1.1 – Emergence et évolution de la fonction du cadre de santé

3La genèse de la profession cadre de santé prend sa source dans les connaissances en soins qu’avaient acquises les femmes au Moyen Age. L’Eglise ayant diabolisé la pratique de ses femmes soignantes concernant les soins corporels, les ecclésiastiques ont alors pris un rôle d’encadrement, la supérieure étant ce que l’on pourrait appeler aujourd’hui un cadre de proximité (Colliere, 1982). Au XIXème siècle, les religieuses s’occupaient, de l’intendance, de l’organisation du travail et dirigeaient les salles de malades. Après la seconde guerre mondiale, le développement de la science, des savoirs et des techniques propulse l’hôpital dans une nouvelle logique de soin. L’hypertechnicité fait émerger des fiches techniques, qui dictent de façon drastique comment exercer la profession. En 1958, une réingénierie de la profession est initiée par le ministère de la Santé. Le Certificat d’Aptitude aux Fonctions d’Infirmière Surveillante et monitrice, le CAFIS, est créé. Il faudra toutefois attendre 1975 et le certificat de Cadre Infirmier, pour que le terme de « Cadre infirmier » se conceptualise d’un point de vue législatif et institutionnel. L’encadrement infirmier commence alors à s’interroger sur les organisations du travail et s’intéresse de plus en plus au management. Il n’est alors plus considéré comme une continuité logique du métier d’infirmière.

4C’est avec la création du diplôme de cadre de santé en 1995 que la profession prend un tournant majeur. En effet, la gestion administrative, logistique et financière des unités de soins, et surtout le management d’équipe et le management de projet viennent s’imposer dans l’exercice de la fonction d’encadrement qui ne se centre désormais plus sur les soins mais sur des logiques organisationnelles. Selon la fiche métier du cadre de santé (CDS), l’activité de ce dernier se définit par l’organisation et la planification des activités de soins et des prestations associées. Il est aussi chargé du management d’équipe, de la coordination et de la mise en œuvre des moyens d’un service de soins relatifs à la réforme hospitalière. Outre sa participation à la gestion médico-économique au sein du pôle de l’organisation, il a aussi la responsabilité et la compétence de la gestion de projets spécifiques à son domaine d’activité. Dans cette fiche métier, il est mis en exergue le savoir-faire indispensable en termes de prise de décision, d’arbitrage et d’évaluation des activités, de pilotage des activités de soins, de la Gestion des Ressources Humaines (GRH) et du savoir être concernant le travail collaboratif. En outre, d’après le rapport de la mission de Chantal De Singly en 2009 [1], le cadre de santé « doit mettre de l’huile dans des rouages qui parfois grincent » afin d’optimiser ce travail pluridimensionnel et le rendre collaboratif.

1.2 – Le cadre de santé, un manager face à une perte de sens au travail à l’hôpital

5Il est désormais demandé aux cadres de santé, outre leurs prérogatives d’encadrement des soins, d’avoir les attributs du manager pour pouvoir impliquer les membres de leur équipe dans un processus de collaboration. Si les fonctions d’encadrant et de manager se recouvrent, selon Coutant (2006), l’encadrant encadre, dirige et fixe les objectifs, alors que le rôle du manager se situe plutôt du côté de l’animation d’équipe. Un « cadre manager » aura ainsi la responsabilité à la fois de la coordination et de l’organisation.

6Or, le contexte organisationnel des hôpitaux a évolué et les cadres de santé font face aujourd’hui à une perte de sens au travail du personnel soignant et une difficile réconciliation entre le travail prescrit et le travail réel. En effet, l’avènement de la Nouvelle Gouvernance Hospitalière ainsi que l’introduction de nouveaux outils de gestion, comme la Tarification à l’Activité (T2A) et le pilotage de la performance a eu pour effet d’introduire de nouveaux styles de gestion à l’hôpital plaçant le personnel soignant dans des conflits de valeurs (Mejri et Brasseur, 2020). Plus concrètement, des démarches centrées sur les préoccupations comptables ont pénétré l’univers hospitalier (Abord de Châtillon et Desmarais, 2012). Fondées sur le taylorisme et la recherche d’efficience à travers la standardisation des activités et leur conformité, elles se concrétisent par l’élaboration de normes oublieuses de la vocation du « prendre soin » de l’hôpital (Lhuiller, 2014). Ainsi, même les démarches de qualité des soins à l’hôpital reposent sur une représentation industrielle (Fraisse et al., 2003). Pour les professionnels de santé, ces transformations s’avèrent incohérentes avec les principes du soin qui donnent le sens à leur travail.

7Par ailleurs, l’exigence de conformité des pratiques aux normes préétablies se heurte à la réalité du travail. Le travail prescrit au personnel soignant se retrouve encadré par des procédures, des protocoles ou l’affichage des bonnes pratiques, bien différent du travail réel modelé par la réalité sociale de l’exercice du métier des soignants et comportant une importante dimension psychologique (Bourret, 2011). L’activité quotidienne des soins passe par une nécessaire adaptation ou accommodation pour faire face à l’imprévu et à l’urgence, rarement prise en compte par l’hôpital, alors qu’elle lui permet de fonctionner et de remplir ses missions. Bourret (2011) expliquait déjà ce phénomène il y a 10 ans, en soutenant que le travail des cadres de santé consistait à gérer les contradictions de plus en plus paradoxales entre les impératifs tendus de gestion et les impératifs de soin dans une organisation de plus en plus réticulaire, ce qui, selon l’auteur, se traduisait souvent par des bricolages multiples.

1.3 – Le sens au travail, une problématique centrale

8Plusieurs travaux ont montré que la perte de sens au travail a des conséquences néfastes autant sur les individus que sur l’organisation (Morin et Cherré, 1999 ; Cherré et al., 2014). Elle peut générer une diminution de l’estime de soi, de la loyauté des employés, de la motivation, de la satisfaction, de l’engagement au travail ainsi que la détérioration de la qualité du climat social. A l’inverse, la construction de sens au travail a une influence significative sur la motivation des employés, sur leur satisfaction et leur performance. Pour expliciter ces phénomènes, Morin (1997) définit le sens au travail telle une structure affective composée de trois dimensions : signification, orientation et cohérence. La signification est la représentation qu’une personne se fait du travail et la valeur qu’elle lui attribue. Si le travail est central dans l’existence, les perceptions individuelles peuvent cependant varier en fonction de l’histoire des personnes, mais aussi de leur conception de leur travail, certains le tenant pour un simple emploi, quand il est pour d’autres une véritable vocation. L’orientation se réfère aux motivations qui incitent les personnes à travailler et à ce qu’elles recherchent à travers le travail. On reconnaît ainsi souvent au travail des fonctions utilitaires, comme l’occupation ou le salaire de subsistance, ou des fonctions expressives, tels le plaisir, le prestige ou les expériences humaines. Enfin, la cohérence fait référence au degré d’équilibre qu’une personne atteint en travaillant, ce qui lui confère une sérénité et une sécurité psychologique. Il s’agit véritablement d’une harmonie entre la personne, sa raison d’être intime et son travail. Outre ces définitions, Morin et Forest (2007) ont identifié six principales caractéristiques d’un travail qui a du sens : l’utilité au travail, la rectitude morale, l’apprentissage et le développement, l’autonomie, la qualité des relations ainsi que la reconnaissance.

9La notion de reconnaissance a déjà fait l’objet de nombreux travaux et se présente comme un levier de management potentiel à la disposition du cadre de santé (Fender et al., 2011). Elle désigne un jugement posé sur la contribution du travailleur, tant en termes de pratique de travail que d’investissement personnel et de mobilisation. Elle agit sur trois cibles : l’individu, le processus de travail et les résultats. Elle a été identifiée comme pouvant influencer le sens au travail à deux niveaux. Le premier est individuel. Pour la personne, la reconnaissance peut sous-entendre que son travail correspond à ses compétences, à ses besoins et à ses attentes. Le second est représenté́ par les témoignages ponctuels de reconnaissance qui lui sont donnés par son entourage professionnel. Ils agissent tel un marquage positif des actions menées par le salarié, lui donnant des repères pour son activité́, tant sur le plan technique que comportemental ou moral. Dès lors, les professionnels se sentent entendus et légitimés dans leurs activités professionnelles. Chacun peut ainsi « se voir conférer une valeur en tant qu’être de besoin, en tant que sujet autonome doté des mêmes droits que ses semblables, et en tant que sujet capable d’accomplir un certain nombre de choses » (Honneth, 2006, p.262). La reconnaissance peut conférer un caractère irremplaçable et unique à chacun des professionnels.

10Dans sa théorie sur la construction du sens dans l’action (Sensemaking), le psychosociologue Karl Weick (1995) fut le premier à traduire le besoin de sens au travail dans le domaine du management. Plus précisément, l’auteur aborde la question de la construction de sens dans une succession d’activités de diagnostic, d’interprétation et d’actions enracinées dans le réel de l’expérience de travail. Il s’agit dès lors d’un processus continu, sans fin et cyclique à travers lequel les individus visent à rendre rationnelles pour eux-mêmes et pour les autres les actions et situations qu’ils traversent. Il propose un modèle de processus de création de sens comprenant trois phases : l’enactement, la sélection et la rétention. A travers la phase d’enactement, l’individu vise à donner du sens au contexte dans lequel il évolue en cherchant notamment à réduire la présence d’interprétations multiples pour une même situation. La phase de sélection consiste à retenir, parmi les divers schémas de pensée construits, celui qui sera acceptable par tous. Enfin la rétention vise à stocker en mémoire les situations rencontrées ainsi que les interprétations effectuées de manière à pouvoir y recourir au moment où une situation similaire se présentera. En complément, pour Kasl (1992), un individu peut s’ajuster à un travail qui lui paraît insignifiant à travers diverses stratégies comme abaisser son niveau d’attente, modifier la hiérarchie des besoins ou augmenter la valeur qu’il accorde au salaire.

2.1 – Mode de recueil des données

12Le recueil de données s’est appuyé sur un guide d’entretien (Annexe 1) invitant les répondants à s’exprimer sur le sens au travail au sein de leur service et de leur établissement. Nous avons sélectionné une population-cible exerçant une profession représentative des métiers du soin dans différents services : urgences, bloc opératoire, médecine générale. Nous avons ainsi conduit 19 entretiens semi-directifs auprès de 17 infirmières et 2 infirmiers. La moyenne d’âge des personnes interrogées s’élève à 39,2 ans pour une ancienneté moyenne de 15 ans dans leur métier (Tableau 1).

2.2 – Mode d’analyse des données

13Les données recueillies ont ensuite été traitées par analyse de contenu en veillant à une étroite correspondance entre la théorisation réalisée et les données issues du terrain (Mucchielli, 1996). Le processus de codification s’est appuyé sur une logique émergente dont les thèmes ont été en grande partie issus des propos tenus par nos interlocuteurs. Ensuite, il s’est agi d’attribuer aux codes retenus des concepts en les classant, en les agrégeant et en les ordonnant lors d’une phase de catégorisation (Paillé et Mucchielli, 2008). Ce processus analytique (codification et catégorisation) s’est inscrit dans une démarche de double codage réalisée par les deux chercheurs de l’étude. La grille ainsi obtenue est présentée dans le tableau 2.

3.1 – Ce qui fait sens au travail pour le personnel soignant

15Dans le cadre de nos entretiens, les personnels soignants interrogés ont exprimé ce qui concrètement leur permette de trouver du sens au travail. Plusieurs dimensions ont été mises en lumière : les résultats, l’environnement de travail, ainsi que la reconnaissance. Premièrement, les infirmières ont souligné que la perception du travail bien fait donne du sens à leur investissement. Il est important de préciser que les résultats ici s’analysent selon une démarche perceptuelle d’auto-évaluation à la fois de l’atteinte des objectifs de prise en charge et de la satisfaction des patients mais aussi de la qualité des échanges avec ces derniers.

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« Le sens se trouve dans la prise en charge, la satisfaction de se dire qu’on a fait ce qu’il faut. Qu’on a fait un travail bien fait ».

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« Pour moi c’est aider les personnes qui en ont besoin. […] on les écoute, ils nous écoutent, […] en discutant avec eux, on fait des échanges et on comprend qu’ils sont satisfaits de notre travail ».

18Deuxièmement, les individus ont mis en lumière que l’environnement de travail était une notion importante dans la construction de sens au travail. L’environnement prend ici deux formes. D’une part, les personnes interrogées ont explicité que faire un travail qui permet d’avoir des contacts intéressants et des bonnes relations avec ses collègues leur procurait plus de sens. Plus précisément, c’est l’ambiance entre collègues ainsi que l’appartenance à un groupe partageant les mêmes caractéristiques (implication, motivation…) qui génèrent une telle perception.

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« Pour moi le plus important c’est l’organisation car c’est la clef de tout pour que tout le monde soit satisfait. Pour le professionnel qui pense bien faire son travail et pour le patient qui a l’impression d’être pris en charge. Il faut aussi bien entendu le matériel et le minimum d’espace pour pouvoir travailler convenablement. »

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« Et puis, faire correctement son travail. Les attentes c’est pouvoir faire son travail le plus correctement possible. Du coup avec les règles, les obligations. Avoir aussi les moyens, en nombre, en équipe : moyen humain, technique matériel tout ça. Il faut donner les moyens aussi de bien faire le travail. Ça permet d’être bien au travail. »

21D’autre part, l’organisation de travail surtout en matière d’affectation équilibrée des moyens et ressources est perçue comme permettant aux employés d’aboutir à un sentiment de cohérence au travail.

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Les premières attentes, surtout si on choisit le métier de soignant, c’est être avec l’autre. Il faut une ambiance d’équipe. Dans une bonne ambiance en prenant plaisir quand même. Et puis du coup, faire correctement son travail. »

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« Le travail prend tout son sens quand toute une équipe tire dans le même sens, de travailler avec des gens compétents, investis et motivés. Cet environnement-là est tout de même important. »

24Troisièmement, le sens se construit également, dans le domaine hospitalier, à travers un travail dont les efforts sont reconnus et récompensés équitablement et pour lequel on reçoit le respect que l’on mérite. En effet, un grand nombre de personnes interrogées nous ont fait part du besoin de reconnaissance en ce qui concerne leur travail et leur implication. Cela participe à l’amélioration de l’image et de l’estime de soi que se construisent les individus. Les signes de reconnaissance peuvent provenir à la fois du supérieur hiérarchique et/ou des patients (Tableau 3).

3.2 – La perte de sens au travail du personnel soignant

25Les professionnels soignants interrogés ont exprimé une perte de sens au travail dans le cadre de leurs fonctions. Il y a, en effet, une dissonance entre, d’une part, ce qu’ils perçoivent comme l’essence même de leur fonction (aider les patients et les mettre au centre de leur mission) et, d’autre part, les impératifs de gestion et de performance organisationnels liés au manque de moyens et de ressources conduisant à une détérioration de leurs conditions de travail. Ainsi, les soignants soulignent qu’ils ne perçoivent plus la finalité et l’utilité sociale de leur travail.

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« Tu perds le sens de ce que tu fais en fait. […] J’ai l’impression de ne pas comprendre ce qu’on me demande de faire. J’ai l’impression de ne pas aider ces gens. […] C’est dur de faire un travail que t’aimes et de ne plus en voir le sens, de ne plus le comprendre. » (répondant 19) « J’ai pu voir une évolution qui ne permet plus de donner du sens à notre travail car avec les restrictions budgétaires, par le manque de personnel et de matériel, les soignants souffrent dans les hôpitaux, avec un malaise et du stress. »

27Cette perte de sens au travail ressort comme reliée à une situation d’incompréhension et de confusion relatives aux pratiques, mais aussi comme étant basée sur ce qui paraît être des injonctions contradictoires.

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« Le sens du boulot, tu l’as plus. T’es paumée parce que tu ne comprends pas ce qu’on te demande, parce que t’es pas là pour le faire comme ça. On nous demande de faire des choses qu’on ne comprend plus, tout est incohérent. »

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« Dans le contexte actuel, il y a des choses incohérentes et qui n’ont pas de sens. Et ça s’est compliqué. Par exemple quand on manque de matériel c’est compliqué et si on manque de moyen humain il n’y a pas de sens si on nous demande de travailler bien. C’est en contradiction avec ce qu’on a appris. Il faut travailler dans de bonnes conditions. Du coup, s’il n’y a pas ça forcément ce n’est pas confortable. En plus, on est sur de l’humain et cela peut être violent pour les soignants et les équipes. Il y a souvent des injonctions de la direction, des choix qui sont faits et qui vont contre la réalité du terrain. Et ça s’est compliqué pour l’ensemble des soignants. »

3.3 – Le rôle du cadre de santé face à la perte du sens au travail

30Le personnel soignant a été également interviewé sur le rôle joué par leur cadre de santé dans le management du sens au travail. Il est notable que pour la totalité des soignants interrogés, la perte de sens du travail est perçue comme étant subie et le résultat d’une décision ou d’un acte impliquant le cadre de santé, qui en vient à être tenu pour responsable. De plus, des interactions et des relations interpersonnelles vertueuses entre le professionnel de santé et le cadre de santé sont également attendues. Lorsque cela fait défaut, une perception de perte de sens au travail a été exprimée.

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« Oui parfois mon cadre me dit des choses avec lesquelles je ne suis pas d’accord ; ça n’a pas vraiment de sens pour moi ; ça n’est pas dans mes valeurs. »

32D’après notre analyse, le cadre de santé se retrouve en première ligne pour gérer les désillusions du personnel soignant. Il est dès lors également perçu comme susceptible de redonner du sens dans les moments difficiles. Nous pouvons plus précisément retenir trois enseignements. Tout d’abord, nos résultats montrent que le cadre de santé peut jouer un rôle important dans la gestion du décalage entre objectifs prescrits et travail réel et ainsi limiter les conséquences qui y sont associées. Son action peut être principalement de deux ordres. Sa connaissance de l’activité du soin peut l’amener à transposer avec prudence les cadres normatifs imposés, voire à les contourner par préserver les collectifs de travail. Il agit ici en quelque sorte comme un filtre des exigences institutionnelles. Les règles « externes » sont questionnées et ajustées pour les rendre opérationnelles.

33

« Et heureusement qu’il y a un cadre. Des fois, je ne trouve pas de sens aux missions, mais elle est là pour nous aider justement. »

34

« Comme lui aussi à la culture du soin, il sait notre charge de travail et peut négocier avec la hiérarchie ».

35Concernant le deuxième enseignement, notre analyse met en évidence un phénomène de « contagion » fondé sur l’exemplarité du cadre de santé. Si ce dernier est perçu comme arrivant à donner un sens à son travail, les membres de leur équipe vont s’inspirer de ces états afin de construire leur propre sens.

36

« Il faut que le cadre soit professionnel, qu’il soit l’exemple pour l’équipe. A mon sens, l’équipe ressemble au cadre, elle est en cohérence, en rapport à l’attitude ».

37

« Le cadre s’il est là, qu’il est content d’être là, ben je pense que l’équipe elle le ressent. C’est contagieux. »

38Enfin, la préservation d’espaces de dialogue et d’échange par le cadre de santé (réunions de transmission, réunions de synthèse, réunions de service, …) et ce malgré l’augmentation de la charge de travail du service, permet aux soignants de construire collectivement du sens autour de leurs pratiques professionnelles et de leur évolution. Il s’agit ici de rompre le sentiment d’isolement professionnel des soignants et de réaffirmer le soutien de l’organisation.

39

« C’est le chef d’orchestre du service, Il y a des infirmiers, les médecins, les secrétaires, les agents et les aides-soignants, nous sommes les musiciens et il faut quelqu’un pour diriger cette symphonie. Du coup, le cadre il a ce rôle un peu difficile de construire un sens commun qui convienne à tout le monde… ça ne fonctionne que si nous bénéficions d’espaces de paroles. »

4.1 – Quelle différenciation des processus de perte et de construction de sens au travail ?

41Nos résultats font ressortir plusieurs facteurs de construction de sens au travail chez le personnel soignant. Trois principaux éléments ont été identifiés. Le premier facteur de sens repose sur le sentiment du travail bien fait qui s’analyse à la fois au niveau des processus (organisation du travail) et des résultats (atteinte des objectifs). Le deuxième facteur fait référence à la possibilité de développer de bonnes relations avec ses collègues (ambiance au travail, appartenance à un groupe, partage de valeurs, …). Le troisième et dernier facteur de construction de sens porte sur la reconnaissance et la juste rétribution du travail. Notre étude conforte également l’affirmation d’une perte de sens au travail du personnel soignant. L’analyse des données recueillies a permis d’en identifier les déterminants : le manque de reconnaissance, les consignes de travail incohérentes, les glissements de tâches ou encore les objectifs non-atteints. Les infirmières et les infirmiers interrogés semblent prisonniers d’une situation de travail, où s’affrontent ce qu’ils perçoivent comme un idéal à atteindre (aider les patients, les mettre au centre de la mission, entretenir de bonnes relations hiérarchiques, …) avec une réalité fonctionnelle subie et ramenée à des impératifs de gestion et de performance organisationnels (manque de moyens et de ressources, manque de reconnaissance, …). Une analyse comparative des différents facteurs de construction et de perte de sens permet d’aboutir à un double constat : 1) Si nous retrouvons globalement les mêmes leviers processuels, les facteurs de perte et de construction sont différents ; 2) Les valeurs et la reconnaissance semblent être des facteurs exclusivement liés respectivement à la construction et à la perte de sens au travail (Tableau 4).

4.2 – Modélisation des facteurs de perte/construction de sens au travail

42Les facteurs de perte/construction de sens au travail corroborent les composantes du sens au travail identifiées par Morin en 2008. Ils se rapprochent essentiellement du modèle SLAC (Sens/Lien/Activité/Confort) développé par Abord de Chatillon et Richard en 2015. En effet, nous avons retrouvé dans les verbatim recueillis trois des dimensions du modèle : le Lien, l’Activité et le Confort. La première, le Lien, regroupe les différentes interactions des soignants avec la hiérarchie, leurs collègues et les patients, ainsi que les différentes modalités de reconnaissance au travail. Concernant l’Activité, elle se compose des consignes de travail, des injonctions contradictoires, de l’atteinte des objectifs et de l’organisation du travail. Enfin, le Confort rassemble dans les conditions de travail, les moyens fournis par l’hôpital pour travailler (espace, matériel, locaux, …) directement reliés aux restrictions budgétaires. Le tableau 5 positionne les facteurs de perte/construction de sens identifiés dans notre étude par rapport aux trois dimensions du modèle SLAC.

43Alors que chez Abord de Châtillon et Richard (2015) les différentes dimensions du SLAC sont en interactions et permettent de construire les conditions du bien-être au travail, dans notre étude, elles semblent constituer des facteurs des processus de perte/construction du sens au travail. Nous avons donc élaboré un modèle de recherche en posant comme hypothèse principale que la construction de sens au travail versus la perte de sens au travail au sein des établissements de santé pourrait s’expliquer par ces 3 déterminants, tout en précisant les variables (Figure 1). Trois hypothèses sont ainsi formulées sur l’influence du Lien, de l’Activité et du Confort sur la la perte ou la construction de sens au travail, que de travaux futurs permettront d’approfondir et de conforter.

Figure 1

Modèle de recherche des facteurs de sens au travail

Modèle de recherche des facteurs de sens au travail

4.3 – Le rôle central du cadre de santé dans la perte/construction de sens au travail du personnel soignant

44Notre troisième et dernière contribution théorique souligne le rôle tenu par les cadres de santé tant dans la perte de sens au travail que dans dans sa (re)construction pour les membres soignants de leur équipe. Ces managers se retrouvent effectivement en première ligne en cas de désillusions ou de moments difficiles des personnels soignants.

45S’ils peuvent être des courroies de transmission de consignes entravant la vocation première des soignants ou des manques de reconnaissance contribuant à la perte de sens, ils peuvent également potentiellement réduire les décalages de sens perçus entre les objectifs de performance prescrits et la réalité de deux manières différentes. D’une part, leur connaissance de l’activité peut leur permettre de contourner les normes imposées pour préserver les membres de l’équipe. D’autre part, un cadre de santé perçu comme donnant du sens à ses actes est susceptible de transmettre informellement ce sens aux personnels soignants. Il fait office d’exemple. Dès lors, les cadres de santé peuvent jouer un rôle central pour la construction ou la reconstruction du sens du travail. Sont-ils pour autant des sense-makers, tel que Weick (1995) les définit, c’est-à-dire comme des leaders créateurs de sens dans les organisations ? Nos résultats nous semblent plutôt les positionner comme des sense-givers potentiels : des donneurs de sens qui en favorisent la diffusion, du moins permettent de le préserver. En effet, le sens au travail du personnel soignant reste relié à sa vocation pour le soin. Par ailleurs, le rôle que peut jouer le cadre de santé dans la perte de sens au travail, le place, dans ces situations, comme ce que nous pourrions désigner comme un « sense-destroyer ».

46Quoi qu’il en soit, pour permettre au cadre de santé de jouer pleinement son rôle dans la (re)construction de sens au travail du personnel soignant au sein des hôpitaux, plusieurs pistes peuvent être proposées. La première concerne les leviers managériaux identifiés et que nos résultats nous ont permis de modéliser, tout en retrouvant trois des dimensions du modèle SLAC d’Abord de Châtillon et Richard (2015). En deuxième, la mise en place d’espaces de discussion pourrait favoriser la régulation du travail. En effet, ces moments d’échanges collectifs permettent de communiquer des informations sur des sujets importants, d’échanger sur des difficultés rencontrées. Les soignants peuvent alors s’exprimer et le cadre de santé peut se tenir informé de la vie de son service et des problématiques récurrentes rencontrées, tout en clarifiant le sens de l’action collective. Ces espaces de travail appropriés permettraient de déceler les tensions résultant des décalages entre le travail réel et le travail prescrit afin de les diminuer « à travers leur mise en discussion et l’élaboration de compromis d’action permettant de travailler dans un contexte cognitif et identitaire stabilisé ce qui soutient une dynamique positive de construction de la santé au travail » [2]. D’une façon plus générale, il s’agirait d’impulser une régulation conjointe, telle que Reynaud la définit (1989) entre le management et les acteurs afin de définir ensemble des règles d’organisation de travail permettant à chacun d’exercer son métier du soin en en préservant le sens.