Risque, incertitude probabiliste et incertitude radicale

4Dans le risque, les événements sont calculables et mesurables et l'univers des possibles peut être défini et appréhendé par des concepts de fréquence et de probabilité. Pour Callon, Lascoumes et Barthe (2001), « on connaît parfaitement ces événements et les conditions requises pour qu'ils se produisent, même si l'on ne sait pas s'ils se produiront vraiment, même si l'on ne connaît que leur probabilité d'occurrence » (p. 37). Défini comme tel, le risque est en quelque sorte une « incertitude probabiliste ». C'est ainsi que Marc Uhalde (2005c) désigne ce terme mobilisé par Crozier et Friedberg (1976) dans l'expression « zone d'incertitude ». En effet, nous dit-il, « dans une négociation, l'acteur stratégique mobilise ses ressources car il sait qu'il peut espérer tourner la situation à son avantage (plus précisément, il connaît le champ des possibles de l'issue de la relation) ». De son côté, le collectif AO2008 (2011) parle de niveau minimal de l'incertitude. En effet, nous dit-il, « le risque et l'incertitude représentent, tous les deux, la même chose bien qu'à des degrés différents. Ils désignent un événement dont la survenance n'est pas sûre. Mais le risque est identifiable, descriptible, imaginable et contrôlable. On sait donc de quel événement on parle et on connaît la probabilité d'occurrence. Cela correspond alors au niveau minimal de l'incertitude » (p. 16) Ce premier niveau ou « incertitude probabiliste » est à distinguer de son deuxième niveau ou « incertitude dite radicale » dans laquelle « on connaît l'événement, mais pas sa probabilité, qui est de ce fait incontrôlable ». C'est ce type d'incertitude que l'on trouve dans certaines modernisations gestionnaires analysées par Marc Uhalde. Les acteurs y « sont exposés à un contexte de travail, d'emploi et de gestion des hommes inédits et dont ils ne comprennent ni le sens ni les finalités. Ils vivent l'entreprise sous le mode de l'incertitude radicale. Leurs schémas antérieurs de prévisibilité de leur jeu deviennent inopérants » (2005c).

Des incertitudes épistémiques et identitaires

5De leur côté, F. Aguirre, M. Sallak, M. & W. Schön (2013) rappellent l'existence de deux types d'incertitude, l'aléatoire et l'épistémique. « Le premier étant irréductible est dû à la variabilité naturelle des phénomènes aléatoires. Le deuxième est dû à un manque de connaissance ». David Moroz (2007), quant à lui, différencie « l'incertitude liée à un déficit de connaissances propre à l'individu de celle liée à l'absence totale de connaissance au sein de la communauté de l'ensemble des individus ». Dans les organisations en modernisation gestionnaire, du fait de l'incomplétude de la connaissance, l'incertitude qui se présente dans un premier temps sous sa version organisationnelle, se meut rapidement en incertitude épistémique et identitaire. Son impact émotionnel et affectif sur les salariés est lourd de conséquences.

6Revenons tout d'abord sur l'incertitude épistémique. La littérature distingue deux genres de situations sollicitant l'agir d'un individu. Dans les premières, celui-ci « dispose dans son répertoire [...] des compétences nécessaires au traitement immédiat de la situation » (Vergnaud, 1990, p. 136). Il y réagit par la mobilisation d'un « programme d'exécution » appris et déjà activé dans le passé », « un répertoire de schémas de réponses » disponible » (March et Simon, 1991, p. 137). Dans le deuxième genre de situations, l'individu n'a pas toutes les compétences requises pour faire face à l'inédit des situations rencontrées. Ceci l'installe dans l'inconfort psychologique. C'est le cas dans les organisations en modernisation gestionnaire où, comme le signale Marc Uhalde (2005a, p. 139), « le système devient, pour les individus, le théâtre de l'insaisissable, de l'irrationnel, de l'angoissant » qui les confronte « d'une part à des changements irrémédiables et d'autre part à une absence de clarté du nouvel avenir annoncé par ces changements. ». Les différents acteurs, y compris la direction, « se montrent en proie à l'épuisement de leur schéma de compréhension du monde », « ne parvenant plus à comprendre les raisons des dysfonctionnements », « sont cognitivement dépassés ». Ils doivent faire face à l'inconnu des situations auxquelles ils se trouvent confrontés sans pouvoir « puiser dans leurs expériences passées les repères nécessaires à un engagement dans des relations de négociation du changement ».

7Cette composante sociocognitive de l'incertitude se double d'une incertitude identitaire. Des sentiments de flou et de doute sont générés par son devenir incertain dans une organisation en profond changement. Cela met les salariés concernés dans un état anxiogène bloquant non seulement les possibilités de l'action mais également la représentation de soi dans le devenir de l'organisation. La probabilité et le calcul des événements, en l'occurrence ici le maintien de son emploi, s'avère impossible. En effet, comme le souligne Marc Uhalde (2004), « la question qui taraude chacun est de ce fait moins celle de l'optimisation de sa place dans l'organisation que celle de sa survie sociale et identitaire ». Pour lui, ces incertitudes sont bien identitaires car elles s'expriment dans la subjectivité des acteurs par un sentiment de rupture sociale entre un avant et après vécus comme radicalement différents. Les acteurs y sont dans l'incapacité de se projeter dans un projet d'identité professionnelle au sein d'une organisation « en mouvement incessant et global touchant ses différentes arcades ». Ceci se traduit par « un brouillage des projections individuelles dans l'avenir » et une « ambivalence à l'égard du changement ». Mais cette incertitude, comme nous le verrons ci-dessous, contrairement à l'analyse qu'en font Crozier et Friedberg (1976), est source d'inhibition et non source de pouvoir et de mobilisation.

La crise et son impact sur les individus et les collectifs

8Se référant aux travaux de Bolzinger (1982) [3], Marc Uhalde forge le concept de « vécu collectif de crise » qu'il applique à l'analyse des organisations en modernisation gestionnaire. Il s'agit, nous dit-il (2005a, p. 138), d'une « structure de représentations collectives, là où, au niveau individuel, on ne vit que confusion et désordre ». S'interrogeant sur la nature de cette crise, Marc Uhalde observe que celle-ci, loin d'être conjoncturelle et passagère, relève bien de l'anomie, « c'est-à-dire d'un état du social durablement dégradé et disposant de ses propres lois de reproduction » (p. 138). Il s'agit bien pour lui, d'une crise de nature sociale qui pénètre « de manière progressive et insidieuse » le corps social. Contrairement aux « crises-événements », elle se caractérise par son intériorité dans les organisations en modernisation gestionnaire. Celles-ci, tentant de se transformer, « s'enlisent dans une dérégulation sociale » engendrant par-là « un désordre social durable dans le fonctionnement des organisations » et générant « de véritables situations de malaise et d'incompréhension généralisée ». Elle conduit les salariés à vivre subjectivement une « très forte disjonction entre la sphère de l'activité de travail et celle de l'organisation ». La sphère de l'organisation est vécue avec « des sentiments de plus en plus négatifs », elle est « perçue comme un lieu de contraintes, de régression et de menace pour les individus » (Uhalde, 2007). Par contre, dans la sphère du travail, les salariés vivent leurs activités professionnelles sous le mode de l'attachement, de la satisfaction, de la « valorisation et identification positive ». La complexité qui caractérise cette sphère est vécue de façon stimulante, riche et intéressante. Ils y déploient et développent des « savoir-faire particuliers ». Le travail est « perçu comme une instance productrice de sens, pour soi et pour autrui. Il est à ce titre assorti d'une finalité qui ne peut se résumer à la seule performance productive » (Uhalde, 2005). Cette disjonction et le fort investissement dans le travail sont des indicateurs des dynamiques identitaires d'inscription des professionnels des organisations en modernisation gestionnaire, sur lesquelles nous revenons ci-dessous.

Repli sur la fonction et modèle du retrait de Sainsaulieu

13 Nous l'avons vu ci-dessus, dans le cadre de la disjonction entre la sphère du travail et celle de l'organisation, les professionnels adoptent une attitude de repli sur leur fonction. Ils désinvestissent la négociation relationnelle pour ne pas être en contact ni en opposition aux logiques des autres acteurs. Pour Marc Uhalde (2005), ceux-ci « minimisent ainsi le risque de perdre leurs ressources d'action dans un jeu social qu'ils ne maîtrisent pas » (p. 151). Pour ce faire, ils se replient sur leurs fonctions et investissent de façon forte leurs activités de travail, source de renforcement de leur image de soi dans la relation avec les bénéficiaires de leurs activités. Mais, pour Marc Uhalde, ce repli n'est pas de même nature que celui décrit par Sainsaulieu dans son livre L'identité au travail. Chez Sainsaulieu, nous dit-il, le repli « correspond à un état de désimplication affective et cognitive par rapport au travail, en raison d'un trop faible pouvoir dans l'organisation ». Pour lui, ce n'est pas le cas, chez les professionnels des organisations en modernisation gestionnaire. Ainsi, c'est moins le comportement du « retrait » qui caractérise leur action et leur identité, qu'un comportement « d'activisme défensif ».

Repli sur le métier et le modèle du blocage de Dubar

14Par manque de reconnaissance identitaire de la part de l'organisation, et au regard de « l'affaiblissement de leur pouvoir de négociation » et du « tassement de la solidarité corporative », les professionnels des organisations en modernisation gestionnaire se replient sur leur métier. Leur identité collective, comme le dit Marc Uhalde (2005), est « contrariée ». Mais cette contrainte « ne signifie pas pour autant un effondrement de l'ensemble de leur économie identitaire ». Ceux-ci disposent de ressources indéniables leur permettant d'entrer dans une « résistance identitaire ». Dans ce contexte, comme le remarque Marc Uhalde (p. 151), les professionnels, par la maîtrise des deux sources de pouvoir dont ils disposent (la maîtrise technique et des segments pertinents de l'environnement) restent maîtres de leur situation. Ils préservent ainsi, « de manière individuelle, un pouvoir local centré sur l'activité (celui de l'efficacité productive), au détriment d'un pouvoir organisationnel collectif ». Mais ce repli sur leur métier ne signifie nullement une dynamique de blocage telle que décrite par Dubar. En effet, toujours selon Marc Uhalde, le modèle du « blocage » identifié par ce dernier, « comme le lot des identités de métier confrontées à une redéfinition du travail par la polyvalence, ne tient pas compte des transactions relationnelles qui peuvent persister dans les relations entre pairs et surtout avec les bénéficiaires de l'activité (clients, patients, usagers...) ». Même si la logique de métier « perd effectivement sur étoffe collective ainsi que la ressource d'action commune qui la soutenait », les professionnels préservent la « ressource cruciale d'expertise et de maîtrise des aléas opérationnels ».

15La théorisation de la crise sociale élaborée par Marc Uhalde dans le cadre de ses travaux de recherche sur les organisations en modernisation gestionnaire est prometteuse. Elle constitue une importante matrice d'analyse pour l'approche des organisations en transformation. Il serait important, comme le propose Florence Osty (2008, p. 75), que « la valorisation des recherches empiriques participe de ce travail de théorisation par l'analyse des processus de décompositions identitaires sur fond de crise de l'emploi et des imaginaires collectifs ».