroissement du nombre de membres dans un groupe va de pair avec une tendance au fractionnement, au repli sur des triades qui peuvent avoir un impact sur les relations interindividuelles (Caplow, 1971).

10 Le premier groupe a pu être suivi sur deux années : de l'émergence du projet à la dissolution du groupe sans qu'il y ait installation collective, le groupe s'étant scindé en trois installations distinctes. Les deux autres groupes retenus ont été suivis sur un peu plus d'une année, et bien qu'il y ait eu des recompositions, ils se sont installés en agriculture en abandonnant leur projet d'installation collective d'origine. Nous avons utilisé différentes sources : des documents internes (chartes et échanges de mails, mails collaboratifs retraçant des débats dans le groupe), des interviews de façon à comprendre les orientations de ces collectifs, leurs actions et les aspects affectifs sous-jacents. Nous avons mené des entretiens non directifs auprès des acteurs périphériques (des agriculteurs ayant rencontré ce type de groupe en projet et des animateurs de réseaux de développement rural), des observations directes et/ou participatives lors des accompagnements de ces groupes (lors des séances de réunion) et enfin des entretiens semi-directifs auprès des membres de ces collectifs. L'ensemble des entretiens semi directifs (16) a été retranscrit pour être analysé. Nous avons recueilli pour les trois cas le même type de données et rédigé à chaque fois une histoire de cas. La narration de ces trois cas a fait apparaître des traits communs concernant le développement du groupe en projet. Chaque narration a été relue aux acteurs concernés. C'est au fur et à mesure de la lecture de ces narrations que nous avons repéré les phénomènes récurrents et leur évolution.

11 Après avoir présenté les trois cas étudiés, nous examinerons le temps où le collectif se construit et de quelle manière les projets individuels émergent et s'articulent. Ensuite, nous analyserons le temps où le collectif concrétise ou tente de concrétiser le projet d'installation collective. Pour analyser ces deux temps, nous mobiliserons le concept de norme de groupe (Landry, 2010). Une norme de groupe est un ensemble de règles partagées plus ou moins implicitement par les membres d'un groupe et qui lui permettent de réguler son fonctionnement. Elle est produite par des mécanismes d'influence sociale (conformité, négociation...) lors desquels des comportements normatifs sont encouragés et où tout contrevenant à la norme prend le risque d'une marginalisation ou d'une exclusion. La création d'une norme de groupe suppose un partage de valeurs qui se concrétise dans les pratiques. Elle a pour fonction de réduire l'incertitude des interactions et des façons de réaliser les activités. Dans la mesure où les collectifs en projet d'installation « agri-rurale » sont confrontés à deux tâches distinctes : l'émergence de projets individuels et l'installation effective, on peut se demander si la norme du groupe élaborée pour faire émerger et articuler les projets individuels sera toujours pertinente lorsque viendra l'étape de l'installation effective.

12 Cette recherche présente un certain nombre de limites inhérentes aux choix méthodologiques retenus. Nous nous sommes focalisés sur seulement trois cas de projet d'installation collective agri-rurale, ce qui limite la validité externe de l'analyse effectuée. L'analyse de ces trois cas ne permet pas de statuer définitivement sur les étapes de développement d'une installation agri-rurale et sur les difficultés rencontrées, mais seulement de les esquisser.

Présentation des cas étudiés

Élaboration d'une norme de groupe favorisant l'émergence de projets individuels

18Au début du projet, bien qu'ils se connaissent, les membres des trois groupes prennent le temps de s'inviter les uns chez les autres. C'est l'occasion de vérifier si le projet collectif est partagé et si les conjoints qui ont un projet périphérique à l'installation agricole trouvent leur place dans les discussions. « On envisage de l'agricole mais aussi des activités culturelles, monter des spectacles culturels et des gardes d'enfants partagées ». Les trois groupes revendiquent un fonctionnement sans hiérarchie en mode communautaire où la communication est valorisée : « Il n'est pas prévu que quelqu'un prenne le leadership pendant le montage du projet ou pour coordonner l'ensemble des ateliers/activités. »

19 Dans les trois groupes, le projet collectif est suffisamment « large » pour contenir l'ensemble des projets individuels et comporte une dimension « militante ». Voici par exemple un extrait de l'un des projets collectifs : « Participer concrètement aux luttes contre la spéculation foncière, contre la désertification du milieu rural et pour l'amélioration de l'autonomie des paysans ». Une fois que ce type d'idées est partagé, une norme de groupe va émerger afin de faciliter la tâche du groupe.

20 À ce stade, la tâche du groupe est de permettre à l'ensemble des projets individuels de s'élaborer et de s'articuler les uns aux autres dans le projet collectif qui va ainsi se préciser. Pour cela, le groupe va devenir le lieu de confrontation des projets individuels. Les échanges dans le groupe visent à ce que chacun puisse revenir sur le parcours individuel qui le conduit vers un projet d'installation collective. « C'était des temps pour vérifier si on pouvait aller plus loin et dire d'où l'on venait ». Et un autre participant : « On avait besoin les uns des autres pour construire notre projet individuel et donc imaginer ce que pouvait être un projet collectif ».

Tableau récapitulatif des cas étudiésLe

Tableau récapitulatif des cas étudiésLe

21Tout projet nécessite d'être authentifié dans un groupe à l'issue d'un temps de confrontation (Boutinet, 1990). En effet, dans les groupes de formation centrés sur l'émergence du projet individuel, le rôle d'un formateur est de prendre en charge l'animation du groupe et de faciliter les confrontations en limitant les risques d'affrontement direct. Par exemple, un participant peut dire « Je ne comprends pas la cohérence du projet d'Adrien ». Le formateur peut demander à ce participant de préciser ce qu'il entend par « cohérence », en proposant une reformulation qui ne disqualifie ni Adrien ni le groupe. En tant que tiers légitime, son intention pédagogique est de faciliter et d'organiser les relations interpersonnelles dans le groupe afin que les différents projets individuels qui s'affirment puissent être exprimés, évoluer et être authentifiés dans le groupe. Dans les groupes en projet d'installation collective, ce type de pédagogie n'existe pas.

22Les trois groupes que nous avons suivis n'ont dans un premier temps pas fait appel à un animateur extérieur au groupe. Ils ont fonctionné avec un animateur interne compétent en animation qui a planifié les rencontres, favorisé la circulation des idées, géré les tours de parole et proposé des synthèses « afin que tout le monde sache sur quoi nous étions d'accord et ce qui faisait encore débat ». Dans les trois groupes, les trois animateurs ont abandonné ce rôle au bout de 5 ou 6 réunions. Des tensions dans le groupe sont apparues : « J'avais pris le rôle d'animateur mais le groupe ne suivait pas... alors j'ai abandonné ». À la différence d'un formateur extérieur au groupe au stade de l'émergence du projet, l'animateur de chaque groupe est lui-même également impliqué dans le projet du collectif. Son rôle porte donc potentiellement un risque conflictuel. En effet, l'animateur « interne » peut difficilement permettre l'expression des projets individuels ­ y compris du sien ­ et favoriser les nombreuses négociations nécessaires pour que l'ensemble des projets individuels s'articule autour d'un projet collectif. Il manque d'extériorité et sa fonction lui confère un rôle quasi hiérarchique (convocation aux réunions, distribution de la parole...) contraire à la norme du groupe : tous sont d'accord sur le fait qu'ils ne souhaitent pas de chef. Il n'est donc pas étonnant qu'au bout de quelques mois de fonctionnement, les animateurs « internes » aient tous été mis en difficulté : aucun d'entre eux ne peut continuer d'animer les réunions sur le projet. Les réunions suivantes se déroulent sans animateur identifié (nous avons rencontré par la suite des groupes qui face à cette difficulté ont désigné un animateur à tour de rôle) et ils font ce constat : « Chacun voulait dire sa conception du projet collectif et le défendre, mais le groupe n'avançait pas forcément toujours dans le sens souhaité ».

23Ces trois groupes ont trouvé un « autre tiers » et c'est le projet collectif qui va le constituer. En effet, le projet collectif a permis aux membres du groupe de tenir compte des projets des autres et de revenir sur une expression plus précise des projets individuels même si quelquefois « il fallait bien accepter cette remise en cause sans savoir où on allait ». Le projet collectif joue bien un rôle de tiers, avec cependant une ambiguïté. Dans les communications intra groupales, nous avons observé que les membres du groupe parlent de projet sans que l'on sache bien s'il s'agit du projet collectif ou du projet individuel. Les membres ont plus ou moins conscience que les confrontations sur le projet collectif et son évolution portent en fait sur des projets individuels qui se transforment. Cette imprécision sur le projet (collectif ou individuel) n'apparaît pas lors des entretiens individuels.

24Le projet collectif et les confrontations qui en découlent vont permettre l'émergence et l'authentification des projets individuels. Comme le dit l'un des membres de ces groupes : « C'est la recherche de la cohérence du projet collectif qui nous a permis d'avancer ». En effet, lorsqu'un membre du groupe propose une modification du projet collectif, il dévoile en quelque sorte quelque chose de son projet individuel. Les confrontations autour des propositions de modification du projet collectif viennent indirectement contrarier les projets de chacun et aussi, par retour réflexif, les faire mûrir. Chaque membre du groupe va percevoir les attentes des autres membres et percevoir ce qui est négociable ou ce qui ne l'est pas. Il existe alors une sorte de confrontation indirecte. Pour autant, ce processus est-il suffisant pour permettre l'émergence de tous les projets individuels ?

25Vassilleff distingue deux types de projets individuels : d'adaptation ou authentique (Vassileff, 1999). Le projet d'adaptation est une forme de répétition dans la mesure où il mobilise chez l'individu des compétences similaires, quelle que soit la nature de l'environnement. L'adaptation procède par intériorisation d'un système de valeurs, elle peut s'apparenter à un comportement de soumission. Le projet authentique procède par projection dans le futur, par extériorisation du système de valeurs de la personne. La projection fonde l'autonomie. Un groupe en formation centré sur l'émergence des projets individuels va privilégier l'expression des projets authentiques. Pour cela, le formateur va provoquer des cycles réflexifs pour permettre à chacun des participants de sortir des déterminations sociales dans lesquelles il est parfois enfermé.

26 Dans le groupe en projet d'installation collective, même si les participants partagent ce qui dans leur histoire personnelle les a conduits à participer à un projet collectif d'installation agri-rurale, il peut leur être difficile de s'émanciper des déterminations sociales. En effet, le projet collectif est perçu et revendiqué comme un élément fédérateur pour le groupe, il va exercer une certaine pression sur les individus. « On voulait comme les autres un projet collectif, créer un groupe, mais pour cela il a fallu lâcher des trucs ». Comment savoir si « les trucs lâchés » l'ont été au détriment du projet authentique imaginé par chacun ? Comment une personne peut-elle assumer un projet existentiel qui devient de plus en plus authentique s'il lui semble qu'il peut affaiblir le projet collectif ? Prenons un exemple observé dans l'un des groupes. Anna du groupe 1 (Normandie) exprime au départ un projet individuel dans lequel elle assure la fabrication de fromages, d'autres étant chargés de l'élevage de vaches laitières. Le groupe y voit une complémentarité et n'a pas de raison de confronter le projet d'Anna car aucun autre membre du groupe ne souhaite fabriquer des fromages. Anna perçoit bien que ce projet est devenu une condition pour appartenir à ce collectif et que si elle revient sur cette décision, elle remet en question le projet collectif et par là même l'ensemble des projets individuels des membres du collectif. Lors des entretiens individuels menés auprès des membres des trois groupes, nous avons constaté plusieurs fois que les projets individuels authentiques ne pouvaient pas s'exprimer pleinement en groupe.

27À ce stade de la vie du groupe, nous pouvons décrire la norme du groupe ainsi : aucune personne n'a de rôle « hiérarchique » (chef ou animateur), les décisions sont prises après de longues négociations autour du projet collectif, la communication et la créativité autour du projet collectif sont valorisées. Chacun peut s'exprimer et être écouté par les autres. Les confrontations portent plus sur le projet collectif et son évolution que sur les projets individuels. Chacun sait indirectement ce qui relève du projet de chacun et s'arrange pour correspondre aux évolutions du projet collectif. C'est par consensus et collégialement que les décisions sont prises. La norme est adaptée à l'exploration de soi et à l'émergence de son projet individuel avec les réserves que nous avons vues plus haut. Dans ce type de norme, l'organisation est tolérée dans la mesure où elle sert à l'expression et à l'accomplissement de soi (Trompenaars et Hampden-Turner, 2004).

28Une fois que les projets individuels sont authentifiés dans le groupe (certains membres ont abandonné le groupe ou ont renoncé à leur projet existentiel authentique), il faut explorer la possibilité de les réaliser concrètement.

Transformation de la norme de groupe pour une installation effective

29Pour que les projets individuels se réalisent, il est nécessaire d'élargir l'exploration de l'environnement. Différentes rencontres avec des agriculteurs sont envisagées jusqu'à la rencontre avec un cédant potentiel. Le cédant est aussi en démarche de projet : trouver une ou des personnes à qui transmettre le métier, des bâtiments et des terres (à vendre et/ou à louer). Dans quelle mesure la norme de groupe précédente va-t-elle se révéler inefficace ? Les normes changent et disparaissent à partir du moment où elles ne sont plus partagées et/ou adaptées à la nouvelle tâche : la confrontation du groupe avec la réalité du cédant.

30 La recherche de foncier et de bâtiments pour s'installer semble particulièrement difficile à ceux qui ne sont pas issus du monde rural :« Je n'aurais jamais pensé qu'avoir accès à du foncier était si compliqué ». En effet, les membres du groupe en projet se rendent compte qu'il ne suffit pas d'avoir des capacités financières pour accéder à la terre et aux bâtiments. L'agriculteur cédant veut surtout vérifier la capacité des repreneurs à ne pas dilapider ce qui va leur être confié. Pour Jacques-Jouvenot et Gillet (2001) et Jacques-Jouvenot et Schepens (2007), le repreneur hors cadre familial (HCF) n'est pas le « premier venu ». Il doit être désigné par le cédant hors des logiques classiques de l'économie et de l'évaluation des compétences. Le cédant refuse une transaction qui n'est qu'économique, il ne s'agit pas de se débarrasser de la ferme (c'est le résultat de toute une vie, voire de celle de ses ancêtres) mais de la confier à un repreneur susceptible d'en prendre soin et de la faire prospérer. La transmission engage autant le cédant que le repreneur : tout se passe comme si le cédant faisait du repreneur un « fils adoptif symbolique ». Cette désignation du (des) repreneur(s) fonctionne comme une transmission de place dans le monde professionnel. Cette place, il faut la prendre et la tenir en respectant un certain nombre d'exigences professionnelles qui nécessitent la maîtrise de savoirs professionnels et sociaux.

31Les repreneurs HCF seraient plutôt des fils d'agriculteur (Gillet, 1999) dont les liens familiaux permettent aux cédants de les adopter du fait de leur « parenté professionnelle ». Si le repreneur n'appartient pas à la famille du cédant, il vient tout de même de la même « famille professionnelle », ses parents étant, ou ayant été agriculteurs. Il est un « fils adoptif ». Cette réalité, incarnée par la rencontre avec le cédant, va modifier la norme du groupe ainsi que sa structure. En effet, le groupe doit maintenant faire face au cédant qui va « juger » la capacité du groupe à s'installer. La norme précédente, la norme collective des repreneurs, n'est plus adaptée. Elle doit se transformer pour que le groupe soit crédible aux yeux du cédant, il doit montrer sa capacité à produire, transformer, commercialiser des produits et faire face aux réalités de la vie rurale. Le cédant « désigne » parmi les membres du groupe, un « interlocuteur privilégié » : le descendant d'agriculteur ou celui qui lui semble en avoir les caractéristiques les plus proches. « Vincent (fils d'agriculteur et ingénieur agronome) et sa femme sont très porteurs sur la partie agricole et cela a des conséquences sur les décisions dans le groupe. Ma conjointe et moi (sans formation ni origine agricole), nous nous retrouvons seuls et nous ne pesons plus dans les décisions. Vincent et sa femme connaissent bien mieux le milieu agricole que nous et le cédant nous le fait sentir ».

32Les nouveaux « chefs » qui émergent du groupe imposent que l'orientation du projet et l'organisation du travail de groupe puissent répondre aux attentes du cédant. De nouvelles négociations vont s'ouvrir dans le groupe « reconfiguré » au sein duquel la parole des uns et des autres n'a plus le même poids. La norme de gouvernance égalitaire est remise en cause. Certains projets individuels sont remodelés en fonction de la réalité de la ferme à reprendre, d'autres sont suspendus ou abandonnés. « Pour Vincent et sa femme, la priorité c'est l'activité agricole, le reste viendra plus tard ». Ceux qui ont des projets individuels différés ou suspendus peuvent alors douter de l'avenir « C'était du rêve (parlant des projets périphériques à l'agriculture) mais pas du concret, on en avait pourtant beaucoup parlé, mais c'est difficile de passer du rêve à la réalité ». Cependant tout changement de norme dans un groupe produit des résistances (Lewin, 1947).

33Certains membres du groupe vont résister aux changements et des luttes de pouvoir vont se développer en rappelant que le groupe s'est constitué autour d'une règle d'un groupe sans hiérarchie. « Il n'était pas prévu que quelqu'un prenne le leadership pendant le montage du projet et pour coordonner l'ensemble des ateliers/activités sur la ferme ». De plus, certains rôles et projets individuels vont être valorisés par le cédant car ils lui donnent confiance dans la réussite de la transmission alors que d'autres seront dévalorisés. Les membres du groupe les plus facilement adoptables professionnellement, s'ils sont à la hauteur des attentes du cédant, vont porter la responsabilité de la réussite de l'installation. Ils vont devoir concilier deux enjeux contradictoires. L'un étant de soutenir certains rôles et projets pour répondre à la demande du cédant. L'autre d'aider les participants à maintenir leur motivation dans le projet collectif alors que leurs projets individuels négociés auparavant dans le groupe, n'ont pas été jugés réalistes aux yeux du cédant. Ils deviennent en quelque sorte l'interface entre le cédant et le groupe, contraints parfois de rappeler à leurs collègues que les projets individuels pourront se réaliser seulement si l'installation est effective. « Quand les autres continuaient à évoquer leur projet individuel devant le cédant, je me sentais obligé ­ pour garder la confiance du cédant ­ de retourner le voir pour le rassurer sur le fait que l'on allait bien continuer les activités qui étaient essentielles sur la ferme ». Tenir compte des attentes du cédant devient alors la priorité.

34À ce moment-là, la norme du groupe va évoluer vers l'acceptation d'une certaine « hiérarchie » (au moins temporaire) ou bien le groupe va se désunir. « On s'est tellement nourris de discussions [pendant le premier temps de la vie du collectif] mais aujourd'hui, je me dis qu'on n'a aucune garantie sur ce qui va en sortir. On a écrit une charte, mais on n'a jamais rien signé. Mon projet, je dois le différer, la seule garantie c'est la confiance entre nous ». Ceux qui sont les moins « adoptables » professionnellement sont en position de faiblesse quel que soit leur projet. « Le lieu ce n'est pas exactement ce que l'on avait espéré. Une activité plus participative, à la fin on se rend compte que c'était une utopie. On ne va pas pouvoir changer le fonctionnement de la ferme comme on veut ». D'autres doutent et n'acceptent pas la situation. « Je doute maintenant des autres. De leur capacité à aller aussi loin qu'on espérait. Si s'installer ce n'est qu'un boulot et que je partage le boulot avec des associés, n'importe quel boulot peut faire l'affaire ici ou ailleurs ».

Discussion des résultats

35Le principal mécanisme psychosocial qui conditionne les étapes de développement d'un collectif en projet d'installation agri-rurale semble bien être la construction d'une norme de groupe et de rôles permettant l'émergence des projets individuels qui doit se transformer lors de la rencontre avec le cédant qui transmet des terres et/ou des bâtiments au groupe en projet d'installation. Cette transformation de norme génère des difficultés dans l'évolution du collectif.

36La nécessaire évolution de la norme de groupe et des rôles se construit peu à peu au travers des temps d'échanges autour du projet collectif. La norme est construite pour favoriser l'émergence des projets individuels et de leur authentification au travers d'un projet d'installation collective. Le projet collectif semble jouer le rôle de tiers pour confronter les différents projets individuels mais il contraint aussi certains participants à s'adapter aux pressions du groupe.

37Proposition 1 : Il y a des personnes qui ne peuvent pas exprimer un projet authentique sous la pression du groupe. Ces personnes peuvent choisir de quitter le groupe ou d'y rester avec une position ambiguë. Elles expriment leur mécontentement seulement lors des entretiens individuels sans pouvoir assumer une position claire en groupe, au sein du groupe. Leur attitude s'apparente à un conformisme de complaisance (Kellman, 1958) : un conformisme de surface qui n'atteint pas les convictions profondes.

38Proposition 2 : Dans les trois collectifs, un des membres a pris le rôle d'animateur sans succès auprès du groupe. En effet, lorsque quelqu'un prend un rôle d'animation, il va influer sur les relations pour amener le groupe à se centrer sur la réalisation de la tâche, ce qui va à l'encontre de la norme de groupe « sans hiérarchie ». Si le groupe, au stade de l'émergence des projets individuels, avait choisi de faire appel à un formateur tiers, externe et légitimé par le groupe, on peut imaginer que des projets divergents aient pu être exprimés avec le risque de remettre en cause le projet collectif, ce qui bien sûr ­ à l'étape d'émergence du projet ­ est trop menaçant pour la survie du groupe.

39Proposition 3 : La rencontre avec des agriculteurs ou des propriétaires déclenche un changement de norme du groupe. Certains membres du groupe veulent que la norme évolue pour s'adapter à la situation : produire, transformer, commercialiser des produits avec plus d'efficacité. Cette transformation de la norme est nécessaire pour donner confiance aux cédants. Dans les trois collectifs, les membres du groupe les plus facilement adoptables professionnellement par le cédant vont avoir la charge de transformer la norme de groupe et les rôles que chacun comptait occuper.

40Des conflits autour de ce changement de norme éclatent. Le changement est incompréhensible pour certains et semble remettre en question tout le travail d'élaboration du projet collectif et de la négociation des projets individuels. L'invention d'une nouvelle norme implique l'apprentissage de capacités stratégiques (Sainsaulieu, 1988) sinon des défections apparaissent, risquant de compromettre la réalisation du projet.

41Proposition 4 : La remise en cause des projets individuels due au changement de norme disqualifie certains projets. Se sentant disqualifiés, certains membres peuvent douter du groupe et d'eux-mêmes (ce qu'ils valent, ce qu'ils veulent). Certains projets individuels sont dévalorisés parce que le projet collectif est remis en question, ce qui conduit tout ou partie des membres du groupe à quitter le groupe en projet.

Conclusion

42L'objectif de cette recherche était de mieux comprendre le développement des groupes en projet d'installation collective agri-rurale et d'identifier les difficultés inhérentes à chacune des étapes de ce développement. Les résultats dégagés sont triples : tout d'abord cette recherche démontre le bien-fondé de tenir compte de la spécificité d'accès au métier d'agriculteur pour comprendre le développement d'une installation collective. Ce point est à prendre en compte dans les études en entrepreneuriat collectif. Deuxièmement, cette recherche précise le rôle important de la norme de groupe dans ces groupes en projet. Le groupe d'abord centré sur l'émergence de projets individuels va construire une norme adaptée à cette tâche. Le projet collectif constitue le tiers qui permet de confronter les différents projets individuels émergents et de négocier un projet collectif. Cependant ce tiers a des limites : certains membres n'osent pas exprimer l'évolution de leur projet individuel. Troisièmement, la réalisation de ces projets individuels et du projet collectif nécessite de rencontrer et négocier avec un agriculteur cédant (achat ou location de terres/de bâtiment). Le groupe mesure alors la difficulté d'accéder à la terre et il va être contraint à faire ses preuves auprès d'un cédant potentiel. La norme de groupe « sans hiérarchie », jusqu'alors plutôt adaptée à l'émergence de projets individuels et traduisant un esprit de communauté, va devoir se transformer. Certains membres du groupe, plus facilement « adoptables professionnellement » par le cédant vont se retrouver « leaders » du groupe et être conduits à transformer la norme du groupe. L'attitude et le comportement du membre « adopté » par le cédant est incomprise et vue le plus souvent comme une prise de pouvoir qui génère des tensions conduisant souvent à une rupture et à l'arrêt du projet.