Recherches en Sciences de Gestion 2014/2 (N° 101)

Figure 1

Les étapes clés du crowdsourcing compétitif

Figure 4

Description de l'image par IA : Diagram de motivations des participants au crowdsourcing.

L'image représente une hiérarchie des motivations des participants aux démarches de crowdsourcing. Elle est structurée en deux grandes catégories principales : les motivations intrinsèques et les motivations extrinsèques. Sous les motivations intrinsèques, trois sous-catégories sont identifiées : 1. **Plaisir** : Cette sous-catégorie inclut des éléments tels que la variété des compétences à développer, l'identité de la tâche, l'engagement personnel, le feedback et le passe-temps. 2. **Communauté** : Elle met l'accent sur l'identification à la tâche, la contribution à la société et la reconnaissance sociale. 3. **Recompenses immédiates** : Cette sous-catégorie se concentre sur la patience des participants. Sous les motivations extrinsèques, trois autres sous-catégories sont identifiées : 1. **Recompenses futures** : Cette sous-catégorie inclut des éléments tels que le signal, l'amélioration de la réputation et l'argent. 2. **Motivations sociales** : Elle met en avant les valeurs externes, les obligations et les attentes des autres, ainsi que le feedback indirect. L'image illustre comment ces différentes motivations peuvent influencer la participation des individus dans les démarches de crowdsourcing.

Motivations des participants aux démarches de crowdsourcing

Source : Kaufman & al. (2011) – traduit par l’auteur

Tableau I

Tableau classant les secteurs d'activité en haute technologie avec codes NACE et nombre d'entreprises.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>HT</th> <th>Secteurs d'activite</th> <th>NACErev1.1/ NAFrev 2*</th> <th>Nbre. Entre- prises</th> </tr> <tr> <th rowspan="4">Produits</th> <th>Construction aeronautiqueetspatiale</th> <td>353/30</td> <td>4</td> </tr> <tr> <th>Industriepharmaceutique</th> <td>244/212</td> <td>7</td> </tr> <tr> <th>Fabrication de machines de bureau, materiel informatique, electronique et communication.</th> <td>30-32/26-27</td> <td>241</td> </tr> <tr> <th>Fabrication d'instruments scientifiques</th> <td>33/325</td> <td>172</td> </tr> <tr> <th rowspan="2">Services</th> <th>Postesettelecommunication</th> <td>64/61-62-63</td> <td>372</td> </tr> <tr> <th>Activites informatiques</th> <td>72/582-95</td> <td>169</td> </tr> <tr> <td></td> <th>RechercheetDeveloppement</th> <td>73/72</td> <td>22</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Description de la base de données par secteur d’activité*

* Cette classification des industries manufacturières et des services de haute technologie est obtenue à partir du référentiel NACE rév 1.1. Elle a été établie par Eurostat et l’OCDE. Cette classification est téléchargeable à l’adresse suivante : http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Glossary:High-tech_classification_of_manufacturing_industries/fr

Tableau II

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <th>Moyenne</th> <th>Mediane</th> <th>Ecart-type</th> </tr> <tr> <td></td> <td>0,545</td> <td>0,515</td> <td>0,287</td> </tr> <tr> <th>DL (%)</th> <td>0,097</td> <td>0,087</td> <td>0,204</td> </tr> <tr> <th>DC (%)</th> <td>0,429</td> <td>0,401</td> <td>0,242</td> </tr> <tr> <th>AT (Millions )</th> <td>3,627</td> <td>3,562</td> <td>4,322</td> </tr> <tr> <th>PR (%)</th> <td>0,101</td> <td>0,089</td> <td>0,175</td> </tr> <tr> <th>CR (%)</th> <td>0.081</td> <td>0,062</td> <td>0,142</td> </tr> <tr> <th>TA (%)</th> <td>0,204</td> <td>0,157</td> <td>0,180</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Statistiques descriptives

Notes : DL, dettes à long terme ; DC, dettes à court terme ; AT, taille de l’entreprise ; PR, profitabilité ; CR, opportunités de croissance et TA, tangibilité des actifs.

Tableau III

Tableau de corrélation avec coefficients et statistiques pour l'endettement des PME HT.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <th>Dettes totales</th> <th>Dettes a long terme</th> <th>Dettes a court terme</th> </tr> <tr> <td>AT</td> <td>-0,113**</td> <td>0,643**</td> <td>-0,117**</td> </tr> <tr> <td>PR</td> <td>-0,445**</td> <td>-0,138**</td> <td>-0.301**</td> </tr> <tr> <td>CR</td> <td>0,116*</td> <td>0,150**</td> <td>-0,097*</td> </tr> <tr> <td>TA</td> <td>0,119**</td> <td>0,244**</td> <td>-0,308**</td> </tr> <tr> <td>R2 Aj.</td> <td>70,31%</td> <td>61,98%</td> <td>66,28%</td> </tr> <tr> <td>F.</td> <td>15,078</td> <td>10,683</td> <td>12,676</td> </tr> <tr> <td>P.</td> <td><1%</td> <td><1%</td> <td><1%</td> </tr> <tr> <td>D-W</td> <td>2,037</td> <td>2,001</td> <td>2,022</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Les déterminants des PME HT sur l’endettement

Note : Le tableau présente les coefficients de corrélation, statistiques [t] et valeurs (P).

Tableau 1

Tableau détaillant les causes et la résolution de la détresse financière des PME tunisiennes.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>三</th> <td></td> <td></td> <th colspan="2">Causes de la DF</th> <th colspan="4">Configuration du controle et strueture de gouvernance</th> <th>Processus decisionnel de resolution de la DF</th> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <th>SCRPME</th> <td></td> <td></td> <td></td> <th>SCR</th> <th>Dirigeant</th> <th>Syndieat</th> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td></td> <th>Internes</th> <th>Externes</th> <th>Pesition de controle</th> <th>Membre duCA</th> <th colspan="2">Chef Pusition de controle defile</th> <th>Determinants de Fefficacite du processus de resolution de la DF</th> <th>Mode derest- ructuration</th> </tr> <tr> <th rowspan="4">Wamterdirigeant</th> <th>SCRI</th> <td>TERRE 4</td> <td>-Offre peoduit parfue inalaptee</td> <td>-Manhe phse e maturite dans ue conteute forte concurrence.</td> <td>Aetionnaire derefcrence (34）</td> <td></td> <td>Majoritatre NON （49日</td> <td>Majoritaire</td> <td>-Powton alorubonnelleprwkgice de la SCR -Compesence de monitoing a d'epertse -Resea soci fanucisan une fion-acquistien -Synergies techeoleyiques et commescales posentielles lplicntion da daueant dans le processis</td> <td>Appart en fonds pnoprs Fushon& acgusition</td> </tr> <tr> <td>M</td> <th>SCRI</th> <td></td> <td>Oesolecetice technologiue du processus de Gahdcation</td> <td>-Pouvoir de negocatinn avecles clients Fnble -Sectur n coisance</td> <td>Actionnaire dereference</td> <td></td> <td>Majortaire （4）</td> <td>Majortaite</td> <td>-Consolidatio de lapanicipation de SCR -Effet d'expenise ct de monitoning Appu ducoseil dadmnsanaton</td> <td>Appott ea fonds propres</td> </tr> <tr> <td>S</td> <th>SCRI</th> <td></td> <td>resltant dune baise contine desmayes</td> <td>-Pouruirde nepociation avc les clent de ps plus faihle</td> <td>Actionnaiee derefercace (30%)</td> <td>OUl</td> <td>Majoeitaire (5194)</td> <td>Mineritaite</td> <td>-Potodeconnleetefferdepets -Desaccord entre SCR -Stu de chef de file -Appur duconseil d'adminration -Apeui des etahissements de eredit (stakeholders)</td> <td>Financeneat bancaire</td> </tr> <tr> <td>MOS</td> <th>SRI</th> <td></td> <td>-Base dosveolesquia ressourcesfimscirespour faire face aus cngagments court tenmg.</td> <td>-Cenissance modetee fsecer</td> <td>Actonnier derefercoce 128）</td> <td>NON</td> <td>Majoeitaire AS (62)</td> <td>AS</td> <td>-Iosite de contnolkecteffetd'espenise Difference dapprociation des cases de la DW -Appui des etablments de cradit (stacholder)</td> <td>Finsncemeut bancaire</td> </tr> <tr> <th rowspan="2">CReL MOO 可事 P I 七</th> <th>SCR2</th> <td></td> <td>-Mauvaegeboe du ccle d'exploittion dans une phase decossnce de Lactivite.</td> <td>-Seceur en choisnce -Pouvoir de negociaton faie</td> <td>Position minortaire (18</td> <td>OUI</td> <td>Majositaire OUI</td> <td>Mnoritaire</td> <td>-Cooperation du dirigeant -Appl desautres SCRs</td> <td>Appui des panenate commercaus Financemien!</td> </tr> <tr> <th>SCR3</th> <td>EN</td> <td>Problee deposimonneoent coumcrcial dasunscprcnt hpat de pe</td> <td>-Poavtde megociatoa fable -Fote concurcnce</td> <td>Positica de minorite rclative 2510</td> <td></td> <td>Majoritaire AS (52)</td> <td>AS</td> <td>-Amude negatne deFeeoepreneur -Conshdaton dela gicpton del SCR -Appui decseil dadmastrabon</td> <td>Apport en fonds saod</td> </tr> <tr> <th>建章</th> <th>IH.S</th> <td>E</td> <td>msulfisance de fonds propres c de reorere</td> <td>nepocatos avec kos cents de plus n plus Fubte.</td> <td>dereference (25）</td> <td>0U</td> <td>Minonitare OUI</td> <td>Majottare</td> <td>-Elet deoaltion smte SCR Statut de che e file Divergence dappreciatonvec drigea en poition deforte asymetne afoemationncik Appu doabhssementsdecrod (sakeholdens) -Appui duCA</td> <td>bancairt</td> </tr> <tr> <th rowspan="2">Posiion de comtrole del</th> <td></td> <td>OVTA</td> <td>developpement du produit Auementition de coot de revientctconsequenment tepene de competitivite</td> <td></td> <td>Puaion de menaisr relative (25)</td> <td>oU</td> <td>oU （1%)</td> <td>Majorisare</td> <td>Sarut de chef de file Maite dupocess depotonp le dnget Appui ducondaminntratoo</td> <td>Feincenent bancaire</td> </tr> <tr> <td>R</td> <th>SCRI</th> <td>兰 104</td> <td>-nlfsance des -Faitle capacnte agenere deFaaofinanoement</td> <td>-Faible croessance du secleur Concunence etrangere.</td> <td>Poaion mineiainc (11）</td> <td>NON</td> <td>Minontaire NON (35)</td> <td>Majontire</td> <td>-Deaccnnnvee esiue Scis -Fenje dan kpeleule elaSCRmman -Faabkactes aTinfemation -Manvae apprcon deladeese par Teiepencur CtlSR</td> <td>Ahandon</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Mécanismes de gouvernance et processus de résolution de la détresse financière des PME tunisiennes

Tableau

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th colspan="4">Grille d'analyse monographique et resultats de I'etude</th> </tr> <tr> <th colspan="3">Determinantsdel'efficacite duprocessus deresolution de la DF</th> <th>ResultatsdeI'etudemonographique</th> </tr> <tr> <td colspan="3">I-Caracteristiques de la SCR</td> <td>-Competences manageriales grace a la proximité et ala specialisation. -Monitoring et expertise d'execution d'un plan de restructuration.</td> </tr> <tr> <td colspan="3">I-Nature des causes des difficultes</td> <td>-Interneset/ou externes.</td> </tr> <tr> <td rowspan="3">III- Configurat ion du controle et Structure de gouvernan ce</td> <td colspan="2">Relation entreles acteurs</td> <td>-Position informationnelle de la SCR et degre d'asymetrie. -Nature des conflits d'interets. Convergence/divergence d'appreciation des causes de la DF.</td> </tr> <tr> <td rowspan="2">Mecanismes de gouvernance</td> <td>Inter- nes</td> <td>-Appui du conseil d'administration. CapacitedelaSCRa consolidersaparticipation par I'apport de fonds propres. -Statut dechef defiledelaSCR. -Role de la syndication:effets de coalition/desaccord.</td> </tr> <tr> <td>Exter- nes</td> <td>-Reseau social et appui des stakeholders Partenairescommerciaux. Etablissementsde credit et financementbancaire. -Fusion&acquisition etrecherchedesynergies industrielles.</td> </tr> <tr> <td colspan="3">IV-Attitude de I'entrepreneur.</td> <td>-Implication dans le processus de decision et de sauvetage. -Maitriseduprocessusd'exploitation.</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Figure 1

Description de l'image par IA : Organigramme du groupe BPCE avec 19 banques populaires, 17 caisses d'épargne, et diverses participations financières.

L'image représente l'organigramme du groupe BPCE au 31 décembre 2013. En haut, le groupe BPCE est représenté avec 8,8 millions de sociétaires. Le groupe est divisé en deux principales branches : 19 banques populaires à gauche et 17 caisses d'épargne à droite. Ces deux branches se rejoignent au niveau de la BPCE Organe Central, qui détient 50 % des parts. Sous la BPCE Organe Central, il y a deux principales divisions : 1. Banque Commerciale et Assurance Fiables, qui inclut : - Crédit Foncier de France (100 %) - Banque Palatine (100 %) - BPCE International et OTC-der (100 %) - BPCE Assurances (46,37 %) 2. Participations Financières, qui inclut : - Nexity (40,84 %) - Coface (100 %) En dessous de ces divisions, il y a une entité appelée NATIXIS, qui est connectée à la division Banque Commerciale et Assurance Fiables. NATIXIS est divisée en deux sous-entités : 1. Flottant (26,04 %) 2. Banque Commerciale et Assurance 3. Banque de Grande Clientèle, Épargne et Services Financiers Spécialisés L'organigramme montre les relations et les participations financières au sein du groupe BPCE, détaillant les différentes entités et leurs pourcentages de participation.

Organigramme du groupe BPCE au 31 décembre 2013

Source BPCE8

Figure 2

L'image représente l'organisation des dirigeants du groupe BPCE. En haut de l'image, il est indiqué "8.8 millions de Sociétaires", ce qui montre l'importance du groupe en termes de membres. Ensuite, l'image est divisée en trois niveaux principaux : coopératif, fédéral et capitalistique. 1. **Niveau Coopératif :** - **BP et CE Régionales :** - 19 CA (Assemblées Générales) et 17 COS (Comités d'Entreprise). - 500 Administrateurs répartis entre ces instances. - 72 Dirigeants : 36 Présidents (Pts) et 36 Directeurs Généraux (DG). 2. **Niveau Fédéral :** - **B P C E :** - Conseil de Surveillance (CS) : 18 Administrateurs. - Comité de Direction Générale (CDG) : 6 membres. - 2 Dirigeants : 1 Président du Conseil de Surveillance (Pt CS) et 1 Président du Comité de Direction Générale (Pt CDG). 3. **Niveau Capitalistique :** - **NATIXIS :** - CA (Assemblée Générale) : 15 membres + 1 Directeur Général (DG). - 2 Dirigeants : 1 Président de l'Assemblée Générale (Pt CA) et 1 Directeur Général (DG). - **FILIALES :** - Liste des banques et institutions financières associées : Banque Palatine, Crédit Foncier, BPCE International, Outremer, Banque de la Réunion, Banque de l'Asturie, Banque de la Poste, Banque Populaire, Caisse d'Épargne, BPCE International, etc. L'image montre également des flèches indiquant les relations hiérarchiques et les interactions entre les différents niveaux et entités du groupe BPCE.

Système des dirigeants du groupe BPCE

Adapté source BPCE

Tableau n°1

Tableau comparatif des études sur l'efficacité des comités d'audit avec des cases à cocher et des années.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Etudes</th> <th>Annee</th> <td></td> <th>comite d'audit Composition Du</th> <th>comite np Taille</th> <th>Frequence des</th> <th>Expertise</th> <th>sant S caract</th> <th>np president du Independance comite</th> </tr> <tr> <td>Al-Najjar</td> <td>2011</td> <td></td> <td>X</td> <td>X</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>Mohiddin ct Karbhari</td> <td>2010</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td>X</td> <td></td> </tr> <tr> <td>Piotet Kermiche</td> <td>2009</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td>X</td> <td></td> </tr> <tr> <td>Sharma. Naikeret Lee</td> <td>2009</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>Mendezet Garcia</td> <td>2007</td> <td>X</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>Raghuna- ndanet Rama</td> <td>2007</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>Beasleyet Salterio</td> <td>2001</td> <td>X</td> <td>Xavec +indepen dants</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>Tauxde corrobor ation</td> <td></td> <td>2/7</td> <td>2/7</td> <td>1/7</td> <td>4/7</td> <td>3/7</td> <td>4/7</td> <td>2/7</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Les déterminants de l’efficacité du fonctionnement du comité d’audit

Tableau 2

Tableau avec définitions de variables pour les administrateurs.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td>reunions du comite Letaux</td> <td>Variable temporelle quiprend lavaleur deIpour I'annee 2007,2pour2008,3pour 2009,4pour2010,5pour 2011, 6 pour 2012</td> <td>Variable dichotomique qui prend la valeur de 1 pour le</td> <td>Variable dichotomique qui prend la valeur de 1 pour le cumul des fonctions de PDG et president du conseil</td> <td>Conseil siegeant sur le femmes Pourcentage des d'administration</td> <td>Variable dichotomique qui prend la valeur de1si assurances) etzero autrement.</td> <td>Le nombre des reunions par annee</td> <td>appartient au Le pourcentage d'administrateurs independants Variable dichotomique si Ientreprise</td> <td>Variable dichotomique qui prend la valeur de 1 pour le comite d'audit au cours des annees 2009, 2010, 2011 et 201l et zero autrement.</td> <td>Le nombre d'administrateurs siegeant au comite.</td> </tr> <tr> <td>ASSIDUITE</td> <td>ANNEE</td> <td>AUDIT</td> <td>CUMUL</td> <td>FEMMES</td> <td>FINANCE</td> <td>INDEPENDENCE FREQUENCE</td> <td>INDUSTRIE</td> <td>OBLIGATOIRE</td> <td>TAILLE</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Définition des variables

Tableau 3

Tableau statistique avec données sur les comités d'audit, de rémunérations et de nominations.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <td></td> <th>Frequenee des reunions</th> <th>Taux d'assiduite</th> <th>Taille du comite</th> <th>Pourcentage d'administrateurs independants</th> <th>Pourcentage de Feminisation</th> <th>Cumul des postes</th> </tr> <tr> <th rowspan="3">Comited'audit</th> <th>Moyenne</th> <td>5.69</td> <td>0.93</td> <td>4.36</td> <td>0.75</td> <td>0.62</td> <td>0.47</td> </tr> <tr> <th>Ecart- Type</th> <td>2.36</td> <td>0.08</td> <td>1,16</td> <td>0,22</td> <td>0.67</td> <td>0.50</td> </tr> <tr> <th>N</th> <td>215</td> <td>209</td> <td>216</td> <td>215</td> <td>216</td> <td>198</td> </tr> <tr> <th rowspan="3">Comite des remunerations</th> <th>Moyenne</th> <td>4.40</td> <td>0.93</td> <td>3,96</td> <td>0.74</td> <td>0.39</td> <td>0.50</td> </tr> <tr> <th>Ecart- Type</th> <td>1,85</td> <td>0,09</td> <td>0.985</td> <td>170</td> <td>0.55</td> <td>0,50</td> </tr> <tr> <th>N</th> <td>212</td> <td>206</td> <td>213</td> <td>212</td> <td>212</td> <td>206</td> </tr> <tr> <th rowspan="3">Comite des nominations</th> <th>Moyenne</th> <td>4.05</td> <td>0.94</td> <td>4,09</td> <td>0.68</td> <td>0.39</td> <td>0.52</td> </tr> <tr> <th>Ecart- Type</th> <td>1.73</td> <td>0.08</td> <td>1,21</td> <td>0.22</td> <td>0.57</td> <td>0.50</td> </tr> <tr> <th>N</th> <td>203</td> <td>861</td> <td>205</td> <td>204</td> <td>204</td> <td>200</td> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td>4,73</td> <td>0.93</td> <td>4.14</td> <td>0.72</td> <td>0.47</td> <td>0,49</td> </tr> <tr> <td></td> <th>Ecart- Type</th> <td>2.12</td> <td>0.08</td> <td>1.13</td> <td>022</td> <td>0.61</td> <td>0,50</td> </tr> <tr> <td></td> <th>N</th> <td>630</td> <td>613</td> <td>634</td> <td>631</td> <td>632</td> <td>604</td> </tr> <tr> <td></td> <th>VAONV Stat.F</th> <td>39.24***</td> <td>0.12</td> <td>7.05*.</td> <td>6.33***</td> <td>10.91***</td> <td>1+'0</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Statistiques descriptives

Tableau 4

Description de l'image par IA : Tableau montrant la fréquence des réunions et l'assiduité des administrateurs du comité d'audit de 2007 à 2012.

L'image montre un tableau détaillant l'évolution de la fréquence des réunions et du taux d'assiduité du comité d'audit sur la période 2007-2012. Le tableau est divisé en plusieurs colonnes : l'année, le type de réunion (Moyenne, Écart-Type, N), la fréquence des réunions, et l'assiduité des administrateurs. Les années listées sont 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, et 2012. Pour chaque année, les données incluent la moyenne des réunions, l'écart-type, le nombre de réunions (N), et le taux d'assiduité des administrateurs. En bas du tableau, des totaux et une valeur ANOVA sont fournis. Les valeurs de fréquence des réunions varient chaque année, avec des moyennes allant de 4,83 à 6,19. Les taux d'assiduité des administrateurs sont relativement stables, oscillant entre 0,06 et 0,10. Le nombre de réunions (N) reste constant à 36 pour chaque année. Le tableau inclut également une ligne "Total" pour les moyennes et les écarts-types, ainsi qu'une valeur ANOVA avec une statistique F de 1,35 et un p-value de 0,506.

Évolution de la fréquence des réunions et du taux d’assiduité du comité d’audit au cours de la période 2007-2012

Tableau 5

Description de l'image par IA : Tableau montrant la fréquence des réunions et l'assiduité des administrateurs du comité des rémunérations de 2007 à 2012.

L'image montre un tableau détaillant l'évolution de la fréquence des réunions et du taux d’assiduité du comité des rémunérations sur la période de 2007 à 2012. Le tableau est divisé en plusieurs colonnes : l'année, le type de réunion (Moyenne et Écart-Type), la fréquence des réunions, et l'assiduité des administrateurs. Les années listées vont de 2007 à 2012, avec une ligne totale résumant les données sur cette période. Pour chaque année, la fréquence moyenne des réunions et l'écart-type sont indiqués, ainsi que le nombre total de réunions (N) et le taux d’assiduité des administrateurs. Les valeurs de fréquence moyenne varient chaque année, avec des pics en 2009 et des baisses en 2007 et 2012. L'assiduité des administrateurs reste relativement stable autour de 0.90 à 0.94. Le tableau inclut également des statistiques globales pour la période totale, avec une moyenne de 4.40 pour la fréquence des réunions et un taux d’assiduité de 0.93. La ligne ANOVA indique une statistique F de 3.63 avec un niveau de signification de ***.

Évolution de la fréquence des réunions et du taux d’assiduité du comité des rémunérations au cours de la période 2007-2012

Tableau 6

Description de l'image par IA : Tableau montrant la fréquence des réunions et l'assiduité des administrateurs du comité des nominations de 2007 à 2012.

L'image présente un tableau détaillant l'évolution de la fréquence des réunions et du taux d'assiduité du comité des nominations sur la période allant de 2007 à 2012. Le tableau est divisé en plusieurs colonnes : l'année, le type de réunion (Moyenne, Écart-Type, N), la fréquence des réunions, et l'assiduité des administrateurs. Pour chaque année de 2007 à 2012, les données suivantes sont fournies : - La moyenne des réunions. - L'écart-type des réunions. - Le nombre total de réunions (N). - Le taux d'assiduité des administrateurs. Les données totales pour la période de 2007 à 2012 sont également résumées en bas du tableau, incluant la moyenne des réunions, l'écart-type, le nombre total de réunions, et le taux d'assiduité des administrateurs. Enfin, les valeurs ANOVA, Stat. F, et l'écart-type sont indiqués en bas du tableau.

Évolution de la fréquence des réunions et du taux d’assiduité du comité des nominations au cours de la période 2007-2012

Tableau 7

Tableau de régression avec coefficients et statistiques pour deux modèles.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th colspan="5">Variable dependante:LOG (FREQUENCE)</th> </tr> <tr> <td></td> <th>Modele 1</th> <td></td> <th>Modele 2</th> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <th>coefficient</th> <th>Stat.t</th> <th>coefficient</th> <th>Stat.t</th> </tr> <tr> <th>AUDIT</th> <td>0,334</td> <td>5.36***</td> <td>0,305</td> <td>3,97***</td> </tr> <tr> <th>AUDIT* OBLIGATOIRE</th> <td></td> <td></td> <td>0,041</td> <td>0,80</td> </tr> <tr> <th>TAILLE</th> <td>0,069</td> <td>2,00 **</td> <td>0,069</td> <td>1,98 *</td> </tr> <tr> <th>INDEEPENDENCE</th> <td>0,007</td> <td>0,04</td> <td>0,010</td> <td>0,06</td> </tr> <tr> <th>FEMMES</th> <td>-0,102</td> <td>-2,22 **</td> <td>-0,104</td> <td>-2,24 **</td> </tr> <tr> <th>CUMUL</th> <td>-0,006</td> <td>-0,09</td> <td>-0,006</td> <td>-0,09</td> </tr> <tr> <th>FINANCE</th> <td>0,235</td> <td>1,77 *</td> <td>0,236</td> <td>1,77 *</td> </tr> <tr> <th>INDUSTRIE</th> <td>-0,159</td> <td>-1,74 *</td> <td>-0,159</td> <td>-1,73 *</td> </tr> <tr> <th>ANNEE</th> <td>0,033</td> <td>2.46 **</td> <td>0,030</td> <td>2,24**</td> </tr> <tr> <th>CONSTANTE</th> <td>-65,959</td> <td>-2,42 **</td> <td>-60,567</td> <td>-2,20 **</td> </tr> <tr> <th>N.observations</th> <td>598</td> <td></td> <td>598</td> <td></td> </tr> <tr> <th>R2</th> <td>21,76%</td> <td></td> <td>21,80%</td> <td></td> </tr> <tr> <th>Stat. F</th> <td>5,00 ***</td> <td></td> <td>4,75***</td> <td></td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Analyse multivariée du caractère obligatoire du comité d’audit sur la fréquence des réunions

Tableau 8

Tableau statistique avec coefficients et statistiques pour différentes variables dépendantes liées à l'assiduité des administrateurs.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th colspan="5">Variabledependante:ASSIDUITEDESADMINISTRATEURS</th> </tr> <tr> <td></td> <th>coefficient</th> <th>Stat.t</th> <th>coefficient</th> <th>Stat.t</th> </tr> <tr> <th>AUDIT</th> <td>0,003</td> <td>0,18</td> <td>-0,012</td> <td>-0,42</td> </tr> <tr> <th>AUDIT * OBLIGATOIRE</th> <td></td> <td></td> <td>0,022</td> <td>0,82</td> </tr> <tr> <th>TAILLE</th> <td>-0,024</td> <td>-2,82***</td> <td>-0,024</td> <td>-2,82***</td> </tr> <tr> <th>INDEPENDENCE</th> <td>-0,017</td> <td>-0,34</td> <td>-0,015</td> <td>-0,30</td> </tr> <tr> <th>FREQUENCE</th> <td>-0,009</td> <td>-2,16 **</td> <td>-0,009</td> <td>-2,18**</td> </tr> <tr> <th>FEMMES</th> <td>0,031</td> <td>2,12 **</td> <td>0,030</td> <td>2,09 **</td> </tr> <tr> <th>CUMUL</th> <td>-0,013</td> <td>-0,64</td> <td>-0,013</td> <td>-0,64</td> </tr> <tr> <th>FINANCE</th> <td>-0,019</td> <td>-0.80</td> <td>-0,018</td> <td>-0,74</td> </tr> <tr> <th>INDUSTRIE</th> <td>0,030</td> <td>1,02</td> <td>0,030</td> <td>1,02</td> </tr> <tr> <th>ANNEE</th> <td>0,001</td> <td>0,35</td> <td>-0,000</td> <td>-0,02</td> </tr> <tr> <th>CONSTANTE</th> <td>-1,676</td> <td>-0,21</td> <td>1,259</td> <td>0,15</td> </tr> <tr> <th>N.observations</th> <td>581</td> <td></td> <td>581</td> <td></td> </tr> <tr> <th>Stat. F</th> <td>2.98 ***</td> <td></td> <td>2.68***</td> <td></td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Analyse multivariée du caractère obligatoire du comité sur le taux d’assiduité des administrateurs

Tableau 9

Tableau de régression avec coefficients et statistiques pour trois comités.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th rowspan="2">Variables</th> <th colspan="2">Comite d'audit</th> <th colspan="2">Comite des remunerations</th> <th colspan="2">Comite des nominations</th> </tr> <tr> <th>Coef</th> <th>Stat. t</th> <th>Coef</th> <th>Stat. t</th> <th>Coef</th> <th>Sta.t</th> </tr> <tr> <th>TAILLE</th> <td>0,010</td> <td>0,29</td> <td>0,089</td> <td>2,58 **</td> <td>0,107</td> <td>1,70 *</td> </tr> <tr> <th>INDEPENDENCE</th> <td>0,071</td> <td>-0,36</td> <td>0,262</td> <td>-1,40</td> <td>0,283</td> <td>0,97</td> </tr> <tr> <th>FEMMES</th> <td>0,020</td> <td>-0,31</td> <td>0,151</td> <td>-2.29 **</td> <td>0,187</td> <td>2,21 **</td> </tr> <tr> <th>CUMUL</th> <td>0,101</td> <td>1,24</td> <td>0,027</td> <td>-0,40</td> <td>0,122</td> <td>1,10</td> </tr> <tr> <th>FINANCE</th> <td>0,367</td> <td>1,91 *</td> <td>0,278</td> <td>3,43 ***</td> <td>0,052</td> <td>0,32</td> </tr> <tr> <th>INDUSTRIE</th> <td>0,091</td> <td>-0,95</td> <td>0,205</td> <td>-2,32 **</td> <td>0,212</td> <td>1,33</td> </tr> <tr> <th>ANNEE</th> <td>0,021</td> <td>1,15</td> <td>0,051</td> <td>3,23 ***</td> <td>0,028</td> <td>1,48</td> </tr> <tr> <th>CONSTANTE</th> <td>42,49 3</td> <td>-1,11</td> <td>101,4 45</td> <td>-3,20 ***</td> <td>56,22 5</td> <td>1,46</td> </tr> <tr> <th>Nombre d'observations</th> <td colspan="2">197</td> <td colspan="2">203</td> <td colspan="2">198</td> </tr> <tr> <th>R2 (%)</th> <td colspan="2">16,79</td> <td colspan="2">22,59</td> <td colspan="2">13,18</td> </tr> <tr> <th>Stat. F</th> <td colspan="2">1,92 *</td> <td colspan="2">7,34 ***</td> <td colspan="2">1,31</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Déterminants de la fréquence des réunions des comités***,**,*

*** statistiquement significatif à un niveau de confiance de 1 %

Tableau 10

Tableau de données statistiques avec coefficients et statistiques t pour divers déterminants.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th rowspan="2">Variables</th> <th colspan="2">Comite d'audit</th> <th colspan="2">Comite des remunerations</th> <th colspan="2">Comite des nominations</th> </tr> <tr> <th>Coef</th> <th>Stat. t</th> <th>Coef</th> <th>stat.t</th> <th>Coef</th> <th>stat.t</th> </tr> <tr> <th>TAILLE</th> <td>0,01 2</td> <td>-1,08</td> <td>0,05 0</td> <td>-3,23 ***</td> <td>0,02 5</td> <td>-1,97 **</td> </tr> <tr> <th>INDEPENDENCE</th> <td>0,00 5</td> <td>-0,10</td> <td>0,01 3</td> <td>0,22</td> <td>0,07 1</td> <td>-112</td> </tr> <tr> <th>FREQUENCE</th> <td>0,01 6</td> <td>-3,26 ***</td> <td>0,00 0</td> <td>-0,04</td> <td>0,00 7</td> <td>-0,92</td> </tr> <tr> <th>FEMMES</th> <td>0,01 6</td> <td>0,82</td> <td>0,05 8</td> <td>2,46 **</td> <td>0,05 2</td> <td>171*</td> </tr> <tr> <th>CUMUL</th> <td>0,03 2</td> <td>-1,62</td> <td>0,00 8</td> <td>-0,34</td> <td>0,01 7</td> <td>0,60</td> </tr> <tr> <th>FINANCE</th> <td>0,06 8</td> <td>1,94 *</td> <td>0,03 5</td> <td>-0,93</td> <td>0,08 4</td> <td>-1,90 *</td> </tr> <tr> <th>INDUSTRIE</th> <td>0,00 4</td> <td>-0,15</td> <td>0,03 8</td> <td>1,09</td> <td>0,07 3</td> <td>1,67 *</td> </tr> <tr> <th>ANNEE</th> <td>0,00 7</td> <td>1,05</td> <td>0,00 5</td> <td>-1,14</td> <td>0,00 0</td> <td>0,17</td> </tr> <tr> <th>Contante</th> <td>13,7 67</td> <td>-0,97</td> <td>11,9 48</td> <td>1,26</td> <td>0,85 4</td> <td>-0.07</td> </tr> <tr> <th>Nombre d'observations</th> <td colspan="2">191</td> <td colspan="2">197</td> <td colspan="2">193</td> </tr> <tr> <th>Stat. F</th> <td colspan="2">2.68 **</td> <td colspan="2">2,33 **</td> <td colspan="2">2,08 **</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Déterminants du taux de présence des administrateurs aux réunions des comités***,**,*

*** statistiquement significatif à un niveau de confiance de 1 %

Tableau 1

Tableau comparant différentes théories et leurs sources de légitimité avec les gaps correspondants.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Theorie</th> <th>Sourcedelégitimite</th> <th>Gap delegitimite</th> </tr> <tr> <td>Agence (uniprincipal : l'actionnaire)</td> <td>Maximisation de la valeur actionnariale</td> <td>Opportunisme des acteurs</td> </tr> <tr> <td>Parties prenantes</td> <td>Equilibre dans la satisfaction des attentes des diverses parties prenantes</td> <td>Decouplage;primaute de la legitimite économique</td> </tr> <tr> <td>Critique, Regulation</td> <td>Coherence avec la pratique ou avec un mode de regulation</td> <td>Distorsion de la realite. Remise en cause de la regulation incarneepar la firme</td> </tr> <tr> <td>Institutionnelle</td> <td>Conformiteaux attentes de la societe</td> <td>Non congruence avec les valeurs de la societe</td> </tr> <tr> <td>Sociologie économique, conventions</td> <td>Reference a un monde commun ou compromis entre mondes</td> <td>Absence de compromis entre conventions de references</td> </tr> <tr> <td>Psycho- sociologie</td> <td>Possibilite d'un engagement des individus</td> <td>Actesproblematiques; Absence de rationalisation ou dissonance</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Les sources du gap de légitimité

Tableau 2

Tableau comparant les aspects de l’entreprise mutualiste.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <th>Entreprise mutualiste</th> </tr> <tr> <th>Definitionde1'organisation</th> <td>Societe de personnes.</td> </tr> <tr> <th>Organisation</th> <td>Construite</td> </tr> <tr> <th>Individu</th> <td>Agent actif encastre mais a des preferences,le collectif lui permet de realiser sonprojet socio-economique</td> </tr> <tr> <th>Types derelationsindividu/organisation</th> <td>Personnelles(engagement)</td> </tr> <tr> <th>Modalitesderelation</th> <td>Confiance,democratie économique</td> </tr> <tr> <th>Motivations</th> <td>Endogenes</td> </tr> <tr> <th>Origine de la legitimite</th> <td>Participation a l'activite(partssociales + rapport d’activite), double qualite</td> </tr> <tr> <th>Dispositifs de legitimation</th> <td>Exercice du pouvoir afferent a la personne</td> </tr> <tr> <th>Criteredelegitimation</th> <td>Satisfactiondu societaire</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

L’entreprise mutualiste comme firme partenariale transactionnelle

Source : adaptation Renou et Renault, 2007, p.73

Figure 1

Description de l'image par IA : Deux schémas illustrant la gestion des légitimités dans un modèle stratégique, avec des dimensions et des valeurs associées.

L'image représente un modèle de gestion des légitimités mutualistes. Elle est divisée en plusieurs sections principales. En haut à gauche, il y a une section intitulée "Administrateurs" et "Dirigeants". Cette section est subdivisée en quatre quadrants : "Légitimité institutionnelle", "Légitimité procédurale", "Légitimité professionnelle", et "Légitimité personnelle". Ces quadrants sont reliés par des flèches, indiquant des interactions entre eux. À côté, à droite, une autre section intitulée "Administrateurs" et "Dirigeants" montre des légitimités similaires mais avec des flèches supplémentaires reliant les quadrants, suggérant des interactions plus complexes. Au centre, il y a une section intitulée "La gestion par le nouveau stratégie" qui relie les deux sections des administrateurs et dirigeants. En dessous, il y a une section intitulée "La légitimité mutualiste" qui est subdivisée en trois dimensions : "Prégnante", "Modale", et "Cognitive". La dimension "Prégnante" inclut des éléments tels que "La satisfaction des besoins", "Service", "Capital humain", "Équité de qualité", et "Développement du territoire". La dimension "Modale" comprend "Les valeurs mutualistes", "Solidarité", "Démocratie", "Éthique", "Non lucratif", et "Autonomie". La dimension "Cognitive" contient "Les modèles mentaux", "Modernité", "Éthique", "Environnement", "Développement durable", et "Solidarité sociale". L'image semble illustrer comment différentes formes de légitimité interagissent et sont gérées dans un cadre stratégique pour les organisations mutualistes.

Le modèle de gestion des légitimités mutualistes

Tableau 3

Tableau avec valeurs propres, variance, corrélation canonique, lambda de Wilks, facteurs et coefficients de corrélation pour deux fonctions.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Fonction</th> <th>Valeur propre</th> <th>% de variance</th> <th>Correlation canonique</th> <th>Lambda de Wilks</th> <th>Facteurs (F) retenus pour l'interpretation</th> <th>Coefficient de correlation entrefacteur et fonction</th> </tr> <tr> <td></td> <td>2,686</td> <td>76,8%</td> <td>0,854</td> <td>0,000</td> <td>F3</td> <td>0,687</td> </tr> <tr> <td rowspan="2">2</td> <td rowspan="2">0,810</td> <td rowspan="2">23,2%</td> <td rowspan="2">0,669</td> <td rowspan="2">0,000</td> <td>F4</td> <td>0,828</td> </tr> <tr> <td>F3</td> <td>-0,521</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Détail des fonctions de l’analyse discriminante

Figure 2

Description de l'image par IA : Graphique à quatre quadrants avec trois groupes, légitimité et contributions.

L'image représente un graphique en deux dimensions avec quatre groupes distincts, chacun identifié par une étiquette et un nombre de participants. Les axes sont étiquetés Fonction 1 et Fonction 2, représentant respectivement la légitimité issue de la maîtrise du projet et la contribution au territoire. - **Groupe 1 (N=44)** : Situé dans le quadrant supérieur droit, ce groupe est intitulé "Les convaincus : le noyau stratégique". Il comprend des dirigeants, des administrateurs N2 et N1, et des banquiers, âgés de plus de 30 ans. - **Groupe 2 (N=27)** : Positionné dans le quadrant supérieur gauche, ce groupe est intitulé "Les tenants du territoire : Assurances 30-39 ans". Il représente les assureurs âgés de 30 à 39 ans. - **Groupe 3 (N=21)** : Localisé dans le quadrant inférieur gauche, ce groupe est intitulé "Les sceptiques : les parties prenantes internes et externes". Il inclut des sociétés, des salines, des administrateurs N1, âgés de 40 à 49 ans. - **Groupe 4** : Ce groupe est représenté par un point dans le quadrant inférieur droit, mais il n'est pas étiqueté avec un nom ou un nombre de participants spécifique. Les cercles entourent chaque groupe, indiquant leur position relative par rapport aux deux fonctions. Le graphique semble illustrer la distribution des différents groupes en fonction de leur légitimité et de leur contribution au territoire.

Les trois groupes de la légitimité mutualiste

Figure 3

Description de l'image par IA : Diagram avec trois groupes et légitimités diverses.

L'image représente un diagramme structuré en trois groupes principaux, chacun avec des sous-catégories et des relations entre eux. Voici une description détaillée : 1. **Groupe 1 : Le Nouveau Stratégique Convaincu** - Ce groupe est divisé en deux sous-groupes : - **Admin. Niveau 2** : Ce sous-groupe est représenté par un carré avec des bordures bleues. - **Dirigeants** : Ce sous-groupe est représenté par un carré avec des bordures violettes. - Les deux sous-groupes sont reliés par une ligne pointillée noire, indiquant une relation ou une interaction entre eux. 2. **Groupe 2 : Les Tenants du Territoires** - Ce groupe est représenté par un carré avec des bordures vertes. - Il est relié au Groupe 1 par une ligne pointillée noire, indiquant une relation ou une interaction entre eux. 3. **Groupe 3 : Les Parties Prenantes Sceptiques** - Ce groupe est représenté par un carré avec des bordures roses. - Il est relié au Groupe 1 par une ligne pointillée noire, indiquant une relation ou une interaction entre eux. Au centre du diagramme, il y a une zone jaune intitulée "Maîtrise du projet". Cette zone est entourée de quatre légitimités : - **Légitimité institutionnelle** - **Légitimité procédurale** - **Légitimité ambiguë** - **Légitimité secrète** Ces légitimités sont reliées à la zone centrale par des lignes pointillées noires, indiquant leur interaction ou leur influence sur la maîtrise du projet. De plus, il y a des relations entre les groupes et les légitimités : - **Sociétaires** : Relié au Groupe 3. - **Salaires** : Relié au Groupe 2. - **Redevance du territoire** : Relié au Groupe 2. L'image montre clairement les interactions et les relations entre différents groupes et légitimités, mettant en évidence la maîtrise du projet au centre de ces interactions.

Le gap de légitimité mutualiste

Tableau 1

Tableau comparatif de données financières avec moyennes, types de déviations, intervalles de confiance et significations statistiques.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <th colspan="4">Differences appariees</th> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <th>Moyenne</th> <th>Ecart- type</th> <th colspan="2">Intervalle de confiance95%dela difference</th> <td></td> <th>Sig. (bil)</th> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td></td> <th>Inf</th> <th>Sup</th> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <th>Moyenne Levier financier</th> <td>-0,121</td> <td>0,901</td> <td>-0,293</td> <td>0,050</td> <td>-1,400</td> <td>0,164</td> </tr> <tr> <th>Moyenne Levier financier avant crise</th> <td>0,041</td> <td>1,164</td> <td>-0,181</td> <td>0,262</td> <td>0,365</td> <td>0,716</td> </tr> <tr> <th>Moyenne Levier financierpostcrise</th> <td>-0,308</td> <td>1,620</td> <td>-0,617</td> <td>0,001</td> <td>-1,978</td> <td>0,050</td> </tr> <tr> <th>Moyenne Degre d'autofinancement</th> <td>7,274</td> <td>29,272</td> <td>1,690</td> <td>12,858</td> <td>2,582</td> <td>0.011</td> </tr> <tr> <th>Moyenne Degre d'autofinancement avant crise</th> <td>6,956</td> <td>28,543</td> <td>1,511</td> <td>12,401</td> <td>2,533</td> <td>0.013</td> </tr> <tr> <th>Moyenne Degre d'autofinancement post crise</th> <td>7,565</td> <td>32,482</td> <td>1,368</td> <td>13,761</td> <td>2,420</td> <td>0.017</td> </tr> <tr> <th>Moyenne Degre d'endettement</th> <td>-0,711</td> <td>5,826</td> <td>-1,822</td> <td>0,400</td> <td>-1,268</td> <td>0,207</td> </tr> <tr> <th>Moyenne Degre d'endettementavant crise</th> <td>-0.509</td> <td>6,048</td> <td>-1,663</td> <td>0,645</td> <td>-0,875</td> <td>0,384</td> </tr> <tr> <th>Moyenne Degre d'endettement post crise</th> <td>-1,052</td> <td>9,087</td> <td>-2,785</td> <td>0,682</td> <td>-1,203</td> <td>0,232</td> </tr> <tr> <th>Moyenne generale liquidite au sens large</th> <td>0,105</td> <td>1,295</td> <td>-0,142</td> <td>0,352</td> <td>0,846</td> <td>0,399</td> </tr> <tr> <th>Moyenne liquidite au sens large avant crise</th> <td>0,050</td> <td>1,276</td> <td>-0,193</td> <td>0,293</td> <td>0,408</td> <td>0,684</td> </tr> <tr> <th>Moyenne liquidite au sens large post crise</th> <td>0,229</td> <td>1,661</td> <td>-0,088</td> <td>0,546</td> <td>1,433</td> <td>0,155</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Résultats du test de comparaison pour les indicateurs de structure financière5

Tableau 2

Tableau de résultats avec moyennes, écarts-types et intervalles de confiance.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <th colspan="4">Differences appariees</th> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <th>Moyenne</th> <th>Ecart- type</th> <th colspan="2">Intervalle de confiance95%de la difference</th> <th>T</th> <th>Sig. (bil)</th> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td></td> <th>Inf</th> <th>Sup</th> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <th>Moyenne marge brute</th> <td>1,724</td> <td>9,331</td> <td>-0,056</td> <td>3,504</td> <td>1,920</td> <td>0.057</td> </tr> <tr> <th>Moyenne marge bruteavantcrise</th> <td>1,402</td> <td>13,258</td> <td>-1,127</td> <td>3,931</td> <td>1,099</td> <td>0,274</td> </tr> <tr> <th>Moyenne marge brute post crise</th> <td>1,970</td> <td>8,540</td> <td>0,341</td> <td>3,599</td> <td>2,398</td> <td>0.018</td> </tr> <tr> <th>Moyenne marge nette</th> <td>0,392</td> <td>7,208</td> <td>-0,983</td> <td>1,767</td> <td>0,565</td> <td>0,573</td> </tr> <tr> <th>Moyenne marge nette avant crise</th> <td>-0,138</td> <td>10,869</td> <td>-2,211</td> <td>1,936</td> <td>-0,130</td> <td>0,896</td> </tr> <tr> <th>Moyenne marge nettepost crise</th> <td>0,851</td> <td>6,670</td> <td>-0,421</td> <td>2,124</td> <td>1,326</td> <td>0,188</td> </tr> <tr> <th>MoyenneROAbrut</th> <td>1,836</td> <td>11,871</td> <td>-0,429</td> <td>4,100</td> <td>1,607</td> <td>0,111</td> </tr> <tr> <th>Moyenne ROA brut avant crise</th> <td>2,045</td> <td>12,943</td> <td>-0,424</td> <td>4,514</td> <td>1,642</td> <td>0,104</td> </tr> <tr> <th>MoyenneROAbrut post crise</th> <td>1,996</td> <td>13,380</td> <td>-0,556</td> <td>4,548</td> <td>1,550</td> <td>0,124</td> </tr> <tr> <th>MoyenneROAnet</th> <td>0,529</td> <td>10,465</td> <td>-1,467</td> <td>2,525</td> <td>0,526</td> <td>0,600</td> </tr> <tr> <th>Moyenne ROA net avantcrise</th> <td>0,486</td> <td>11,827</td> <td>-1,770</td> <td>2,742</td> <td>0,427</td> <td>0,670</td> </tr> <tr> <th>Moyenne ROA net post crise</th> <td>0,805</td> <td>12,231</td> <td>-1,528</td> <td>3,138</td> <td>0,684</td> <td>0,495</td> </tr> <tr> <th>MoyenneROEbrut</th> <td>-1,227</td> <td>41,785</td> <td>-9,198</td> <td>6,743</td> <td>-0,305</td> <td>0,761</td> </tr> <tr> <th>MoyenneROEbrut avant crise</th> <td>-1,459</td> <td>54,942</td> <td>-11,939</td> <td>9,021</td> <td>-0,276</td> <td>0,783</td> </tr> <tr> <th>MoyenneROEbrut post crise</th> <td>-0,010</td> <td>55,843</td> <td>-10,642</td> <td>10,662</td> <td>0,002</td> <td>0,999</td> </tr> <tr> <th>MoyenneROEnet</th> <td>-5,561</td> <td>49.041</td> <td>-14,960</td> <td>3,838</td> <td>-1,173</td> <td>0,243</td> </tr> <tr> <th>MoyenneROEnet avantcrise</th> <td>-4,816</td> <td>57,943</td> <td>-16,029</td> <td>6,397</td> <td>-0,852</td> <td>0,396</td> </tr> <tr> <th>MoyenneROEnet postcrise</th> <td>-0,328</td> <td>51,138</td> <td>-10,224</td> <td>9,568</td> <td>-0,066</td> <td>0,948</td> </tr> <tr> <th>Moyenne taux d'invest</th> <td>2,838</td> <td>19,092</td> <td>-1,495</td> <td>7,172</td> <td>1,305</td> <td>0,196</td> </tr> <tr> <th>Moyenne taux d'investavantcrise</th> <td>1,898</td> <td>21,351</td> <td>-3,524</td> <td>7,320</td> <td>0,700</td> <td>0,487</td> </tr> <tr> <th>Moyennetaux d'invest post crise</th> <td>4,462</td> <td>18,314</td> <td>-0,537</td> <td>9,461</td> <td>1,790</td> <td>0.079</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Résultats du test de comparaison pour les indicateurs de performance

Tableau 3

Tableau des coûts d'exploitation pour entreprises familiales et non familiales de 2005 à 2010.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Couts</th> <th>2005</th> <th>2006</th> <th>2007</th> <th>2008</th> <th>2009</th> <th>2010</th> </tr> <tr> <th>Approvisionnementset marchandises</th> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <th>entreprises familiales</th> <td>71.449</td> <td>68.664</td> <td>67.331</td> <td>64.129</td> <td>59.046</td> <td>55.125</td> </tr> <tr> <th>entreprises non familiales</th> <td>72.305</td> <td>70.802</td> <td>71.348</td> <td>67.525</td> <td>63.647</td> <td>63.159</td> </tr> <tr> <th>P-valeurs des differences</th> <td>0.132</td> <td>0.084</td> <td>0.029</td> <td>0.048</td> <td>0.021</td> <td>0.0197</td> </tr> <tr> <th>Services et bien divers</th> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <th>entreprises familiales</th> <td>13.847</td> <td>13.247</td> <td>13.141</td> <td>11.771</td> <td>10.568</td> <td>9.826</td> </tr> <tr> <th>entreprises non familiales</th> <td>13.456</td> <td>13.132</td> <td>13.587</td> <td>12.314</td> <td>11.556</td> <td>10.917</td> </tr> <tr> <th>P-valeurs des differences</th> <td>0.281</td> <td>0.219</td> <td>0.187</td> <td>0.147</td> <td>0.134</td> <td>0.127</td> </tr> <tr> <th>Remunerations,charges sociales etpensions</th> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <th>entreprises familiales</th> <td>15.674</td> <td>15.166</td> <td>14.901</td> <td>13.557</td> <td>12.528</td> <td>11.768</td> </tr> <tr> <th>entreprisesnonfamiliales</th> <td>17.629</td> <td>17.246</td> <td>17.059</td> <td>16.077</td> <td>14.918</td> <td>14.326</td> </tr> <tr> <th>P-valeurs des differences</th> <td>0.098</td> <td>0.091</td> <td>0.0359</td> <td>0.034</td> <td>0.048</td> <td>0.038</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Evolution des coûts d’exploitation (K€, moyenne)

Compte personnel

Varia

Accès institutions

Toutes les institutions

Varia

Citer ce numéro

Accès institutions

Toutes les institutions