1Depuis le milieu des années 2010, le secteur de la vidéo à la demande (VOD) connaît une croissance accélérée, au point de générer la majeure partie du chiffre d’affaires du marché de la vidéo en France. Les données du CNC donnent une bonne idée de la progression des usages en la matière. En 2019, les internautes français étaient 41 % à utiliser des plates-formes de VOD, et 76 % à faire appel à des services de télévision de rattrapage (ou « replay »). Tous services confondus, la consommation à la demande correspondait à 36 % de la consommation de vidéos des 18-64 ans et à 62 % de celle des 18-24 ans [1].

2En même temps que les usages se sont installés, l’offre s’est complexifiée pour les consommateurs, confrontés à une diversification des formules, des terminaux de réception et des contenus. L’intensité concurrentielle sur le marché de la VOD et de la télévision en ligne est en effet particulièrement vive et l’offre de plates-formes a été démultipliée ces dernières années, avec principalement des services associés à des opérateurs Internet, à des acteurs traditionnels de l’audiovisuel (chaînes de télévision, éditeurs de vidéos, détenteurs de droits, distributeurs) et à des entreprises issues de l’économie numérique (Netflix, Amazon, Apple, Google). L’existence de segments précis de marché ouvre également la voie à l’exploitation de thématiques ou de types de contenus audiovisuels très ciblés, tels que les documentaires de création, le cinéma de patrimoine ou les captations d’opéras, pour ne citer que quelques exemples de positionnements de niche travaillés par des plates-formes spécialisées [2]. Si l’offre est pléthorique, celle-ci est donc particulièrement éclatée entre un grand nombre de services concurrents : une centaine de plates-formes de VOD seraient aujourd’hui en activité en France, selon le recensement qu’en propose l’Hadopi. Cette situation d’hyper-choix fait que, pour accéder aux contenus et aux programmes audiovisuels qu’ils souhaitent visionner, les consommateurs doivent appréhender une panoplie de services hétérogènes, avec leurs propres modes de tarification et principes de fonctionnement, notamment leurs outils de recherche, de navigation et de recommandation. Au moment d’opter pour un service, ils se trouvent également à devoir évaluer l’intérêt et la pertinence des différents catalogues disponibles sur le marché par rapport à leurs besoins. Ce problème est accentué par les stratégies d’exclusivité des contenus que mènent désormais beaucoup de plates-formes pour se démarquer et faire valoir le caractère unique de leur offre.

3Par ailleurs, avec la montée en puissance des formules par abonnement qui tendent aujourd’hui à s’imposer sur le marché, la fragmentation de l’offre encourage la pratique du multi-abonnement. Aux États-Unis, où le phénomène est plus marqué, les consommateurs souscrivent en moyenne quatre abonnements à des plates-formes de VOD [3]. Cette pratique se développe aussi en Europe, où la proportion de consommateurs de VOD ayant souscrit au moins trois abonnements est passée de 16 à 22 % entre 2018 et 2019 [4]. Cependant, une « fatigue de l’abonnement » commencerait à apparaître, autrement dit une lassitude et une frustration liées à la nécessité de payer et de gérer de manière séparée l’accès à plusieurs services en ligne [5]. Face aux coûts engendrés et à la difficulté d’administrer simultanément leurs abonnements, de nombreux consommateurs développent ainsi des stratégies consistant à s’inscrire à un service pour un essai gratuit, puis à annuler leur abonnement une fois que la période d’essai touche à sa fin ou qu’ils ont fait le tour des programmes qui les intéressent, pour se tourner ensuite vers un autre service à la recherche de nouveaux contenus. Assimilables à du « braconnage culturel [6] », ces pratiques d’abonnement-désabonnement témoignent des obstacles que peuvent rencontrer les plates-formes pour retenir l’attention et fidéliser des consommateurs en position de changer de service de VOD à tout moment.

L’émergence des super-agrégateurs

4Dans ce contexte, le marché de la VOD semble entrer dans une nouvelle phase, où l’enjeu de l’agrégation devient de plus en plus structurant. Le terme de « super-agrégateur » est récemment apparu pour désigner une nouvelle catégorie d’intermédiaires, dont la proposition de valeur consiste à agréger diverses offres de VOD et de télévision en ligne [7]. L’objectif est de faciliter l’accès à celles-ci par les consommateurs, qui se trouvent en capacité d’adhérer, au sein d’une même plate-forme, à d’autres services de VOD. Ce modèle de plate-forme revient finalement à dupliquer, dans l’univers de la VOD, le système des bouquets de chaînes de télévision : les super-agrégateurs entendent centraliser des contenus issus de sources multiples, ainsi que leurs modalités d’accès et de facturation, afin de proposer aux consommateurs une offre à la fois plus large et plus facile à appréhender. Un tel positionnement leur permet de fournir à leur clientèle une offre attractive de contenus audiovisuels en n’ayant pas à assumer les coûts et les risques associés à leur production. Par la position de distributeur de référence qu’ils occupent, les super-agrégateurs s’accaparent en outre une fonction de « courtage [8] », c’est-à-dire de mise en relation entre des consommateurs et des contenus, dont ils peuvent tirer profit par le prélèvement de revenus sur la distribution des offres tierces.

5En première ligne de ces stratégies d’agrégation, on retrouve tout d’abord les opérateurs de télécommunication et les fournisseurs d’accès à Internet (Free, SFR, Orange, Bouygues Telecom…), qui sont les pourvoyeurs historiques des offres télévisuelles en bouquets. À partir des années 2000, ces opérateurs ont en effet développé des services de télévision par Internet – on parle d’IPTV –, qui s’appuient sur leurs propres boxes et décodeurs pour diffuser les programmes des chaînes, qu’ils ont agrégées sous la forme de bouquets. Dans les années 2010, les services d’IPTV des opérateurs Internet ont été de plus en plus concurrencés par une autre génération de services audiovisuels, qualifiés d’over the top (OTT). Il s’agit de plates-formes de VOD, comme Netflix, Amazon Prime Video, Apple TV+ ou Disney+, dont les contenus sont accessibles directement en ligne, en dehors du contrôle des fournisseurs d’accès à Internet. Si ces plates-formes utilisent les infrastructures de réseau des opérateurs Internet pour diffuser leurs offres, elles se placent toutefois « au-dessus » des services d’IPTV de ces derniers, auxquels elles ne sont pas intégrées. Pour les opérateurs Internet, l’apparition et l’essor de ces plates-formes de VOD en accès direct présentaient donc le risque de les reléguer au second plan, en les cantonnant à un rôle de fournisseurs de connexion. Face à l’attrait grandissant des consommateurs pour ces plates-formes, et afin de conserver une place centrale dans la distribution de contenus audiovisuels, les principaux opérateurs Internet ont ouvert leurs boxes à ces nouveaux acteurs, dont les offres sont désormais souvent comprises dans leurs services d’IPTV.

6De plus en plus de chaînes de télévision se lancent également dans l’agrégation d’offres de VOD. Si elles complètent depuis longtemps leur programmation linéaire en développant leurs propres services télévisuels en ligne (live TV, télévision de rattrapage…), plusieurs d’entre elles cherchent maintenant à rassembler les offres et à devenir des distributeurs de référence. C’est en particulier le cas des chaînes de télévision payantes, mises en difficulté par l’arrivée des grandes plates-formes américaines de VOD. Le modèle de la télévision payante, où les téléspectateurs doivent s’acquitter d’un abonnement pour accéder à des contenus de premier choix, entre en effet en confrontation frontale avec celui des nouvelles plates-formes. La chaîne Canal+ a ainsi recentré sa stratégie sur l’agrégation et la distribution en incluant dans son offre d’abonnement la possibilité de souscrire aux services de ses concurrents, comme Netflix et Disney+ [9]. Ce type d’accord est également au cœur de l’offre proposée par le groupe britannique Sky, premier diffuseur européen de télévision par satellite, qui intègre à ses bouquets télévisuels l’accès aux grandes plates-formes américaines au même titre que les chaînes traditionnelles. De manière générale, de plus en plus de chaînes de télévision mènent des stratégies de super-agrégation, y compris celles dont le financement repose sur la publicité ou sur des fonds publics. En Belgique par exemple, le groupe public RTBF a lancé en 2016 sa plate-forme Auvio, qui centralise l’accès à des programmes venant de diverses sources (chaînes publiques, chaînes privées, archives audiovisuelles, services de SVOD…). Outre les situations où l’offre d’agrégation est portée par un acteur unique, les chaînes de télévision sont tentées de se rassembler et de mutualiser leurs contenus dans des projets développés en commun, à travers la création de joint-ventures. En France, la plate-forme Salto est une initiative conjointe de France Télévisions, TF1 et M6, afin de regrouper les programmes de ces différentes chaînes au sein d’un même service. Il en est de même de BritBox au Royaume-Uni, issue d’une collaboration entre la BBC et ITV, et de Joyn en Allemagne, basée sur un partenariat entre ProSieben et Discovery. Le changement d’échelle est alors recherché par les groupes de chaînes, qui s’associent pour renforcer leurs nouveaux services en ligne et ainsi mieux rivaliser avec la concurrence des grandes plates-formes de VOD.

7En plus des opérateurs Internet et des groupes de télévision nationaux, une dernière catégorie d’acteurs se positionne cette fois-ci comme des super-agrégateurs mondiaux : les géants du numérique. C’est en particulier le cas d’Amazon et d’Apple, qui ont lancé récemment leurs propres services d’agrégation – sous les noms respectifs de Prime Video Channels et d’Apple TV –, qui permettent aux consommateurs de se constituer leur bouquet télévisuel en s’abonnant aux offres en ligne de chaînes et de plates-formes de VOD. Si Amazon et Apple peuvent ainsi capter des revenus directs issus de la commercialisation des offres tierces, la mise en œuvre de ces initiatives doit surtout s’interpréter au regard de leur insertion dans un ensemble plus vaste d’activités. À travers leurs services d’agrégation, ces entreprises entendent renforcer leur offre globale, formée d’activités très diverses qui s’articulent et se combinent afin de proposer un environnement de consommation unifié et cohérent pour leur clientèle. Les services de VOD qu’elles mettent en place contribuent ainsi à attirer et retenir les consommateurs au sein de leur environnement propriétaire, dont le centre de gravité reste l’e-commerce pour Amazon et les appareils électroniques pour Apple.

La super-agrégation, source de valeur et de contrôle de la relation marchande

8Le développement de la super-agrégation fait apparaître de nouveaux rapports de force et enjeux économiques dans l’audiovisuel. Pour les services de VOD et de télévision en ligne, l’intérêt d’intégrer l’offre d’un super-agrégateur réside principalement dans l’audience apportée par celui-ci, qui leur permet d’accroître leur diffusion et de toucher un public plus vaste. Les stratégies d’internationalisation poursuivies par Netflix et Disney+ s’appuient ainsi sur leur collaboration avec des super-agrégateurs solidement ancrés dans les pays où ces grandes plates-formes cherchent à s’implanter. En faisant figurer leurs offres dans les bouquets télévisuels d’opérateurs Internet ou de diffuseurs tels que Sky ou Canal+, ces groupes américains s’assurent un accès facilité aux différents marchés nationaux, qui leur permet de capter immédiatement de nombreux foyers. À la frange du secteur de la VOD, la super-agrégation peut aussi favoriser la diffusion internationale d’offres portées par des acteurs de petite et moyenne tailles (services en ligne de chaînes thématiques, plates-formes de VOD spécialisées ou de niche…), susceptibles de bénéficier d’une audience élargie qu’ils seraient incapables d’atteindre par eux-mêmes.

9Si l’activité de super-agrégation offre l’opportunité d’une meilleure diffusion pour les services agrégés, son déploiement s’accompagne cependant de préoccupations autour de la captation de la valeur économique et du contrôle de la relation marchande. En travaillant avec des super-agrégateurs, les services de VOD et de télévision en ligne voient une partie significative des revenus générés par le visionnage de leurs contenus leur échapper, au profit de ces nouveaux intermédiaires qui se rémunèrent sur leurs activités de distribution. Les abonnements souscrits à un service de VOD depuis Google Play ou l’App Store d’Apple, par exemple, font l’objet d’une commission de 30 %. De même, les opérateurs Internet sont réputés prélever des commissions de distribution comparables pour rendre disponible un service sur leurs boxes. L’autre risque est de se couper de la relation directe avec les clients : les consommateurs sont, au final, moins fidélisés par l’offre des services agrégés que par celle du super-agrégateur, qui gère et contrôle la relation marchande. Alors que le développement de la VOD portait à l’origine la promesse d’un lien direct avec le consommateur, la surcouche d’intermédiation qui s’ajoute ici provoque l’effet inverse et place les services agrégés dans une situation de dépendance potentielle vis-à-vis des super-agrégateurs. Les grandes chaînes payantes américaines voient ainsi la majorité des abonnés à leur service de télévision en ligne provenir de ces nouveaux intermédiaires. En 2018, 53 % des personnes qui s’abonnaient au service sur Internet de la chaîne HBO souscrivaient leur abonnement à travers Amazon Channels, tout comme 72 % des abonnés en ligne à Showtime et 70 % des abonnés à Starz [10].

10Face au pouvoir de marché que sont en train d’acquérir les super-agrégateurs, certains acteurs de la VOD et de la télévision en ligne se montrent plus sélectifs dans leurs partenariats en refusant de collaborer avec ceux dont ils jugent les pratiques trop prédatrices. C’est ainsi qu’en 2018 Netflix a mis fin à la possibilité de s’abonner à son service depuis l’App Store et Google Play en raison de conditions commerciales défavorables pour l’entreprise [11]. Cette volonté de s’extraire de la relation et de la dépendance aux super-agrégateurs les plus puissants témoigne de la position centrale où se trouvent ces compagnies dans les dispositifs qu’elles mettent en œuvre. Les rapports de force avec les super-agrégateurs se cristallisent autour du partage de la valeur économique : lors de son arrivée en France en 2014, Netflix a notamment engagé des discussions difficiles avec les opérateurs télécoms français pour négocier les modalités de diffusion de son service via leurs boxes [12]. Seuls les grands acteurs de la vidéo en ligne comme Netflix, qui bénéficient d’une demande et d’une marque extrêmement fortes, sont finalement en mesure de s’affranchir des magasins d’applications des géants du numérique [13] ou de négocier à leur avantage des conditions de distribution plus attractives. Ce n’est en revanche pas le cas des plus petits services de VOD, dont le pouvoir de négociation est moindre : certains acteurs acceptent de céder une partie conséquente de leur chiffre d’affaires sous la forme de commissions, quand d’autres préfèrent commercialiser leurs offres en dehors des bouquets des super-agrégateurs.

11Avec l’émergence d’acteurs mondiaux de la super-agrégation, la trajectoire qui se dessine à terme est donc celle d’un déplacement du marché de l’audiovisuel vers quelques grandes compagnies capables de réunir et de diffuser une multitude d’offres en ligne à un niveau mondial. Le contrôle et la domination que les super-agrégateurs sont en situation d’exercer sur la distribution des offres numériques et sur la relation avec les consommateurs leur confèrent tout à la fois une centralité et une position de marché dont le potentiel est considérable dans la nouvelle économie de l’audiovisuel.