1.1 – L’évaluation du personnel

11L’évaluation du personnel a pris une place prépondérante dans les pratiques des responsables de GRH. Des raisons stratégiques expliquent ce développement. Elles tiennent aux obligations de performance globale et de qualité totale envers les parties prenantes entendues au sens étroit des financeurs ou au sens élargi des acteurs de la sphère sociale et sociétale. Par ailleurs, des raisons managériales propres aux services ressources humaines expliquent que ces derniers aient innové localement pour organiser la visibilité de leurs objets de gestion, qu’il s’agisse du contenu des emplois, des compétences, des individus ou de leur performance …. La professionnalisation de la fonction ressources humaines a conduit à la fabrication d’outils de plus en plus sophistiqués en matière de GRH, la tendance a été à la « systématisation » et à « l’explicitation » des pratiques (Dumond J.P., 2006). L’évaluation fait partie de ces outils.

12La notion d’évaluation du personnel revêt plusieurs dimensions. Il convient notamment de distinguer l’évaluation des compétences (Zarifian, 1999) de l’évaluation des performances, l’évaluation de la performance dans l’emploi « task performance » et l’évaluation en termes de potentiel pour l’organisation « contextual performance » (distinction explicitée par Borman, Motowidlo, 1997a, 1997b). On peut distinguer l’évaluation quantitative et qualitative, notation et appréciation, que Ferris et al. (2008) appellent « mécanismes formels de mesure » (formal accountability mecanism) par opposition à des « systèmes d’évaluation contextualisés » c’est-à-dire imbriqués dans un contexte social, émotionnel, cognitif, politique et relationnel particulier. Considérant la mise en pratique, on distingue l’évaluation unilatérale (évaluation de l’employé par son manager), l’évaluation bilatérale (y compris évaluation du manager par ses subordonnés, 360°), l’évaluation avec ou sans entretien d’évaluation …

13L’approche que l’on peut avoir de l’évaluation en tant qu’objet d’observation peut être statique – l’évaluation comme résultat – ou dynamique – l’évaluation comme processus. Les questions que l’on peut se poser autour de l’évaluation sont également nombreuses et tiennent au lien de l’évaluation avec la performance globale, son lien avec d’autres pratiques managériales (rémunération, promotion, formation …), sa place dans la relation manager/subordonné ou employeur/employé et enfin, le lien entre sa perception par les acteurs et son impact sur leurs comportements et attitudes au travail (motivation, satisfaction et implication). Dans le contexte précis de cette étude, l’évaluation des techniciens concerne une pluralité d’acteurs : les supérieurs hiérarchiques, en tant que managers investis d’une fonction de contrôle ; les chercheurs en tant que partie-prenante utilisatrice des compétences techniques et les évalués eux-mêmes en tant qu’acteurs (et témoins) de leur propre développement.

1.2 – Le contexte du secteur public et le management public

14Les recherches sur l’évaluation, dans leur majorité, s’inscrivent en amont dans une problématique de mesure de la performance globale ou en aval, dans une perspective managériale de cohérence avec les autres pratiques de GRH. Parallèlement d’autres auteurs se sont intéressés au contexte dans lequel le processus d’évaluation est mis en place. Le contexte social (Levy, Williams, 2004 ; Frink et al., 2005), le contexte micro-culturel (Ferris,Treadway, 2008), le contexte émotionnel et cognitif (Ferris et al., 2008) et le contexte politique (Ferris et al., 2007). La prise en compte du contexte est essentielle dans la mise en œuvre des démarches de GRH et le renouvellement de dispositifs de GRH (Brillet, Hulin, 2010) et particulièrement au sein de l’EPST, objet de cette étude.

15Dans la fonction publique, le statut offre aux fonctionnaires des garanties quant à leur emploi afin qu’ils puissent exercer leur fonction, en toute neutralité, à l’abri des pressions et des intérêts particuliers. Le statut est un gage de protection pour l’agent et d’efficacité pour le service. Cependant, il exprime et symbolise un triple assujettissement de l’agent :

• à la puissance publique, soumission qui renvoie à la théorie générale de l’État;
• à la fonction qui marque « la séparation complète entre la fonction et l’homme qui l’occupe, car aucun fonctionnaire ne saurait être propriétaire de sa charge ou des moyens de l’administration » (Freund, 1966, p. 205);
• au supérieur au travers du lien hiérarchique et de sa fonction d’évaluateur.

16Cette appropriation est au cœur du champ du management public, que Bartoli (2009, p. 99) définit comme « l’ensemble des processus de finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle des organisations publiques, visant à développer leur performance générale et à piloter leur évolution dans le respect de leur vocation ».

17La question de l’évaluation des compétences dans un EPST, s’inscrit en cela dans l’analyse gestionnaire des processus de fonctionnement des organisations publiques, et plus exactement dans une dimension de gestion des ressources humaines publique ; étant entendu que l’évolution des comportements des acteurs du secteur public est un enjeu majeur de management public. En effet, compte tenu de leur statut (même s’il tend à se modifier), les agents publics sont décisifs pour la capacité de l’organisation à changer, en devenant des leviers ou des freins aux changements. D’où l’importance d’intégrer les spécificités de contexte de la gestion des ressources humaines publique, qui fait cohabiter à la fois des logiques juridiques (référence aux cadres réglementaires et formels) et managériales (nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines).

18En bref, le cadre statutaire, très prégnant, explique souvent les lourdeurs et dérives bureaucratiques qui empêchent la mise en œuvre de pratiques de GRH. Mais le statut n’interdit pas de développer des démarches innovantes, préventives et prévisionnelles qui permettent de dépasser la vision administration du personnel pour accéder à une démarche compétence au sein de la fonction publique. Professionnalisé, le responsable ressources humaines d’une organisation publique doit être en mesure de proposer une démarche adaptée et innovante pour mettre en œuvre une véritable politique de GRH. Les comportements évoluent. Les agents sont forces de propositions et capables de concevoir de nouvelles méthodes de gestion, de mettre en place de nouvelles pratiques ou de nouveaux process de gestion, et ainsi de développer une culture de changement.

1.3 – Le changement

19S’il n’y a pas de fondement conceptuel clair et unanimement admis de la notion de changement organisationnel selon Pesqueux (2010, p. 7), « il traite de la logique d’adaptation de l’organisation au regard aussi bien de son environnement que d’elle-même ».

20A ce titre, l’introduction d’un outil d’évaluation des compétences dans un EPST, soulève la problématique du changement, dans une double perspective : d’une part, d’analyse du contenu du changement au sens de l’identification de ses caractéristiques (antécédents comme conséquences), et d’autre part, d’approche en tant que processus de changement par la compréhension des différents étapes du changement (Brillet, Hulin, 2010b).

21S’agissant du processus de changement, l’évaluation des compétences des personnels techniques dans un EPST, s’inscrit dans un mouvement plus général de modernisation des organisations publiques (Brillet, 2011), qui renvoie à trois démarches majeures que sont :

• le New Public Management, dont la vocation en France (à la différence des pays anglo-saxons) est de permettre le déploiement d’un management adapté reposant sur des méthodes de gestion renouvelées, et cela dans le respect des spécificités et des valeurs de service public.
• La L.O.L.F (Loi Organique relative aux Lois de Finances), avec comme objectifs principaux une gestion publique basée sur la recherche d’efficacité, et une logique de résultats (et non de moyens), et une amélioration de la transparence des informations budgétaires.
• La R.G.P.P (Révision Générale des Politiques Publiques) dont le but est l’analyse et l’évaluation des politiques publiques existantes (c’est un chantier traditionnel du management public).

22On observe donc le développement d’outils nouveaux d’évaluation comme l’entretien annuel : c’est le décret n°2002-682 du 29 avril 2002 qui instaure la légitimité de cette pratique et marque le renouvellement des méthodes d’appréciation dans la fonction publique. L’entretien d’évaluation a pour objectif de mobiliser les personnes et de les faire participer efficacement aux missions de service public. C’est aujourd’hui un outil de dialogue social en plus d’être un outil d’appréciation des performances et des compétences. C’est un outil qui est présenté comme équitable plutôt qu’égalitaire et qui répond à de nombreuses attentes d’agents de la fonction publique.

23Présenté ainsi, on voit l’enjeu managérial de l’entretien d’évaluation. Il s’inscrit dans la mise en œuvre d’une politique de GRH plus individualisée. Il sert de base dans la collecte d’informations nécessaires à de nombreuses pratiques RH telles que la formation et la carrière. Et, il s’inscrit dans une démarche d’objectivation de la relation évalué/évaluateur. Pour que ces enjeux opèrent, les acteurs doivent disposer de bons outils, et parmi eux des fiches d’emplois, standardisées, renseignées et mises-à-jour. De tels outils facilitent la tâche des évaluateurs, supérieurs hiérarchiques ou parties prenantes ; ils renforcent la légitimité des premiers et améliorent l’accès à l’information des seconds.

2.1 – Le terrain de recherche, l’INRA : l’établissement et la population étudiée

26Les établissements publics de recherche ont soit un caractère industriel et commercial ou assimilé, soit un caractère administratif, soit un caractère scientifique et technologique. Notre étude porte sur un établissement de cette dernière catégorie : l’INRA, Etablissement Public à caractère Scientifique et Technologique (EPST), qui est un organisme de recherche scientifique publique finalisée, placé sous la double tutelle du ministère délégué à l’Enseignement supérieur et à la Recherche et du ministère de l’Agriculture et de la Pêche. L’INRA a été fondé en 1946, il est aujourd’hui le premier institut européen de recherche agronomique.

27Conformément à la loi de 1982, les EPST sont des personnes morales de droit public dotées de l’autonomie administrative et financière. Leur objet principal n’est ni industriel ni commercial. Dotés d’une personnalité civile, ils peuvent donc, en tant qu’entités distinctes de l’Etat, se comporter de manière juridiquement autonome et ainsi : prendre des engagements et conclure des contrats en leurs noms propres, établir en leurs noms des contrats d’acquisition et devenir propriétaires de biens acquis, et défendre leurs droits et leurs patrimoines en justice. Dans le même temps, les organismes publics de recherche font l’objet de procédures d’évaluation périodiques. Les EPST sont administrés par un conseil d’administration comprenant notamment des représentants élus du personnel et des personnalités représentant le monde du travail et de l’économie, ils comportent un conseil scientifique et des instances d’évaluation qui comprennent également des représentants élus du personnel.

28Les effectifs se composent de 1 875 chercheurs, 2 429 ingénieurs, 4 633 techniciens et administratifs, 1 600 doctorants, 1 000 stagiaires et chercheurs étrangers accueillis chaque année dans les laboratoires, répartis entre 21 centres de recherche implantés sur l’ensemble des régions de France.

29L’entité qui fait l’objet de cette analyse est une unité de recherche qui est rattachée au centre de recherche de la région Centre. Créé en 1966, ce centre INRA se consacre entièrement aux recherches sur la reproduction et la santé des animaux d’élevage. Il se compose de 552 agents permanents dont 521 titulaires INRA, 239 Chercheurs et Ingénieurs, 313 Techniciens et Administratifs, 31 permanents non-INRA, répartis sur un domaine de 580 hectares.

30L’homogénéité des thèmes de recherche et l’unicité de lieu font de ce centre un des grands pôles mondiaux de la recherche animale dans des domaines complémentaires : reproduction et santé animale, qualité des produits et sécurité sanitaire des aliments, recherches avicoles, étude des comportements. Les recherches mobilisent plus de cinq cents personnes : chercheurs, administratifs, animaliers, techniciens, ingénieurs…

31En matière d’évaluation, il convient de distinguer schématiquement deux populations faisant l’objet de modalités distinctes. D’une part, il y a les scientifiques et ingénieurs qui soumettent tous les deux ans un rapport d’activité à des commissions d’évaluation composées de pairs. Ils sont considérés dans cette étude comme des parties prenantes - leurs modalités d’évaluation est particulière mais leur performance dépend des compétences des autres personnels. D’autre part, les techniciens et administratifs qui par leurs compétences créent de la valeur pour les premiers ; ils ont un entretien biennal d’activité avec leur supérieur hiérarchique, à l’instar de ce qui se pratique dans les entreprises privées. Cette population a un impact sur la performance de l’EPST car de la compétence de ces personnels dépendent la qualité et les délais dans la production des scientifiques : « nous sommes du personnel stratégique, il est donc normal que l’on s’intéresse à nous. » (E1) ; « sans nous pas de performance et de résultats. » (E4).

32L’étude portant sur l’une des unités de ce centre a concerné 80 agents (scientifiques, ingénieurs, techniciens et administratifs), répartis entre l’unité de recherche (53) et l’unité expérimentale (27). Plus précisément, ce sont les agents de catégorie B et C (non cadres : techniciens, adjoints et agents techniques de la recherche) qui ont été sélectionnés (des agents intervenant soit au sein d’une équipe de recherche, soit du service administratif ou du service documentation). Les personnels de catégorie A (cadres : ingénieurs de recherche, ingénieurs d’études et assistants ingénieurs) étant soumis à un autre dispositif d’évaluation au cours de cette même période ne sont pas pris en compte dans cette étude.

2.2 – Méthodologie et recueil des données

33Notre démarche centrée sur l’analyse de cas a pour but, à l’aide d’une analyse longitudinale sur dix ans (1996 – 2006), de comprendre les processus par lesquels le contenu des fiches d’activité a évolué, dans le contexte particulier de la recherche publique et notamment des EPST. Comme le soulignent P. Roussel et F. Wacheux (2005) : « un point prépondérant de l’analyse contextualiste réside justement dans le fait de pouvoir lier les variables contextuelles, le processus observé et les acteurs du processus. ».

34L’approche méthodologique que nous avons choisie présente plusieurs intérêts :

• en premier lieu, l’accès aux données relatives aux entretiens d’activité sur 10 années, permet d’étudier l’évolution de la prise en compte des compétences des personnels dans le temps et témoigne de l’évolution de cette pratique dans le temps ;
• en second lieu, du fait de la réforme intervenue en 2003, il a été possible de considérer trois analyses : celle des entretiens d’activité avant la réforme (1996-2002), celle des entretiens appréciatifs postérieurs à la réforme (2003-2006), et la période globale (1996-2006) pour mettre en perspective l’ensemble des résultats ;
• en troisième lieu, l’étude privilégiant une analyse de type documentaire, seuls les éléments écrits ont été considérés comme valides. L’analyse documentaire a le mérite de s’appuyer sur des faits et de limiter les interprétations et représentations subjectives. C’est donc sur les fiches descriptives d’activité et les fiches formation que les données ont été extraites et analysées dans cette étude de terrain ;
• en quatrième lieu, les données ont été traitées de façon exhaustive, elles concernent les campagnes d’entretiens (tous les deux ans) des années 1996, 1999, 2001, 2004 et 2006. L’intervalle entre 2001 et 2004 s’explique par une absence d’évaluation liée à la réforme du système d’appréciation des personnels, d’où une absence de données durant cet intervalle ;
• en cinquième et dernier lieu, la population choisie nous permet d’avoir accès à des données homogènes, les fiches des personnels techniques de l’unité de recherche ayant été soumises durant toute la période au même mode d’évaluation (contrairement à celui du personnel chercheur par exemple dont les dispositions sont plus complexes, évolutives et difficiles à interpréter).

2.3 – La méthode et les variables de l’analyse

35Grâce au recueil de données explicité ci-dessus et par l’observation participante d’un des co-auteurs, trois types d’analyses ont été menés.

36Dans un premier temps, une analyse synchronique par année a été réalisée afin d’effectuer des comparaisons entre individus sur une même campagne d’entretiens. L’objectif est de savoir si l’on peut déterminer des types d’agents en fonction de certaines caractéristiques.

37Dans un deuxième temps, une analyse diachronique par période est proposée afin de mettre en perspective les tendances d’évolution de la pratique d’évaluation au cours de la période étudiée.

38Dans un troisième temps, une analyse diachronique globale est présentée afin de mettre en perspective les résultats sur l’ensemble de la période globale considérée.

39Le contenu de l’entretien d’activité porte sur quatre thèmes principaux autour de trois volets :

• l’emploi occupé par l’agent, sous la forme d’une description qui permet de connaître les activités de l’agent (volet 1) ;
• le bilan de l’activité depuis le dernier entretien, qui s’intéresse aux résultats atteints par rapport aux objectifs fixés lors du précédent entretien (volet 2) ;
• les perspectives d’évolution de l’activité, qui fixent de nouveaux objectifs pour la période future (idem volet 2) ;
• la formation, qui prend en compte les exigences futures de l’emploi et les souhaits de l’agent (volet 3).

40Le décret n°83-1260 du 30 décembre 1983 fixant les dispositions statutaires communes aux corps des fonctionnaires des EPST (intervenues en 2002) pose le principe d’une évaluation appréciative des ingénieurs, techniciens et administratifs (ITA) liée aux procédures d’avancement. Ce point a conduit l’INRA dès 2003 à faire évoluer l’entretien des ITA de façon à lui conférer un caractère explicitement appréciatif, tout en lui conservant sa dimension plus large en termes de dialogue entre l’agent et son responsable direct. Dès 2003, cette réforme implique une évolution du support de l’entretien et de son contenu avec :

• une fiche carrière qui a pour objet de retracer le plus complètement possible la carrière de l’agent ;
• une fiche activité comportant deux parties, l’une consistant en une description de l’emploi, l’autre présentant un bilan des réalisations au regard des objectifs fixés à l’agent par son responsable ;
• une fiche d’appréciation constituée de deux volets, dont un volet A portant une appréciation sur l’agent au regard de plusieurs critères et un volet B concernant les propositions d’avancement ;
• une fiche relative aux perspectives d’évolution de l’agent à court terme, incluant ses besoins de formation, et celles à plus long terme.

• une description résumée de l’emploi qui permet de caractériser en quelques lignes la nature de l’emploi occupé par l’agent ;
• un rappel des missions confiées et des objectifs fixés à l’agent, et une description du contexte de travail dans lequel s’inscrit son activité, en précisant les connaissances professionnelles, méthodes, techniques et moyens qu’il est amené à utiliser ;
• les principaux interlocuteurs dans et hors de l’équipe, en indiquant l’objet de ces relations ou collaborations et la façon dont celles-ci s’effectuent ;
• le cas échéant, les autres fonctions exercées et activités complémentaires à l’INRA et éventuellement hors de l’INRA (fonctions transversales et d’intérêt collectif, participation à des instances ou groupes de travail, à des jurys de concours, à l’encadrement de stagiaires, apprentis, ou dans des formations, etc.).

• Rubrique 1 - Missions et principales activités : le nombre de missions et de tâches prises en charge par un agent et leur variété, leurs niveaux d’autonomie et de responsabilité, les niveaux et contenus de formations exigés ;
• Rubrique 2 - Réseau de relations : la diversité des interlocuteurs en interne comme en externe et la communication ;
• Rubrique 3 - Moyens techniques et financiers : la diversité et la sophistication des matériels utilisés et leurs coûts ;
• Rubrique 4 - Contraintes particulières : l’efficience en fonction de l’environnement professionnel ;
• Rubrique 5 - Fonctions transversales : la capacité à s’impliquer dans la vie collective au-delà de son activité principale.

41L’ensemble de ces données ont été mises en relation avec celles collectées au regard des documents internes dont nous disposions et des données extraites des entretiens qui ont été réalisés.

3.1 – Résultats de l’analyse globale caractérisant l’évolution de la démarche d’évaluation

43Dans un premier temps, les fiches descriptives d’activité des agents ont été soumises à une grille de lecture qui quantifie les différents critères retenus pour l’analyse. Pour cela, nous avons élaboré un tableau par année qui reprend par ligne la fiche descriptive d’un agent et la soumet aux critères permettant d’évaluer l’évolution des compétences.

44Les compétences ont été évaluées en fonction de l’évolution dans le grade, le lieu d’activité, le nombre de missions confiées, le nombre de tâches ou activités correspondantes, le niveau de responsabilité intrinsèque, le nombre de familles d’interlocuteurs, la diversité des moyens techniques mobilisés, la présence ou non de missions transversales et les formations éventuelles.

45Nous avons ainsi complété pour chaque année un tableau comptabilisant par ligne l’ensemble des « points » obtenus par un agent et par colonne l’ensemble des « points » obtenus par critère. Les statistiques globales se trouvent dans le tableau 1.

46Par exemple, pour l’année 1996, les résultats de l’analyse concernent 21 dossiers (seuls les dossiers complets ont été retenus) répartis entre 13 agents du laboratoire et 8 agents des services administratifs, documentation et logistique. Les nombres maximum et minimum de points réunis pour l’année sont respectivement 20 points et 8 points.

Tableau 1

Statistiques globales

1996 1999 2001 2004 2006 1. Nombredont : de dossiers concernés 21 28 29 29 25 -agents de laboratoire 13 20 19 19 15 -agents des services administratifs 8 8 10 10 10 2. Nombre de points réunis dans l’année par un agent -nombre maxi -nombre mini 20 8 24 10 25 12 27 12 28 13

Statistiques globales

47Il est à noter une nette évolution du nombre de points sur la période. La première période de 1996 à 2001 se situe dans une zone de points allant de 8 à 25 points alors que celle allant de 2004 à 2006 va de 12 à 28 points.

48Cette augmentation relative peut s’expliquer :

• d’une part, par un contenu des fiches descriptives assez limité en 1996 du fait du manque d’habitude de l’utilisation de cet outil, un manque d’expérience en la matière (cet outil créé en 1992 ne s’est déployé que progressivement), et par le manque de professionnalisme des hiérarchiques peu formés à compléter ces fiches : « vous savez quand on a commencé, c’était pas évident et en plus nos chefs ne savaient pas trop comment faire, ils n’avaient pas été formés. » (E3) ; « on a un peu appris sur le tas mais à force on s’est tous amélioré au fur et à mesure des années, la première a été la plus difficile » (E5) ;
• d’autre part, par un réel apprentissage autour de l’outil et de la démarche. Au début, les évaluateurs ont principalement effectué des ajouts partiels du contenu des fiches qui reprenaient souvent le descriptif de l’entretien précédent auquel s’ajoutaient quelques informations nouvelles. Durant la seconde période (après la réforme) de mise en application des nouveaux dossiers d’entretiens d’appréciation, on note une cotation plus élevée dès la première année. Le changement de système d’entretien a entrainé (« nous vous prions d’adopter la nouvelle procédure d’entretien tel qu’elle vous est transmise » extrait de note de service transmise aux évaluateurs), outre un changement d’outil, un changement de conception de la démarche et une invitation au dialogue et à la participation du personnel dans le système (« la démarche d’évaluation doit s’inscrire dans une démarche de dialogue social entre les personnels. » extrait note de service). Il est important de noter que sur l’ensemble des deux périodes, on constate qu’une majorité de dossiers connaît une augmentation de points constante (« la nouvelle campagne d’évaluation s’est traduite par une amélioration significative des informations pour chaque entretien. » extrait du rapport de synthèse de la campagne d’évaluation).

49A contrario, les dossiers qui connaissent des baisses aux différentes périodes concernent des agents qui ont subi, soit une reconversion professionnelle, soit à terme un arrêt définitif des fonctions pour cause de départ à la retraite.

3.2 – Résultats de l’évolution de la démarche d’évaluation par critères

50Dans un second temps, les fiches descriptives d’activité des agents ont été analysées en fonction des différents critères retenus pour l’analyse. Pour cela, nous avons regroupé les lignes des différentes années d’évaluation de chaque agent (voir 3.1.) afin de mettre en évidence les tendances par critère. Les pourcentages par critères se trouvent dans le tableau 2.

51Par exemple, pour l’année 1996, sur l’ensemble des agents, plus de 28% exercent au moins 2 missions et près de 24% remplissent plus de 4 tâches. En comparant le grade par rapport au niveau intrinsèque des responsabilités assumées, 4 agents sont sous classés (soit 19%) et 4 sont surclassés. Près de 24% ont plus de 3 niveaux d’interlocuteurs et plus de 28% mobilisent plus de 3 moyens techniques différents dans leurs activités. 57% exercent une mission transversale et 81% ont suivi une formation dans la période d’évaluation.

Tableau 2

Statistiques par critères (en %)^(*)

POLYVALENCE DES AGENTS 1996 1999 2001 2004 2006 Proportion d’agents moins 2 missions exerçant au 28 32 21 41 60 Proportion d’agents remplissant plus de 4 tâches 24 36 68 72 80 Proportion d’agents sous classés (*) 19 43 48 45 60 Proportion d’agents sur classés 4 - - - - COMPETENCES DES AGENTS 1996 1999 2001 2004 2006 Proportion d’agents ayantniveaux d’interlocuteurs + de 3 24 14 24 27 32 Proportion d’agents mobilisent + de 3 moyens techniques différents dans leurs activités 28 32 31 45 56 Proportion d’agents mission transversale exerçant une 57 64 59 79 88 Proportion d’agents ayant suivi une formation dans la période 81 82 65 72 84

Statistiques par critères (en %)^(*)

(*) Proportion obtenue en comparant le grade de l’agent par rapport au niveau des responsabilités assumées (grade < responsabilités = sous classé)

Graphique relatif au tableau 2

Graphique relatif au tableau 2

52Les statistiques montrent que les pratiques des agents ont réellement évolué sur l’ensemble de la période. On peut en effet penser que la richesse de l’outil d’évaluation et l’apprentissage de cet outil par les acteurs ont eu un effet mécanique sur le nombre de points, du fait de la nécessité de rechercher et recueillir des informations sur les activités des agents : « depuis l’évaluation on dirait que notre métier a changé. » (E2) ; « l’évaluation cela fait bouger et on devient meilleur je trouve. » (E1). Cependant, à l’effet mécanique dû à la recherche « obligatoire » d’information s’est ajouté un effet réel sur l’évolution du travail et des compétences mises en œuvre par les agents. L’analyse des critères en témoigne. Malgré leur diversité, sur toutes les variables, le tableau 2 et le graphique montrent que les tâches et missions des agents se sont accrues en nombre et en valeur.

53Ainsi, à travers l’étude du dispositif d’évaluation, on remarque le développement progressif des compétences de la population du personnel technique dans cet établissement public de recherche. Ainsi, dans notre contexte, nous remarquons que l’évolution de la démarche d’évaluation a eu une influence sur l’objet même de l’évaluation, ce qui invite à une discussion plus approfondie des résultats.

3.3 – Discussion des résultats et synthèse

54De manière à approfondir nos conclusions sur l’évolution constatée des compétences des personnels techniques de notre recherche à l’INRA, il nous a semblé pertinent de reprendre nos résultats au regard du prisme du changement. Nous témoignerons ainsi d’une lecture plus complexe voire paradoxale de nos constats, en aboutissant à deux tendances développées ci-dessous.