Notes
-
[1]
Selon la BAD (2013), plus de 70 % des PME en Afrique accèdent difficilement au financement, ce qui entraîne un déficit de financement de plus de 140 millions de dollars US.
-
[2]
Caractéristiques durables et constants de la personnalité face à une grande variété des situations.
-
[3]
Il s’agit des années 2013, 2014 et 2015.
Introduction
1S’il existe une réalité économique importante et pourtant jusqu’alors peu considérée, tant du point de vue de la recherche que de l’action institutionnelle, c’est bien le monde des PME (Marchesnay, 2003). Pourtant, ces structures représentent 97 % des entreprises et emploient plus de 47 % de la population active en France (Picard et Thevenard-Puthod, 2006). Certains chercheurs ont même découvert qu’une proportion de 66 % des nouveaux emplois au Canada sont crées par les PME (Gaspé Beaubien et Gaspé Beaubien, 1995 ; Perreault, 2000). Pour l’OCDE (2000), les PME représentent 95 % de la population mondiale des entreprises et 60 % à 70 % de l’emploi. En Afrique, ces entreprises contribuent pour plus de 45 % à l’emploi et pour 33 % au PIB du continent (BAD, 2013). Le Cameroun ne fait pas exception, puisque 90 % à 95 % de la population des entreprises camerounaises sont des PME et emploient 49,7 % des actifs (Perdrix, 2005). Les petites entreprises se distinguent essentiellement des moyennes par leur effectif. Alors que les premières ont un effectif en général compris entre 10 et 49 employés, les secondes, quant à elles, ont un effectif compris entre 50 et 200 employés. Dans ces entreprises, l’impact du dirigeant semble plus marqué. La définition du terme de « dirigeant de PME » fait ressortir le reflet de sa personnalité, laissant apparaître un lien évident et marqué entre compétences du dirigeant et performances de la PME (Sybord et Salinéro, 2012). Concernant l’importance du dirigeant dans la gestion de la PME, plusieurs auteurs ont souligné le caractère indissociable de la petite taille de l’entreprise avec le profil psychologique du dirigeant (Marschenay, 1997 ; Torrès et Plane, 2003). Le profil peut être défini comme un ensemble des principaux traits distinctifs d’une personne, d’un groupe ou d’une chose (Boukar et Tsapi, 2010). C’est aussi l’ensemble des qualifications, des aptitudes et des traits personnels d’une personne à exercer un emploi ou à occuper une fonction. Selon Bouhaoula (2007), le profil psychologique peut être défini comme un ensemble de valeurs, de conceptions et de motivations qui créent une vision subjective du monde chez les dirigeants des PME. Le profil psychologique regroupe ainsi un certain nombre de caractéristiques permettant au dirigeant de se distinguer des autres dirigeants (Chanut-Guieu et Guieu, 2010 ; Boissin, Grazzini et Weil, 2011).
2Plusieurs approches théoriques visant à expliquer les causes de la croissance de l’entreprise ont été développées au sein de la recherche en sciences de gestion : l’approche fondée sur l’essence du propriétaire-dirigeant (Moreno et Casillas, 2007 ; Raymond et al., 2010) ; l’approche fondée sur la motivation et les attitudes du dirigeant (Shane, Locke et Collins, 2003 ; Delmar et Wiklund, 2008) ; l’approche fondée sur l’environnement externe de l’entreprise (Weinzimmer, 1993 ; Mintzberg et al., 1999) ; l’approche fondée sur l’environnement interne encore appelée approche basée sur la théorie des ressources (Wernerfelt, 1984 ; Grant, 1991 ; Audretsch, 1994) et des compétences (Garnsey et Heffernan, 2005). Cependant, nous inscrivons la présente recherche dans l’approche fondée sur la motivation et les ressources et compétences. Ce choix se justifie par la spécificité des PME, dans la mesure où, ces entreprises sont connues non seulement pour leurs moyens restreints et limités (Boubakary et Zerbib, 2016), mais aussi pour l’importance de la motivation de son dirigeant (Robichaud et McGraw, 2008) pour la croissance de son entreprise.
3Si plusieurs travaux ont cherché à expliquer comment le profil du dirigeant des PME pouvait affecter la performance de leur entreprise (Paradas, 1996 ; Bayad et al., 2006 ; Boukar et Tsapi, 2010 ; Pettersen et al., 2011 ; Ndjambou et Sassine, 2014), la plupart de ces travaux se sont intéressés aux caractéristiques sociodémographiques et socioculturels du dirigeant, et peu d’entre eux ont tenu compte des facteurs psychologiques (Lorrain et al., 1994 ; Menzies et al., 2002), bien que leur influence soit considérable sur la perception, le choix et l’orientation du comportement des dirigeants, et donc à la croissance de l’entreprise. En fait, le profil psychologique du dirigeant semble jouer un rôle déterminant pour la croissance des PME, d’autant plus qu’il permet aux dirigeants de ces entreprises non seulement d’être motivé, mais aussi et surtout de mobiliser les ressources et compétences nécessaires pour atteindre cette croissance (Boubakary et Zerbib, 2016). Cependant, depuis un certain temps, de nombreuses PME camerounaises sont confrontées à des problèmes de croissance (Fansi, 2010), ce qui laisse à penser à la personnalité des dirigeants (Torrès et Plane, 2003) qui, bien que constituant une constance pour toute entreprise, est encore plus prégnant pour la PME qui peut être considérée comme une égofirme (Torrès et Plane, 2003). Elle l’est encore de plus en plus lorsqu’on sait que ces entreprises ont des difficultés d’accès aux financements [1], et que, dans le contexte actuel, les organismes d’assistance aux PME sont quasiment en situation de faillite (Ndangwa et al., 2007). C’est le cas par exemple des organismes tels que le CAPME (Centre d’Assistance aux PME) et le FOGAPE (Fonds d’aide et de Garantie de crédit aux PME). Ainsi, la réflexion sur l’influence du profil psychologique du dirigeant des PME sur la croissance de leurs entreprises, condition nécessaire de leur pérennité, est d’un grand intérêt scientifique et managérial. En plus, une telle étude n’est, à notre connaissance, pas encore entreprise au Cameroun. A cet effet, comment les motivations et les valeurs personnelles du dirigeant influencent-elles la croissance des PME ? Quel type de facteurs psychologiques est favorable ou défavorable à la croissance de ces PME ?
4Pour apporter des clarifications conceptuelles à ce questionnement, nous débuterons nos propos par une revue des différents travaux existants. Nous poursuivrons notre analyse par une illustration de la méthodologie adoptée dans cette recherche. Nous finirons nos propos par la présentation des résultats de l’étude et de leur discussion.
1 – Revue de la littérature
5Nous analyserons les différents indicateurs de la croissance et la relation théorique entre le profil psychologique du dirigeant et la croissance de l’entreprise.
1.1 – Les indicateurs de la croissance de l’entreprise
6La croissance de l’entreprise peut être définie comme un mouvement de développement de son activité, développement qui peut se mesurer de manière quantitative (augmentation du chiffre d’affaires, des effectifs employés, etc.) et s’apprécier de manière qualitative (élargissement de la notoriété de la firme, développement de son image, etc.). Selon Penrose (1959), la croissance d’une firme est un processus évolutionniste basé sur un accroissement cumulatif de connaissances collectives. La croissance est, en principe, le résultat d’un accroissement de la demande pour les produits ou services de la firme (Janssen, 2005). Pour Nègre (1987), la croissance de l’entreprise correspond à l’augmentation de sa taille dans le temps.
7Théoriquement, l’accroissement des ventes est, chronologiquement, la première forme de croissance et précède, par exemple, la croissance de l’emploi. Par ailleurs, il est possible que l’entreprise accroisse ses ventes sans recruter de personnel additionnel ou sans acquérir d’autres ressources (Delmar, 1999), par exemple au travers de la sous-traitance ou de l’outsourcing. Une telle décision aura toutefois un impact positif sur l’emploi au niveau macro-économique. En ce qui concerne le Cameroun en particulier, le taux de chômage très élevés auxquels sont confrontées les pouvoirs publics peuvent constituer un incitant à privilégier le facteur travail au détriment des investissements en capital.
8Pour Kirchoff (1991), la création d’emploi est de première importance car elle mesure la croissance économique. Pour l’entrepreneur, elle constitue un indicateur de son succès et, pour la société dans son ensemble, elle est une mesure de la contribution économique de la firme au bien-être commun (Dunkelberg et Cooper, 1982). C’est pourquoi de nombreux économistes et sociologues ont utilisé le critère de la croissance de l’emploi comme mesure de la performance. Selon Child (1973), l’emploi est un critère adéquat pour mesurer la taille d’une organisation car ce sont avant tout des humains qui sont « organisés ». En outre, dans la mesure où le dirigeant attendra en principe que la demande se stabilise avant de recruter du personnel, l’emploi est théoriquement une mesure moins volatile de la croissance que le critère des ventes (Delmar, 1997). Pour Bekolo et Beyina (2009), la PME doit, plutôt, être appréhendée aussi bien par son effectif employé, son chiffre d’affaires que son niveau des capitaux propres et même son niveau d’investissement. C’est la conception de ces derniers qui va retenir notre attention dans le cadre de cet article. Ce choix se justifie que par le fait que les critères d’emploi, de chiffre d’affaires et des capitaux propres n’étant pas interchangeables, il semble nécessaire de les combiner. En plus, ils sont facilement observables.
9Il faut par ailleurs noter que, dans cette étude, nous appréhendons le capital social comme l’ensemble de ressources (en numéraire et/ou en nature) mises à la disposition de l’entreprise par son propriétaire. Il correspond donc aux apports effectués par les fondateurs de l’entreprise et peut par la suite être modifié par voie d’augmentation ou de réduction de capital.
1.2 – Profil psychologique du dirigeant et croissance de l’entreprise
10Il existe dans la littérature une multitude de facteurs psychologiques du dirigeant de PME tels que le désir de pouvoir (McClelland et Burnham, 1976), l’anxiété, l’amabilité ou l’agréabilité (Barrick et al., 2003 ; Zhao et Seibert, 2006), l’attitude face au changement (Julien et Marchesnay, 1996), l’esprit d’innovation (Laufer, 1975 ; Miles et Snow, 1978), la motivation (Courault, 2013), l’attitude face au risque (Weber et al., 2003) et les valeurs personnelles (Schwartz, 2006 ; Bayad et al., 2006). Cependant, ce sont les trois derniers facteurs qui sont retenus dans le cadre de cet article. Ce choix se justifie par le fait que ces facteurs ont des conséquences directes sur le choix des décisions, les modes de fonctionnement et la culture de l’organisation (Enriquez, 1992). En plus, leur influence sur la croissance semble déterminante. Comme l’indique d’ailleurs Lorrain et al., (1994), la motivation, l’attitude face au risque et les valeurs du dirigeant sont des facteurs psychologiques les plus pertinents qui influencent la croissance et le développement des entreprises (Menzies et al., 2002). Les recherches sur le lien entre les caractéristiques psychologiques du dirigeant et la croissance de son entreprise trouvent leur source dans des études antérieures menées par Herron et Robinson (1993) portant sur les « traits » [2] qui permettraient de différencier les entrepreneurs des autres groupes professionnels. Ces recherches ont démontré qu’une des caractéristiques principales du comportement entrepreneurial réside dans le besoin d’accomplissement, c’est-à-dire le besoin d’exceller et de réaliser un certain but dans un objectif d’accomplissement personnel (McClelland, 1961). Dans le même sens, Murray et al. (1995) ont constaté que les dirigeants d’une entreprise en phase de croissance ont un besoin de réalisation similaire à celui des managers de grandes entreprises qu’à celui des créateurs d’entreprises. Selon Poon et al. (2006), les individus qui ont un désir d’accomplissement peuvent être davantage susceptibles d’exploiter les opportunités entrepreneuriales, que ceux qui ont un faible désir d’accomplissement. Toutefois, Miller et Toulouse (1986) n’observent aucun lien entre le besoin de réalisation du dirigeant et la performance des entreprises, cette dernière étant mesurée sous la forme de la croissance des ventes ou des revenus nets. Ainsi, nous formulons donc l’hypothèse suivante :
11H1 : Le besoin d’accomplissement personnel du dirigeant influence positivement la croissance de l’entreprise.
12L’influence de l’indépendance du dirigeant sur la croissance a fait l’objet de plusieurs études. C’est ainsi que Keeley et Knapp (1994) concluent que les fondateurs d’entreprises hautement performantes éprouvent un intense désir d’indépendance. Selon Perren (2000), le désir d’être son propre patron, donc d’être indépendant (Baccari, 2006 ; Turan et Kara, 2007), mais aussi la garantie d’un emploi stable stimule la motivation des propriétaires dirigeants de PME à la croissance de leur entreprise. Toutefois, pour Laufer (1975), l’entrepreneur propriétaire orienté vers la croissance a comme objectifs principaux la croissance et l’autonomie financière. Pour cet auteur, de tels dirigeants, refusant la croissance mais recherchant l’efficacité, ont comme but prioritaire l’indépendance et se montrent réticents envers la croissance qui pourrait constituer un frein à l’atteinte de cet objectif. Ainsi, pour certains auteurs, un désir d’indépendance est synonyme de refus de la croissance afin d’éviter toute dépendance à l’égard du marché des capitaux. Néanmoins, comme l’ont précisé certains auteurs (Perren, 2000 ; Baccari, 2006 ; Turan et Kara, 2007), le désir d’être son propre patron, donc d’être indépendant, mais aussi la garantie d’un emploi stable stimule la motivation des dirigeants-propriétaires des PME à la croissance de leur entreprise. Ce qui nous conduit à émettre l’hypothèse suivante :
13H2 : Le désir d’indépendance du dirigeant exerce une influence positive sur la croissance de l’entreprise.
14La détermination du dirigeant désigne la volonté de prendre des risques et d’être proactif, et indique l’engagement à la croissance (McCelland, 1961 ; Morris et Sexton, 1996). Selon Volle (1995), le risque consiste en la perception d’une incertitude relative aux conséquences potentiellement négatives associées à une alternative de choix. Dans un contexte organisationnel, le lien entre tolérance au risque et performance a déjà été étudié. Les résultats montrent un lien positif (Aaby et Slater, 1989) même si toutes les études ayant postulé ce lien ne sont pas concluantes (Halikias et Panayotopoulou, 2003). En effet, la performance, qu’elle soit mesurée de manière objective ou subjective, est nécessairement médiatisée par des choix ou des comportements des dirigeants, et pas directement par leur personnalité. Selon les études de cas de seize micro-entreprises de Perren (2000), la prédisposition à prendre des risques est un facteur déterminant de la volonté du propriétaire exploitant d’obtenir les ressources matérielles, financières et incorporelles nécessaires à la croissance de l’entreprise pour dépasser le stade de micro-entreprise. Au regard de tout ceci, nous émettons l’hypothèse suivante :
15H3 : La prédisposition du dirigeant à prendre des risques influence positivement la croissance de l’entreprise.
16L’estime de soi est la juste opinion qu’on a de soi, qui permet de se sentir bien avec soi-même, ou, en un mot, la confiance en soi. La plupart sinon la totalité des bons dirigeants possède ce trait de caractère. La connaissance de soi est importante pour les dirigeants d’entreprises. Il est généralement admis que la confiance joue un rôle majeur dans la relation entre l’individu et la performance de l’entreprise (Charreaux, 1998 ; Mothe, 1999 ; Allouche et Amman, 2000). Ainsi, pour accroître la taille de son entreprise, il faut avoir à l’esprit une confiance en soi, c’est-à-dire se mettre en condition d’accepter cette croissance (logique de situation, de mouvement) ; cela se traduit, d’une part, par une volonté d’action du dirigeant-propriétaire et, d’autre part, par un don et un contre-don (Cova, 1993 ; Godbout, 2000). La croissance de l’entreprise nécessite donc, de la part de son dirigeant, la confiance en soi. Le concept de confiance, qu’elle soit personnelle ou interpersonnelle, prend ici toute sa force : « devenir soi-même, c’est savoir se remettre en cause, et non exprimer sa personnalité en tachant de la faire accepter à l’extérieur. Plus on se remet en question, plus on développe sa confiance, précisément parce que la confiance naît de la flexibilité » (Le Saget, 1992).
17Pour toutes ces raisons, nous formulons l’hypothèse suivante :
18H4 : La confiance en soi du dirigeant influence positivement la croissance de l’entreprise.
19Les dirigeants ont une grande part de responsabilité personnelle pour la réussite et la croissance de leur entreprise. En effet, les dirigeants qui ont une faible stabilité émotionnelle ont beaucoup de difficultés à effectuer avec succès le rôle de manager. Les résultats des études menées par Barrick et al. (2001) indiquent que la stabilité émotionnelle est constamment et positivement liée à la performance au travail dans toutes les professions. Des niveaux élevés d’anxiété, de dépression et les humeurs négatives comme la colère, l’hostilité et la dépression sont susceptibles d’influencer sa capacité de prise des décisions et, par ricochet, de diriger efficacement et d’influencer les autres. Juge et al. (2002) dans leurs analyses montrent que la stabilité émotionnelle est liée positivement à l’émergence du leadership et à son efficacité. Pour Costa et McCrae (1992), les dirigeants qui ont une forte stabilité émotionnelle sont plus susceptibles de faire face aux problèmes et au stress élevé par la pensée positive et l’action directe. Ils se comportent d’une manière calme et confiante, et se concentrent sur les tâches à accomplir, même sous le stress, et sont donc mieux placés pour assurer la croissance de l’entreprise. C’est tout ceci qui nous pousse à émettre l’hypothèse suivante :
20H5 : La stabilité émotionnelle du dirigeant in fluence positivement la croissance de l’entreprise..
21De toutes ces hypothèses émises, découle de manière schématique, notre modèle conceptuel d’analyse qui fait ressortir les différentes variables du profil psychologique du dirigeant susceptibles d’influencer la croissance comme présenté dans la figure ci-après.
Modèle conceptuel de la recherche
Modèle conceptuel de la recherche
22Il convient toutefois de mentionner que, si nous considérons que notre modèle conceptuel est adapté des travaux antérieurs de Paradas (1996) et Bayad et al. (2006), c’est parce qu’il est constitué de deux niveaux comme ceux de ces auteurs, à savoir : le niveau I dénommé profil du dirigeant (profil psychologique dans le cas d’espèce) correspond aux différents concepts indépendants ; tandis que le niveau II, baptisé performances (croissance dans le cas d’espèce), est expliqué par le chiffre d’affaires, la part de marché, le profit net, etc. Par ailleurs, si les auteurs ont appréhendé le profil du dirigeant comme des compétences, nous, nous avons approché le profil psychologique, en plus d’être une compétence, comme une ressource. D’où alors le sens du terme « adapté » employé dans cet article.
2 – Méthodologie
23Seront successivement étudiés, l’échantillonnage, le recueil des données et les outils statistiques ; les mesures des variables de la recherche.
2.1 – Echantillonnage, recueil des données et outils statistiques utilisés
24Dans le cadre de cette étude, nous avons opté pour une démarche hypothético-déductive. L’outil de collecte des données utilisé est le questionnaire. La taille de notre échantillon est déterminée selon la méthode non probabiliste et plus précisément l’échantillonnage de convenance, car dans un pays en voie de développement comme le Cameroun, il est difficile, voire impossible de trouver une base des données actualisées regroupant toutes les entreprises (Ngok Evina et Kombou, 2006). Pour preuve, le dernier Recensement Général des Entreprises réalisé par l’Institut National des Statistiques date de novembre 2009. Or, depuis lors, non seulement de nombreuses entreprises ont été créées, mais aussi, il y en a celles qui ont disparu. C’est donc cet état de chose qui conduit généralement le chercheur à opter pour une démarche non probabiliste. Le questionnaire a été administré en face à face auprès des dirigeants des PME.
25Au départ, notre échantillon est constitué de 180 PME. Après avoir éliminé les questionnaires non exploitables et les non réponses, nous avons obtenu 114 questionnaires exploitables, soit un taux de réponse de plus de 63 %. Le questionnaire a été administré dans cinq villes camerounaises considérées comme des zones à forte concentration des entreprises au Cameroun, car elles comptent près de 95 % des entreprises du pays. La répartition de l’échantillon en fonction du type d’entreprise et de la ville est présentée dans le tableau 1.
Répartition de l’échantillon en fonction du type d’entreprise et de la ville
| Villes | Petites entreprises | Moyennes entreprises | Total | |||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Douala | 17 | (14,9 %) | 10 | (8,8 %) | 27 | (23,7 %) |
| Garoua | 11 | (9,6 %) | 22 | (19,3 %) | 33 | (28,9 %) |
| Maroua | 12 | (10,5 %) | 03 | (2,6 %) | 15 | (13,2 %) |
| Ngaoundéré | 14 | (12,3 %) | 06 | (5,3 %) | 20 | (17,5 %) |
| Yaoundé | 11 | (9,6 %) | 08 | (7,0 %) | 19 | (16,7 %) |
| Total | 65 | (57 %) | 49 | (43 %) | 114 | (100 %) |
Répartition de l’échantillon en fonction du type d’entreprise et de la ville
26Notre échantillon est constitué des entreprises de petite et moyenne taille. En effet, 57 % des entreprises sont des petites entreprises. Par contre, les moyennes entreprises représentent 43 % des entreprises de notre échantillon. En outre, Il convient de préciser que les entreprises étudiées exercent majoritairement leurs activités dans le secteur commercial (55,3 % d’entreprises).
27Le traitement des données est fait à l’aide du logiciel SPSS 20. Pour tester nos hypothèses, nous avons réalisé la régression logistique binomiale de la croissance. Les avantages de cette méthode sont qu’elle ne présuppose pas une relation linéaire entre la variable dépendante et les variables indépendantes et ne requiert pas une distribution normale des variables (Howell, 1998).
28Pour interpréter nos résultats, nous avons dû recourir au coefficient « β » qui donne le signe de la relation entre la variable dépendante et les variables explicatives. Un coefficient « Exp. (β) » de 2 par exemple signifie qu’un accroissement d’un point de la variable indépendante associée multiplie par deux les chances de réussite, dans le cas d’espèce, de croissance de l’entreprise. Par contre, un coefficient « Exp. (β) » égal à 1 indique que les chances de croissance ou de non croissance sont identiques. Le « Signf. » donne la signification au seuil de 5 %.
2.2 – Mesure des variables de la recherche
29La variable dépendante et les variables indépendantes seront successivement abordées.
Mesure de la variable dépendante
30Dans le cadre de cette étude, nous avons retenu, en plus des deux variables classiques de mesure que sont le chiffre d’affaires et l’effectif, le capital social. En effet, ce dernier est souvent considéré comme une variable explicative de la croissance de la PME (Geindre et Dussuc, 2012). L’intérêt de ces trois indicateurs est qu’ils sont assez facilement observables. En plus, comme nous travaillons dans les PME, il nous semble plus réaliste de combiner ces trois indicateurs. Ainsi, la croissance est mesurée à la fois par la variation relative du chiffre d’affaires, de l’emploi et du capital social pour une période de trois ans. Les indicateurs de mesure utilisés étant : « 1= baisse ; 2 = stable et 3 = hausse ». Afin d’obtenir les entreprises en croissance et celles en non croissance, nous avons procédé au calcul des scores. A l’aide de la méthode des scores, nous avons obtenu des scores qui sont compris entre 9 et 27. Les entreprises qui ont un score égal à 9 sont celles qui connaissent à la fois une baisse de l’évolution de leur chiffre d’affaires, de leurs salariés et de leur capital social sur les trois années de l’étude [3], tandis que celles qui ont un score compris entre 9 et 18 sont constituées d’entreprises ayant connu des situations de stabilité et de baisse de leur chiffre d’affaires, de leur effectif et de leur capital social. Un score égal à 18 signifie que l’évolution du chiffre d’affaires, des salariés et du capital social est stable durant les trois années. En plus, les entreprises dont le score est compris entre 18 et 27 sont celles qui ont connu des situations de stabilité et de hausse de leur chiffre d’affaires, de leur effectif et de leur capital social. Enfin, un score égal à 27 correspond à des situations où les entreprises ont connu une hausse à la fois de leur chiffre d’affaires, de leur effectif salarié et de leur capital social. Cependant, un score de 15 pourrait signifier une situation de baisse d’un facteur et une stabilité des deux autres. Ainsi, pour pouvoir mieux analyser la croissance, nous l’avons divisée en deux groupes. Le groupe constitué des entreprises ayant un score compris entre 9 et 15 est appelé en « non croissance », et celui ayant un score supérieur à 15, en « croissance ».
Mesure des variables indépendantes
31Pour mesurer les variables indépendantes impliquées dans cet article, nous avons utilisé les échelles de type Likert en cinq points (1 = pas du tout d’accord ; 5 = tout à fait d’accord). Leur unidimensionnalité est vérifiée par des analyses factorielles et leur fiabilité testée par l’alpha de Cronbach. Le tableau 2 ci-dessous présente les caractéristiques des échelles de mesure des variables du profil psychologique utilisées dans cette recherche.
Les caractéristiques des échelles de mesure du profil psychologique
| Variable mesure | Echelle utilisée | Nombre D’items | Exemple d’item | Alpha de Cronbach |
|---|---|---|---|---|
| Le besoin d’accomplissement | Robichaud, McGraw et Roger (2001) | 4 | J’aime développer des connaissances dans tout ce que je fais. | 0,714 |
| Le désir d’indépendance | Baard, Deci et Ryan (2004) | 4 | J’aime être indépendant, être mon propre patron. | 0,824 |
| La prédisposition à la prise du risque | Raju (1980) et Giannelloni (1997) | 6 | J’aime trop les activités à risque. | 0,761 |
| La confiance en soi | Rosenberg (1965) | 7 | J’aime agir de façon adéquate dans les situations importantes. | 0,702 |
| La stabilité émotionnelle | Brunet et al. (1997) | 13 | Je suis totalement incapable de faire quoi que ce soit. | 0,689 |
Les caractéristiques des échelles de mesure du profil psychologique
3 – Résultats de l’étude
32Au regard du tableau 3, on peut dire, de manière générale, que le modèle est satisfaisant. En effet, le modèle obtenu explique 77,1 % de la variance de la croissance de l’entreprise. Par ailleurs, le pourcentage total confirme la robustesse du modèle, puisqu’il indique 88,6 %, ce qui signifie que notre modèle est vrai dans 88,6 % des cas. En d’autres termes, si le dirigeant d’une entreprise présente les caractéristiques énumérées dans le modèle, son entreprise sera en croissance dans 88,6 %, des cas. Toutefois, il faut noter que, ce pourcentage élevé du degré de concordance entre les valeurs prédites et les valeurs observées de notre modèle d’étude peut être attribué à la taille réduite de l’échantillon (114 entreprises). Les détails de ces résultats de la régression logistique binaire sont illustrés dans le tableau 4.
Caractéristiques globales du modèle
| Tests de spécification du modèle | Récapitulatif des modèles | Pourcentage correct | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Khi-deux | ddl | Sig. | -2log- vraisemblance | R-deux de Cox & Snell | R-deux de Nagelkerke | |
| 97,024 | 5 | 0,000 | 58,159 | 0,573 | 0,771 | 88,6 |
Caractéristiques globales du modèle
Résultats de la régression logistique binaire de la croissance sur les variables du profil psychologique
| Variables indépendantes | β | E.S. | Wald | ddl | Signif. | Exp (β) |
|---|---|---|---|---|---|---|
| H1 : Le besoin d’accomplissement personnel du dirigeant | 0,379 | 0,734 | 0,268 | 1 | 0,605 | 1,461 |
| H2 : le désir d’indépendance du dirigeant | 2,551 | 0,842 | 9,182 | 1 | 0,002 | 12,818 |
| H3 : La prédisposition du dirigeant à prendre des risques | 0,629 | 0,817 | 0,593 | 1 | 0,441 | 1,876 |
| H4 : La confiance en soi du dirigeant | 4,406 | 0,999 | 19,450 | 1 | 0,000 | 81,918 |
| H5 : la stabilité émotionnelle du dirigeant | 3,222 | 0,959 | 11,286 | 1 | 0,001 | 25,079 |
Résultats de la régression logistique binaire de la croissance sur les variables du profil psychologique
33A la lecture du tableau, nous remarquons que le besoin d’accomplissement personnel du dirigeant n’exerce aucune influence significative sur la croissance (β = 0,379 < 1 et signif.= 0,605 > 0,05). Ce qui veut dire que le fait qu’une entreprise croisse ou non ne dépend pas du besoin d’accomplissement personnel de son dirigeant. Par conséquent, l’hypothèse H1 est réfutée dans le cadre de cette recherche, infirmant ainsi les travaux de Murray et al. (1995) et Poon et al. (2006) qui ont montré respectivement que le besoin de réalisation des dirigeants d’une entreprise en phase de croissance est identique à celui des managers de grandes entreprises qu’à celui des créateurs d’entreprises ; et les individus qui ont un grand besoin d’accomplissement sont susceptibles d’entreprendre une activité et d’en accroître sa taille. Nous reviendrons sur ces résultats dans la section discussion.
34Concernant les variables ayant trait à la prédisposition du dirigeant à prendre des risques (hypothèse H3), celles-ci n’exercent également aucune influence significative sur les chances de croissance de l’entreprise β = 0,629 < 1 et signif.= 0,441 > 0,05). Ce résultat infirme l’idée défendue par certains auteurs (Aaby et Slater, 1989 ; Perren, 2000) selon laquelle, plus le dirigeant est enclin à prendre le risque, plus il augmente la rentabilité de l’entreprise, et par ricochet, plus il a la possibilité de disposer des ressources nécessaires pour accroître la taille de l’entreprise. A cet effet, nous réfutons l’hypothèse H3.
35Par contre le désir d’indépendance a un effet significatif sur la croissance de l’entreprise (β = 2,551 > 1 et signif.= 0,002 < 0,05). Ces résultats corroborent les travaux de Baccari (2006) et Turan et Kara (2007) qui soulignent que le désir d’être son propre patron, donc d’être indépendant, stimule la motivation des dirigeants des PME à accroitre la taille de leur entreprise. Ainsi, l’hypothèse H2 est confirmée dans le cadre de cet article.
36Par ailleurs, conformément à notre quatrième hypothèse, les résultats de la régression montrent que le fait que le dirigeant ait confiance en lui augmente les chances de croissance de son entreprise (β = 4,406 > 1 et signif.= 0,000 < 0,05). Ces résultats, similaires à ceux de Charreaux (1998), Mothe (1999), Allouche et Amman (2000), illustrent le fait que la connaissance de soi donne la perspective nécessaire pour prendre des décisions éclairées plutôt que de faire des suppositions intuitives. La confiance en soi reste donc un trait de caractère possédé par la quasi-totalité des bons dirigeants. Ainsi, l’hypothèse H4 est donc validée.
37Enfin, ce tableau fait ressortir que les variables relatives à notre hypothèse H5 sont significatives, car leur valeur est conforme au seuil (β = 3,222 > 1 et signif.= 0,001 < 0,05). Donc la stabilité émotionnelle a un effet significatif sur les chances de croissance de l’entreprise. Ces résultats vont dans le même sens que ceux de Costa et McCrae (1992) et de Barrick et al. (2001) qui montrent que la stabilité émotionnelle est positivement liée à la performance qui, elle-même, constitue un indicateur de la croissance au regard des indicateurs utilisés pour mesurer ce concept (chiffre d’affaires, rentabilité, etc). Ainsi, nous validons l’hypothèse H5 émise dans cette recherche.
4 – Discussion des résultats
38Notre analyse s’est basée sur l’influence du profil psychologique du dirigeant sur la croissance de son entreprise. Nous avons identifié des facteurs psychologiques influençant cette croissance et testé leur pouvoir explicatif. Il convient à présent de débattre de la portée de ces résultats avec la littérature mis en contexte afin d’illustrer leur signification pour les chercheurs et les praticiens.
39Par rapport à l’hypothèse H1 qui a été réfutée, ce résultat peut traduire le fait que la plupart des dirigeants ne sont pas animés par une volonté de prouver leur valeur personnelle ou par la volonté de faire mieux que les autres. Ces résultats s’inscrivent dans la même lignée que ceux de Miller et Toulouse (1986). En effet, l’étude de ces auteurs n’observe aucun lien entre le besoin de réalisation du dirigeant et la croissance des entreprises. Selon eux, le besoin d’accomplissement est un trait qui serait, en effet, associé à des entreprises plutôt bureaucratiques, centralisées et très fortement orientées vers le marché. Or, ils précisent qu’a priori, ce trait de personnalité serait plus fréquemment rencontré dans des entreprises de plus grande taille que celles qu’ils étudient (petites entreprises de moins de 100 salariés). Poon et al. (2006), ont réussi, néanmoins, à prouver le contraire, en montrant dans leurs travaux que les dirigeants qui ont une forte envie de réussir veulent surtout prendre des décisions de croissance de leur entreprise. Au regard de ces analyses, nos résultats peuvent se justifier par le fait que, la relation entre le besoin d’accomplissement et la croissance d’une entreprise n’a pas fait l’objet de l’unanimité dans la littérature.
40S’agissant de l’hypothèse H3 qui n’est pas aussi confirmée dans le cadre de cette recherche, les résultats de cet article vont dans le même sens que les travaux de Siegel et al. (1993), Halikias et Panayotopoulou (2003) qui montrent une absence de relation significative entre la prédisposition du dirigeant à prendre du risque et la croissance de son entreprise, mais aussi de Douglas (2013) qui montre une corrélation négative entre la prédisposition du dirigeant à prendre du risque et la croissance de l’entreprise. Ces résultats confirment une fois de plus les divergences de point de vue qu’il y a entre l’attitude face au risque et la croissance de l’entreprise dans la littérature. En effet, pour certains, le fait de ne pas souhaiter prendre des risques serait négatif pour la croissance d’une entreprise. Pour d’autres, les dirigeants d’entreprise en croissance seraient plutôt des individus qui souhaitent prendre des risques, mais des risques modérés ou maîtrisés (Chanut-Guieu et Guieu, 2010) ; ou encore les dirigeants d’entreprises de petite taille n’ont pas forcément une propension au risque très forte dans la mesure où, cette prise de risque s’apparente plutôt à un jeu de pur hasard (Davidsson, 1989).
41Pour ce qui est de l’hypothèse H2, elle s’aligne avec les opinions de Chanut-Guieu et Guieu (2014) qui soutiennent que, c’est le désir d’indépendance qui incite le plus souvent les dirigeants à retarder l’ouverture du capital de leur entreprise jusqu’à ce que cela soit vraiment nécessaire. Car, c’est cette indépendance qui lui permet de continuer à gérer son entreprise comme bon lui semble, ou d’être leader d’opinion dans son secteur d’activités. Ce résultat peut s’expliquer par le fait que les dirigeants veulent agir selon leurs propres idées et initiatives, en définissant les tâches à effectuer et le planning à respecter afin de parvenir aux résultats escomptés. Le désir d’autonomie ou d’indépendance est donc un aspect important de la motivation chez le dirigeant de PME, car ce dernier a généralement des difficultés à se soumettre à une autorité, et surtout ne veut pas se laisser dominer par les autres et refuse de subir les événements. Généralement, le dirigeant de PME répond à un double besoin : le besoin de dominer, pour ne pas se laisser dominer, et le besoin de prestige, de considération personnelle et de reconnaissance d’autrui.
42Concernant l’hypothèse H4 qui est également confirmée dans le cadre de cette étude, nos résultats montrent une fois de plus que, les dirigeants qui ont confiance en eux, s’engagent, la plupart du temps, dans des activités de valorisation de soi (Baumeister, Tice et Hutton, 1989), à l’instar de la croissance de leur entreprise. C’est dans ce sens que Baumeister et al. (2003) pensent que, la plupart des individus considère intuitivement la confiance en soi comme bénéfique et nécessaire à leur réussite dans de nombreux domaines de la vie, en particulier l’entrepreneuriat. Ces résultats renforcent notre intuition et démontrent ainsi que, la confiance en soi occupe une place importante dans le comportement des dirigeants de notre échantillon. En effet, après avoir fait ses preuves dans le contexte occidental, notamment aux États-Unis et en France (André et Lelord, 1999), la confiance en soi fait son entrée dans le contexte africain où les dirigeants n’ont pas toujours conscience de cette potentialité insoupçonnée de leur personnalité. L’idée selon laquelle la confiance en soi des dirigeants de PME explique, au moins en partie, la croissance de leur entreprise, est également défendue par Belliato et al. (2010). En effet, pour ces auteurs, la confiance en soi du dirigeant est un élément incontournable d’explication de la croissance durable des PME et du fait que ces PME ont une certaine spécificité dans leur façon de définir la stratégie, dans la nature des outils et des ressources qu’elles mobilisent. Toutefois, il convient de préciser que, les travaux qui ont étudié l’influence de la confiance en soi du dirigeant sur la croissance sont rares. En effet, la plupart des recherches, à notre connaissance, sont exploratoires et n’ont montré que des corrélations positives entre la confiance en soi et la performance (Baumeister et al., 2003 ; Famose et Bertsch, 2009). Ces corrélations apparaissent relativement stables à travers le temps.
43Quant à l’hypothèse H5 nos résultats viennent une fois de plus confirmer l’opinion selon laquelle, la première compétence à repérer chez un bon dirigeant est sa stabilité émotionnelle, c’est-à-dire sa capacité à contrôler ses émotions, autrement dit, sa capacité à éprouver peu de fluctuations émotionnelles, et peu d’anxiété, de tristesse, de pessimisme quand survient une situation difficile (Delaborde, 2013). En effet, quelques soient les compétences dont dispose un dirigeant, si ce dernier n’est pas stable émotionnellement, cela s’avère peu utiles. Ainsi, les dirigeants qui ont une forte stabilité émotionnelle sont plus susceptibles d’émerger et de faire face aux problèmes de croissance. C’est dans ce sens que Rothmann et Coetzer (2003) pensent que, les dirigeants qui sont émotionnellement stable ont tendance à être calme, et donc plus susceptibles de contrôler leurs impulsions et de faire face au stress. Ceci est donc considéré comme un prédicteur fiable et valide de la performance de l’organisation (Barrick et al., 2001). Cependant, contrairement aux résultats des études de Rothmann et Coetzer (2003), présentant un faible coefficient corrélation (R = 0,48) entre la stabilité émotionnelle et la performance, nos résultats présentent un coefficient nettement supérieur. Cette différence peut être attribuée à l’effet de la taille de l’échantillon. En effet, ces auteurs ont mené leurs études sur un échantillon plus important que le nôtre. Par conséquent, le coefficient de corrélation élevé de notre étude est expliqué par la taille réduite de l’échantillon (114 entreprises, contrairement à l’étude menée par Rothmann et Coetzer (2003) qui comprend 280 entreprises).
44Si la présente étude nous a permis de fournir un regard unique sur le rôle que joue le profil psychologique du dirigeant dans l’atteinte de la croissance de son entreprise, il faut tout de même noter que, certains éléments comme la culture locale peuvent aussi avoir contribué à l’explication de ces résultats. En effet, la culture est considérée comme « une variable incontournable dans le processus managérial ; ne pas en tenir compte entraine des risques de dysfonctionnements organisationnels et comportementaux » (Zghal, 2008). Pour Shepherd et Pringle (2000), la culture détermine en grande partie les comportements des individus dans leurs fonctions et activités, et exerce une influence majeure sur la performance de l’entreprise. Ainsi, concernant les hypothèses H1 et H3, la réfutation de celles-ci peut également s’expliquer par le fait que les dirigeants camerounais aient une culture non avérée au risque et à la réalisation personnelle. En fait, selon Hofstede et al. (2010), la prise de risque et le désir d’accomplissement sont des variables qui sont liées la culture locale. Pour ces derniers, dans les pays où il y a la dictature par exemple, les dirigeants ont une faible aversion au risque et l’accomplissement personnel et un fort désir d’indépendance. C’est ce qui peut justifier la réfutation des hypothèses H1 et H3 de cette recherches et la confirmation de l’hypothèse H2.
45Pour ce qui est de la confiance en soi et de la stabilité émotionnelle du dirigeant (hypothèses H4 et H5), si elles représentent des leviers de croissance des entreprises, c’est parce que, elles aussi dépendent du contexte culturel des PME (Kuhlmeier et Knight, 2010). A ce sujet, nos résultats en témoignent de l’impact des variables culturelles dans le contexte des PME et concordent avec les principales théories en analyse interculturelle (Hofstede, 1997). En effet, la proximité géographique du dirigeant des PME avec son entourage lui procure une grande confiance en soi, une stabilité émotionnelle et une forte motivation à la croissance de son entreprise.
46Par ailleurs, il convient de préciser que le Cameroun est un pays qui a une diversité culturelle. On y trouve une multitude de cultures (la culture bantoue, la culture côtière ou Sawa, les cultures soudano-sahéliennes, etc.). Ainsi, les employés issus des régions différentes sont amenés à travailler ensemble, et les PME qui désirent assoir leur pérennité et leur prospérité doivent faire en sorte que toutes ces personnes issues de cultures et de parcours différents arrivent à coopérer au travail de manière efficace pour produire ensemble les produits et services de qualité (Dupuis, 2013). Cette diversité culturelle procure aux PME camerounaises des capacités cognitives et donc des méthodes spécifiques pour résoudre des problèmes auxquels elles sont confrontées (Hofstede, 2001 ; Trompenaars, 1994), notamment les difficultés de croissance. En effet, les valeurs culturelles ont toujours été déterminantes pour la résolution des problèmes fondamentaux de coordination interne et d’adaptation externe au sein des entreprises (Barmeyer et Mayrhofer, 2009). Cependant, les relations interculturelles ne sont pas toujours sources de croissance et représentent parfois un risque pour l’entreprise (Harmel, 2014), car faire travailler ensemble des gens aux horizons culturels et personnels très variés constitue un véritable parcours de combattant (Chanlat et al., 2013 ; Dupuis, 2013).
Conclusion
47Cette recherche avait pour objectif d’étudier l’influence du profil psychologique du dirigeant sur la croissance des PME camerounaises. Les données recueillies auprès de 114 PME ont permis d’effectuer, sur SPSS, la régression logistique binomiale de la croissance. De cette étude, il ressort que le désir d’indépendance, la confiance en soi et la stabilité émotionnelle exercent une influence significative sur la croissance de l’entreprise. Par contre le besoin d’accomplissement et la prédisposition à la prise du risque n’exercent aucune influence significative sur la croissance.
48Sur le plan théorique, notre recherche apporte des résultats supplémentaires sur le lien direct entre profil psychologique du dirigeant et croissance des PME. Toutefois, contrairement aux études antérieures qui ont appréhendé les déterminants de la croissance des PME en utilisant un grand nombre d’indicateurs, cet article s’est focalisé sur l’un des déterminants de la croissance qu’on a quasiment oublié, pourtant indispensable : le profil psychologique du dirigeant. De plus, aucun modèle antérieur, liant ce dernier avec la croissance des PME, n’a encore été validé à ce jour pour investiguer la problématique de la croissance des entreprises. Notre recherche est considérée comme pionnière dans cette réflexion et constitue une première validation empirique dans une recherche en management stratégique. En outre, la présente étude a modélisé l’influence de la confiance en soi et de la stabilité émotionnelle. Ces deux variables ont rarement été étudiés pour expliquer la croissance des entreprises.
49Sur le plan managérial, le fait de trouver des liens significatifs entre le désir d’indépendance, la confiance en soi et la stabilité émotionnelle du dirigeant et la croissance de l’entreprise est très intéressant. Par conséquent, quelques recommandations managériales peuvent être retenues afin d’améliorer considérablement la croissance des PME grâce à ces facteurs psychologiques des dirigeants. Ainsi, pour assurer la croissance de leurs entreprises, les dirigeants des PME doivent non seulement avoir la motivation, mais aussi les ressources et compétences nécessaires pour accompagner cette croissance. Ce, en développant des motivations et attitudes positives qui permettent de vaincre leur a priori négatif sur la croissance (comme la perte de contrôle de l’entreprise). Par exemple, l’ouverture du capital de leur entreprise peut faciliter l’accès au financement et, donc permettre à l’entreprise de disposer des ressources suffisantes pour se développer. Ou encore les pouvoirs publics peuvent mettre sur pied un programme d’accompagnement de ces entreprises, par la mise en place des actions de soutien et de formation ciblées permettant de développer la motivation des dirigeants à la croissance. Ils peuvent ainsi analyser et comprendre les potentiels blocages qui sont à l’origine de la démotivation des dirigeants à la croissance et en apporter des témoignages ciblés des dirigeants expérimentés sur les biens fondés de cette croissance des PME.
50Notre travail de recherche a certes contribué à comprendre les variables du profil psychologique du dirigeant exerçant une influence sur la croissance des PME. Toutefois, il n’est pas exempt de limites. La première est liée à notre échantillon. Nous avons utilisé la méthode dite de « choix raisonné ». Cette méthode présente certes l’intérêt d’être facile à constituer et peu coûteux, mais a pour inconvénient de ne pas garantir la représentativité de toutes les entreprises camerounaises. De plus, cette méthode nous a permis de collecter les données seulement auprès de 114 PME. Ce nombre statiquement acceptable (> 30) reste cependant limité, ce qui pourrait nuire à la précision des résultats. La deuxième limite est relative aux variables psychologiques étudiées. En effet, plusieurs facteurs psychologiques reconnus dans la littérature sur le dirigeant de PME n’ont pas été retenus dans notre étude. Ils pourraient l’être dans un prochain travail. Il serait par ailleurs intéressant de poursuivre cette recherche en effectuant un travail à grande échelle portant sur les pays de la sous région d’Afrique centrale pour identifier d’autres facteurs psychologiques absents de la littérature managériale. Enfin, nous envisageons, pour enrichir cette recherche, administrer le même questionnaire à des dirigeants de grandes entreprises afin d’identifier l’existence de convergences et de divergences entre le profil psychologique des dirigeants de ces deux types d’entreprises.
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Mots-clés éditeurs : profil psychologique, PME, dirigeant, croissance
Mise en ligne 23/11/2017
https://doi.org/10.3917/qdm.173.0047Notes
-
[1]
Selon la BAD (2013), plus de 70 % des PME en Afrique accèdent difficilement au financement, ce qui entraîne un déficit de financement de plus de 140 millions de dollars US.
-
[2]
Caractéristiques durables et constants de la personnalité face à une grande variété des situations.
-
[3]
Il s’agit des années 2013, 2014 et 2015.
