Le triangle stratégique de Moore

9Lorsqu’il propose cette idée, Moore considère la valeur publique comme « l’ensemble des bénéfices que l’activité des managers du service public permet de produire pour la société ». Cette définition a suscité diverses critiques, en raison, d’une part, de l’absence de précisions données sur la nature des bénéfices attendus et, d’autre part, de sa focalisation sur une seule catégorie d’acteurs (Tsanga-Tabi et Verdon, 2015). Ce concept fait encore aujourd’hui l’objet d’interprétations diverses. Bozeman (2007a) ainsi que Rhodes et Wanna (2007) élargissent le point de vue considérant les valeurs publiques comme des émanations du sens commun et de la société. Quant aux bénéfices, ils vont, pour Alford et O’Flynn (2009), au-delà de la sauvegarde de l’intérêt général : une valeur publique implique une démarche active visant une valeur ajoutée concrète. En dépit de ces divergences, pour une majorité des auteurs, la création de valeur émane de l’interaction entre trois pôles, qui constituent le triangle stratégique de Moore.

Figure 1

Triangle de Moore (1995)

Triangle de Moore (1995)

10Pour créer de la valeur publique, il s’agit, dans un premier temps, de clarifier la cible, c’est-à-dire les finalités des services rendus pour les usagers et, plus largement, les citoyens. Cette étape implique une phase de réflexion et de concertation, une forme de « délibération puisque la valeur publique est plurielle et qu’elle n’est jamais définie une fois pour toutes » (Levesque, 2012). Ce premier temps permet d’établir une définition commune. Par la suite, la transition – de la conception à la mise en œuvre – ne peut s’opérer qu’en assurant la légitimité des objectifs et des actions, d’une part, et leur faisabilité, d’autre part. Pour engager leur action et espérer tendre vers leurs objectifs, les porteurs d’un projet de création de valeur publique doivent donc passer par un processus de légitimation auprès de diverses parties prenantes (PP) et obtenir le soutien de partenaires clés. Parallèlement, ils doivent réunir les ressources humaines, technologiques et financières nécessaires à la concrétisation matérielle du projet.

11Dans le modèle de Moore, les porteurs du projet sont des agents de l’État ; ils ne peuvent néanmoins réussir sans mettre en œuvre un processus de cocréation intégrant politiques, usagers, secteur privé, secteur associatif, etc. Cette contrainte implique in fine une gouvernance partagée pour les projets (ou les organisations) visant une création de valeur publique ; un processus continu d’échange démocratique est essentiel (Stocker, 2006).

12Ce schéma induit une mutation profonde du rôle du manager public : focalisé sur la performance dans le cadre du NPM, il bascule ici vers le pilotage de réseaux délibératifs et l’accompagnement à la pérennisation des capacités opérationnelles des projets (Ibid.). En matière d’innovation, cette approche privilégie les innovations collaboratives, « sans doute mieux ajustées aux usagers et à leur communauté », notamment du fait d’une conscience sociale partagée et d’une connaissance mutuelle des parties prenantes, favorisées par leurs interactions au sein du réseau constitué (Levesque, 2012). Comme le montre le tableau ci-après en synthèse, ce cadre théorique éclaire sur la nature de la valeur publique. Il permet de s’interroger sur le « quoi » et le « pourquoi », mais n’approfondit pas la question essentielle du « comment ».

Le Business model canvas d’Osterwalder

13Pour les gestionnaires, la création de valeur est au centre de l’analyse stratégique. De nombreux outils ont été élaborés afin d’en comprendre et d’en reproduire les mécanismes. Les plus récents proposent une approche systémique qui questionne simultanément les finalités et les modalités indispensables pour produire une valeur ajoutée concrète (Demil et Lecoq, 2010 ; Osterwalder et al., 2011 ; Verstraete et al., 2012). Ces outils proviennent d’une lente maturation du concept de business model (BM) entre la fin des années 1950 et le début des années 2000. S’appuyant sur plusieurs corpus théoriques – théorie resource-based view, théorie des conventions, théorie des parties prenantes, etc. –, la littérature montre qu’un BM, que l’on traduira ici par « modèle économique », s’étend bien au-delà d’une analyse financière d’un projet ou d’une organisation (Coissard et al., 2016). Pour Osterwalder et al. (2011), il décrit « les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur » et peut être étudié à l’aide d’une matrice systémique constituée de neuf blocs.

Figure 2

Le business model canvas (Osterwalder et Pigneur, 2011)

Le business model canvas (Osterwalder et Pigneur, 2011)

14Coissard et al. (2016) considèrent que cette matrice, centrée sur la proposition de valeur, limite la prise en compte des PP et suggèrent d’améliorer cet outil par une identification préalable de ces dernières et de leurs attentes.

La grille d’analyse élaborée pour l’étude

15Si l’on démontre qu’une organisation crée de la valeur publique selon le cadre proposé par Moore, alors on peut tenter d’étudier les conditions de sa pérennité au prisme de la matrice d’Osterwalder et al. En effet, à l’instar du triangle de Moore, la définition de la valeur y est centrale. La proposition de valeur représente ici la solution globale apportée par l’entreprise ou l’organisation à un problème ou à un besoin, exprimé ou implicite ; elle doit susciter la préférence des clients. Comme dans le triangle stratégique de la création de valeur publique, la proposition de valeur s’appuie sur des capacités opérationnelles (activités clés, ressources clés, structure de coûts) et sur la construction d’une légitimité (partenaires clés, relation avec les clients, flux de revenus). Il nous apparaît donc opportun d’adapter cette grille de lecture à l’analyse du projet porté par Euskal Moneta afin de mettre au jour l’implication et le rôle des diverses PP sur le territoire dans la poursuite des objectifs associatifs sous-jacents au développement de l’eusko.

Figure 3

Intégration du triangle de Moore au BM Canvas

Intégration du triangle de Moore au BM Canvas

Délibération et gouvernance partagée

18Dès sa création, EM s’est appuyée sur des associations historiquement positionnées sur la défense de valeurs territoriales : « associations de développement local ou de promotion des circuits courts […], travaillant dans le social et la solidarité […], de promotion et d’enseignement de la langue basque […], de défense de l’environnement ou de défense de l’agriculture paysanne et durable » (statuts, 10-6). Il y a notamment Bizi !, mouvement altermondialiste créé en 2009 ; Euskal Herriko Laborantza Ganbara, association de développement agricole et rural créée en 2005 ; ou encore le fonds solidaire Herrikoa, créé en 1980. Ils ont suivi le processus de définition du projet de monnaie locale complémentaire et, au sein du collège « valeurs fondatrices », participent aujourd’hui à la gouvernance d’EM.

19Le processus de délibération se poursuit par l’usage même de la monnaie. En effet, l’utilisation de l’eusko s’apparente à un vote renouvelé pour un maintien des richesses créées sur le territoire. Les utilisateurs pourraient sélectionner les mêmes prestataires en réglant leurs dépenses en euros. Néanmoins, le choix de l’eusko oblige ces derniers à recourir eux-mêmes à des fournisseurs locaux ou à verser une commission de change à EM s’ils ne peuvent maintenir les euskos dans le circuit économique. Ces commissions sont ensuite partiellement reversées en dons à des associations locales adhérentes. L’innovation intervient ici dans ce que l’on pourrait qualifier de « profondeur » de l’acte citoyen. Un vote permet de démontrer l’orientation d’un individu pour des principes qu’il juge en accord avec sa vision d’un modèle social cible. Un choix de consommation démontre une préférence et privilégie l’activité économique d’un prestataire qui correspond à des critères valorisés par le consommateur. L’acte d’achat en euskos va au-delà de ces deux catégories d’actes citoyens. En effet, il enclenche un processus qui s’étend à l’ensemble du réseau de parties prenantes sur le territoire et qui a vocation à produire un cercle vertueux : plus il y aura d’utilisateurs et plus les volumes et la vitesse de circulation [4] de la monnaie seront importants, plus les producteurs et les prestataires locaux seront privilégiés et/ou les associations locales bénéficieront de dons.

20Ainsi, nous constatons, d’une part, que l’eusko a été conçu comme un outil de renouvellement de l’action citoyenne visant le renforcement des liens et de la solidarité entre acteurs du territoire et, d’autre part, que les conditions de délibération citoyenne et de gouvernance partagée paraissent remplies.

Interactions et mise en réseau

21Il apparaît également qu’EM remplit une fonction de pilotage des réseaux délibératifs. En effet, les parties prenantes à ce projet sont multiples (particuliers adhérents, prestataires, associations locales, bénévoles, politiques, gestionnaires publics, etc.), chacune ayant un rôle spécifique à jouer pour l’accomplissement des missions associatives. Les porteurs de projet ont conscience de cette forme de dépendance puisqu’ils présentent l’eusko comme « un moyen pour chacun, professionnels comme particuliers, de participer à un projet collectif pour un développement harmonieux du Pays basque, pour la défense de l’environnement, de la langue basque, du commerce de proximité et de l’agriculture paysanne ».

22L’étude des règles de fonctionnement permet de distinguer en quoi chaque PP peut contribuer à la diffusion de l’eusko et aux objectifs sociétaux précités.

23L’utilisation de cette monnaie par les particuliers a pour objet de favoriser l’activité commerciale d’entreprises dont le siège social est situé en Pays basque-nord. Le processus de sélection des prestataires par un comité spécifique au sein d’EM garantit que les sociétés qui acceptent l’eusko maintiennent ou créent de l’emploi en Pays Basque et y réinvestissent les richesses produites par leurs activités.

24En matière de solidarité et de lien social, les dons « 3 % assos » institués par les règles de fonctionnement internes d’EM assurent le reversement d’une partie des revenus captés par EM à des associations sans but lucratif, élues par les adhérents particuliers. Par ailleurs, quelques événements annuels tels que l’Eusko Eguna [5], rassemblant plusieurs centaines de personnes, peuvent également contribuer à la création ou au maintien de liens sociaux. Enfin, les collectivités, en acceptant le paiement en euskos de services quotidiens de proximité (piscine, crèche, etc.), en proposant certains règlements de services ou de subventions en euskos, peuvent favoriser la diffusion de cette monnaie.

25D’autres PP, tels les bénévoles qui assurent des tâches opérationnelles récurrentes, les politiques qui engagent leurs communes ou encore les agents de services publics qui mettent en œuvre les process opérationnels dans les régies qui acceptent l’eusko, participent également au déploiement du projet.

Légitimation des objectifs

26Avec plus d’1 million d’euskos en circulation, plus de 600 prestataires, 17 collectivités, 8 régies, plus de 200 associations et près de 2 500 particuliers à jour de leur cotisation fin 2018 [6], EM est devenue la première monnaie locale européenne. La population du Pays basque compte environ 142 000 ménages et près de 47 000 entreprises [7]. Si l’on considère qu’il y a un adhérent potentiel par ménage, l’eusko, en moins de sept ans, est parvenu à toucher 1,8 % de la population et 1,3 % des entreprises.

27Ainsi, par leurs contributions, une part de la population et divers agents économiques valident la définition de valeur publique territoriale proposée par les statuts d’EM. Cependant, le taux de pénétration de la monnaie peut sembler encore faible au regard de la population du territoire, ce qui pose pour EM la question du changement d’échelle.

28En effet, si la première source de légitimité est d’origine légale [8], la seconde émane des adhérents eux-mêmes, qui doivent démontrer qu’ils approuvent le projet de création de valeur publique proposé. Entre 2013 et 2018, la progression du nombre d’euskos en circulation peut être considérée comme un indice de sa légitimité croissante. Selon le triangle de Moore, pour assurer la continuité et le renforcement de la création de valeur publique territoriale, EM doit renforcer cette légitimité et déployer des capacités opérationnelles à la hauteur du changement d’échelle nécessaire pour produire les impacts socio-économiques visés. EM va devoir démontrer sa capacité à accompagner le changement promu par ses statuts. Deux répercussions opérationnelles en découlent. La première concerne les effectifs nécessaires à un recrutement plus important de prestataires (afin d’accroître le nombre et la disponibilité sur l’ensemble du territoire de biens et de services disponibles en euskos), à l’animation et à la gestion de ce réseau. La seconde questionne les moyens à mettre en œuvre pour développer une mesure d’impact et assurer sa communication périodique auprès des PP. À ce stade, EM mesure quelques-uns de ses résultats tels que le nombre d’adhérents ou le nombre d’euskos en circulation, mais n’est pas en capacité de communiquer sur les impacts concrets de cette monnaie en matière de relocalisation de l’économie ou de renforcement du lien social. Or, ce sont les impacts territoriaux qui démontreront l’utilité de l’eusko relativement aux besoins du territoire (Desplatz et Ferracci, 2016).

29Notre analyse confirme ainsi que le projet a été conçu dans une perspective de création de valeur publique. D’une part, dans ses objectifs comme dans la conception de son fonctionnement, le projet vise à créer des liens et des interactions. D’autre part, l’association fait appel à la délibération publique, matérialisée tant par les adhésions que par l’utilisation de l’eusko au quotidien. Enfin, les finalités du projet ne peuvent être atteintes que par la mise en réseau de différentes catégories d’agents économiques et par le pilotage de ce réseau. Il s’agit donc de construire et de maintenir un modèle à même de cultiver les propositions de valeur émises et de consolider la légitimité du projet.

Des propositions de valeur différenciées mais convergentes

31La matrice d’Osterwalder et al. (canvas) donne un cadre d’analyse des propositions de valeur faites par EM pour intéresser les parties prenantes au projet. Il convient ici de l’adapter en considérant que le bloc « segments de clientèle » devient un bloc « segments d’usagers/ de bénéficiaires ».

32D’après l’étude documentaire et les entretiens menés, il apparaît que les propositions de valeur s’incarnent sous différentes formes selon les parties prenantes concernées.

33– Pour les particuliers adhérents, l’utilisation de l’eusko garantit que chaque geste d’achat est un acte citoyen en conformité avec ses valeurs et ses convictions. Elle permet aux adhérents non seulement de montrer à quel modèle de société ils aspirent, mais aussi de contribuer à transformer la société vers ce modèle plus proche de leurs valeurs. L’utilisateur vote pour une orientation sociétale et met en pratique une action qui y concourt simultanément. Il est donc possible de considérer que, pour l’utilisateur, la proposition de valeur d’EM est une capacité d’expression et d’action en faveur d’un modèle sociétal en accord avec ses convictions.

34– Pour les prestataires recrutés, l’acceptation de l’eusko comme mode de paiement participe à leur positionnement. Recensés dans l’annuaire en ligne d’EM, identifiés par un affichage spécifique sur le lieu de vente, ces professionnels montrent qu’ils correspondent aux critères de sélection définis par EM et qu’ils se sont engagés à relever des défis tels que l’intégration de fournisseurs locaux et/ou l’amélioration de la valorisation de leurs déchets. Les structures privées qui acceptent l’eusko souscrivent à de nouvelles contraintes organisationnelles : suivi des encaissements et comptabilisation spécifiques, recrutement de nouveaux fournisseurs, frais d’adhésion, frais de conversion… En contrepartie de ces obligations, elles disposent d’un outil de différenciation pour mieux exister sur leurs marchés respectifs. La proposition de valeur d’EM vis-à-vis de ces usagers serait, comme le ferait un label ou une certification, un moyen de prouver le respect de critères valorisés par leurs clients.

35– Pour les associations adhérentes, l’utilisation de l’eusko constitue aussi un moyen de promouvoir une orientation sociétale en accord avec leurs valeurs. Elles peuvent par ailleurs espérer bénéficier de dons provenant des ressources d’EM. La proposition de valeur d’EM vis-à-vis des associations locales contient une forme de partenariat qui vise conjointement la croissance du nombre d’adhérents de chaque partenaire. En acceptant les règlements en euskos et en payant dans cette monnaie, les associations adhérentes entrent dans une communauté, renforcent leurs réseaux et la diffusion de leur objet social. Ce réseau apparaît également comme un tremplin pour EM, chaque association étant un relais potentiel de recrutement de nouveaux adhérents.

36– Pour les collectivités ou services publics, l’adhésion à EM offre une possibilité de se montrer innovant et solidaire d’une initiative qui vise un bénéfice collectif territorialisé.

37Ainsi, les propositions de valeur formulées par EM peuvent répondre à des attentes variées en fonction de leur cible tout en convergeant vers un objectif commun, l’objet social d’EM, dont nous avons démontré la vocation de création de valeur publique.

Liens aux partenaires et ressources clés

38Ces blocs interrogent les porteurs de projet sur les ressources (physiques, financières, compétences, contrats, etc.) et les partenariats sans lesquels l’activité ne pourrait perdurer.

39Depuis sa conception, l’eusko a pu s’appuyer tant sur les réseaux que sur la légitimité déjà ancrée des associations membres du collège « valeurs fondatrices » précédemment citées. Elles restent des partenaires décisifs en matière de gouvernance comme de connaissance des besoins sociaux du territoire.

40Depuis 2017, l’eusko s’est en partie dématérialisé avec la possibilité d’ouvrir un compte en ligne et d’utiliser une carte de paiement chez les commerçants équipés. Cet outil a largement contribué à la croissance du nombre d’euskos en circulation. Néanmoins, une part de la monnaie reste de la monnaie physique, sous forme de billets échangés contre des euros auprès de commerçants qui tiennent le rôle de bureau de change. Sans ces commerçants, sans les bénévoles qui assurent la sécurité de ces fonds physiques lorsqu’ils sont transportés, EM n’aurait pu lancer son activité. Au-delà de ce rôle, les bénévoles assurent de nombreuses fonctions opérationnelles ou stratégiques (comité de pilotage, par exemple).

41Enfin, les acteurs publics se sont avérés des supports facilitateurs au déploiement du projet. D’un point de vue financier tout d’abord : comme beaucoup d’associations locales, EM a pu bénéficier de subventions publiques. De façon plus singulière, des organisations publiques ont adhéré à EM et accepté le paiement en euskos. Fin 2018, près de 11 % des communes de la communauté d’agglomération du Pays basque (CAPB) ainsi que la CAPB elle-même adhéraient à EM. Comme pour les prestataires privés, cet engagement nécessite la mise en œuvre de procès internes spécifiques et suscite de nouvelles tâches pour les agents publics.

42De façon encore plus exceptionnelle, la ville de Bayonne a mené une action en justice afin d’obtenir le droit de régler certaines dépenses en euskos. La loi de 2014 a pleinement reconnu les monnaies complémentaires en les soumettant aux dispositions des codes monétaires et financiers. En revanche, elle restait imprécise quant au caractère légal de leur utilisation par un organisme public pour payer ses dépenses. Cette incertitude a provoqué un conflit entre la Ville et la préfecture des Pyrénées-Atlantiques. Cet épisode judiciaire a été fortement médiatisé [9], mettant en avant l’eusko et l’engagement de Bayonne dans la presse locale et nationale.

43La légitimité d’EM procède de l’ensemble des PP. Cependant, à l’échelle locale, les pouvoirs publics peuvent renforcer cette légitimité par leur soutien à l’initiative qu’ils contribuent à institutionnaliser. Selon Martine Bisauta, adjointe au maire de Bayonne, « ce n’est pas le rôle des collectivités de créer un projet de monnaie locale, nous sommes arrivés après. Notre rôle est de crédibiliser, de légitimer le projet [10] ».

44Les liens qui se sont tissés avec la puissance publique (et plus particulièrement la ville de Bayonne) montrent que l’eusko participe au renouvellement de l’action publique à double titre. Même si les effets n’en sont pas encore mesurés, on peut déjà observer une modification dans le processus décisionnel. Ici, la dynamique de coconstruction émane d’un collectif privé et n’émerge pas à l’invitation d’un décideur public. EM propose une réponse à la question « que fait-on pour le territoire ? » et divers acteurs publics valident la solution proposée en acceptant d’y participer. Cela inverse les schémas de coconstruction développés ces dernières années par certains acteurs publics, telles les concertations proposées par la ville de Bordeaux ou les participations animées par Bordeaux Métropole. Dans ces processus, les thématiques et le cadre de réflexion sont conçus par l’acteur public, les citoyens étant invités à donner leur avis. EM propose également une réponse à la question « comment le fait-on ? » et suscite des évolutions dans les processus opérationnels. EM a donc démontré jusqu’ici une grande autonomie dans sa capacité à conceptualiser une alternative au système dominant et à fédérer autour de valeurs déjà ancrées dans le tissu associatif basque. Les partenariats associatifs et publics contribuent au maillage du réseau et au processus d’institutionnalisation de l’eusko ; le partenariat public s’est en outre avéré incontournable d’un point de vue financier.

45En termes de ressources, l’activité ne pourrait perdurer sans les compétences humaines consacrées au pilotage et à l’animation du réseau. En effet, l’augmentation des volumes et de la vitesse de circulation d’une monnaie locale ne résulte pas que de la volonté des consommateurs. Le nombre, la diversité et la proximité des prestataires influencent ou contraignent leurs choix. Les activités de recrutement, de médiation, d’animation et de pilotage du réseau portées par EM sont donc fondamentales à la réussite et à l’expansion du projet.

46L’activité ne pourrait pas non plus perdurer sans un système informatique qui assure le suivi et la sécurité des transactions. La sécurisation des données reste un point sensible dans un domaine où la confiance est fondamentale.

47Si les ressources clés au lancement du projet doivent être conservées, elles nécessiteront d’être étoffées pour provoquer le changement d’échelle qui confortera sa portée sociétale.

48Jusqu’en 2018, l’équilibre entre flux de revenus et structure de coûts a été maintenu en partie grâce à des subventions publiques.

49Le changement d’échelle qui conditionne la création de valeur publique pour les années à venir doit pouvoir s’appuyer sur un nouvel équilibre financier, qu’il importe d’analyser.

Structure de coût et flux de revenus

50En 2017, EM salariait un peu moins de six équivalents temps plein (ETP). Les frais de personnel représentaient près de 58 % des coûts assumés par la structure. Une valorisation du travail bénévole montre que ces coûts auraient été augmentés de plus d’un tiers si celui-ci avait été rémunéré. L’activité, quoique informatisée, reste très dépendante de compétences humaines pour assurer les fonctions de communication, de recrutement de nouveaux adhérents, de contrôle des procès et d’adaptation aux attentes des parties prenantes.

51Pour la période 2019-2021, EM envisage une progression de 60 % de ses charges de personnel par rapport à 2017, essentiellement du fait de l’embauche d’environ 2,8 ETP supplémentaires. Globalement, son budget progresserait d’environ 47 % entre 2017 et 2021, nécessitant une augmentation identique des flux de revenus.

52En 2017, les revenus provenaient essentiellement de subventions (44 %) et des cotisations des adhérents (26 %). Les aides à l’emploi constituaient près de la moitié des subventions reçues. Les autres subventions provenaient à parts égales du secteur public et de fondations privées.

53À l’horizon 2021, avec les nouvelles ressources humaines budgétisées, EM souhaite avoir convaincu suffisamment d’adhérents pour que les cotisations reçues absorbent plus de 50 % des charges, réduisant l’appel aux subventions publiques à environ 6 % du budget. La période intermédiaire 2018-2020 s’avère charnière puisque les dépenses engagées ne produiront des revenus que décalés dans le temps. Dans le canvas, le bloc « flux de revenus » représente « la trésorerie que l’entreprise génère auprès de chaque segment de clientèle » ; le modèle trouve son équilibre en identifiant pour quelle valeur chaque segment de clients est « réellement disposé à payer ». Se pose donc ici la question du financement d’une création de valeur publique à l’échelle du territoire. Quels montants chaque PP est-elle prête à payer pour accéder aux valeurs précédemment identifiées qui convergent vers l’objet social d’EM ? En amont du passage à l’eusko numérique en 2017, une campagne de crowdfunding avait permis de dépasser la cible fixée à 30 000 euros. Les valeurs proposées par EM ont alors réussi à générer des flux au-delà des cotisations des adhérents. Pour parvenir à l’équilibre sur les exercices à venir, tout en mettant en œuvre le projet de changement d’échelle, l’appel aux dons et subventions redevient ponctuellement incontournable, dans l’attente d’atteindre une masse critique d’adhérents dont les cotisations couvriront l’essentiel des charges fixes de la structure. La génération de ces flux dépend des compétences humaines précédemment identifiées dans les ressources clés, notamment la proactivité et la capacité à communiquer sur la création de valeur proposée par le projet. À l’échelle nationale, il faut noter qu’EM fait partie des 44 lauréats de l’appel à projets « Mon projet pour la planète [11] » proposé par le ministère de la Transition écologique et solidaire en 2018. Ce premier résultat contributeur au projet d’expansion procède à la fois de la recherche active de subventions menée par l’équipe en place et du soutien citoyen.

54EM évalue un besoin d’environ 340 000 euros sur une période de trois exercices, afin d’atteindre l’autonomie en 2021. Il apparaît ici que les subventions publiques s’avèrent essentielles. Leurs montants restent encore incertains mais donneront à voir comment l’acteur public valorise la proposition de création de valeur publique portée par EM et déjà validée par une partie des citoyens, des entreprises et du tissu associatif du territoire.