1.1 – Changement de paradigme

6En France, la réputation d’exception que connaissent les politiques culturelles a longtemps occulté le fait que la culture y est, de façon écrasante, une affaire privée. Sur la totalité de la production culturelle de référence [4], on estime à 18 % la part de la production non marchande (c’est-à-dire dont le prix représente moins de 50 % du coût de production par un important niveau de financement public) et à 82 % celle de la production marchande (Picard, 2017). Mais si le secteur non marchand pèse d’un poids relativement limité, il occupe une place considérablement plus importante en termes d’orientation globale du domaine culturel. C’est le plus souvent lui qui assume les fonctions de pépinière, de défricheur et de soutien des esthétiques émergentes, celles-là mêmes qui seront ensuite couronnées, ou non, par les réseaux, le marché et/ou l’institution. L’intervention publique, elle-même, se situe au carrefour entre les deux ; entre Keynes, cité plus haut, et les miroirs équivoques du rayonnement territorial, qui au lieu de prolonger l’action publique en ce qu’elle a de spécifique, déploient des stratégies culturelles en lien direct avec les logiques marchandes proposées par les groupes commerciaux.

7Les enjeux de la concentration dans le domaine culturel concernent plusieurs secteurs, trop différents pour que cet article se donne pour objectif d’en faire l’analyse détaillée. Historiquement, la chronique a été d’abord défrayée par l’entrée en lice de Live Nation dans la gestion d’un festival (le Main Square à Arras), derrière laquelle – nous y reviendrons – se profilait la firme multinationale Clear Channel, opératrice de publicité, de médias et de services urbains. Mais on a tôt fait de parler, dans le même secteur musical, de Fimalac, de Lagardère, voire de TF1 ou de Sony, comme caractéristiques de ces tendances.

8Dans le secteur de l’édition, la prise de contrôle des éditions de La Martinière par Média-Participations donne naissance à un troisième grand (derrière Hachette et Editis) au chiffre d’affaires de 600 millions d’euros.

9Ces stratégies d’opérateurs culturels, auxquels on donne – parce qu’ils sont culturels – une portée politique et morale, existent depuis longtemps. Leur singularité actuelle est sans doute liée au fait qu’il ne s’agit pas de prises de contrôle au sein d’un seul segment de marché, ou au sein du seul secteur marchand. Il s’agit aussi, et c’est ce qui va nous intéresser ici, de l’intervention de groupes marchands dans un des domaines où ils n’intervenaient pas jusque-là, soit que ces derniers touchaient à des compétences et activités distinctes, soit qu’il ne s’agissait pas même d’un secteur marchand.

10Ces nouveaux phénomènes témoignent donc de la remise en question de frontières jusqu’ici admises. Elle n’est pas l’apanage des seuls acteurs privés. Un rapport sur la situation du théâtre privé a ainsi été confié au député René Bonnell, lequel fut un temps éditeur avant de se consacrer à la production audiovisuelle (Gaumont, Canal +, Octave Films, etc.). Pour résoudre les problèmes qu’il y diagnostique, il suggère un prélèvement sur la billetterie des scènes publiques pour améliorer le soutien au théâtre privé. Cette disposition suscite une levée de boucliers des scènes nationales [5], mais elle inspire aussi, de la part de Régine Hatchondo, directrice générale de la création artistique du ministère, ce commentaire : « Il va falloir quand même penser à faire tomber le mur de Berlin entre vous et le théâtre privé » [6]. Cette déclaration, qui en résume beaucoup d’autres allant dans le même sens, ne doit pas être prise comme une péripétie. Dans l’étude des politiques publiques, elle participe de ces images qui énoncent et annoncent un changement de paradigme (Muller, 2005 ; 2015), au carrefour des stratégies conscientes et des représentations symboliques. La remise en question de frontières jusque-là admises suppose que des acteurs des deux côtés en discutent la pertinence. Ici, l’idée qu’il y ait un destin absolument spécifique et bénéfique du théâtre public par rapport au privé s’est longtemps appuyée sur des missions, des contraintes, une innovation qui étaient le fait de l’action désintéressée, tandis que du côté du théâtre privé se situaient la rentabilité, le mainstream, les facilités esthétiques et commerciales. C’est précisément cette frontière mentale qui est en question, selon des causes et avec des conséquences qui touchent directement aux stratégies de groupes industriels. Par exemple, ceux-ci considèrent désormais avec convoitise des lieux (théâtres et scènes municipales, de statut public, mixte ou privé) auxquels - il y a encore quelques années - était attachée une image d’inexploitabilité et de déficit.

1.2 – La concentration musicale : combien de divisions ?

11Quels sont les acteurs qui illustrent le mieux ce changement de paradigme ? Dans un paysage marqué par une myriade de petites sociétés de production, d’une grande variété de lieux de spectacle en termes de volume, d’orientation esthétique, de statut juridique, les acteurs du changement sont ceux qui sont les plus engagés dans le regroupement d’activités jusque-là séparées. Il n’est pas possible d’en dresser un inventaire exhaustif dans le cadre de cet article, mais on peut au moins tenter d’en montrer la diversité et les convergences stratégiques.

12Live Nation est la première société à illustrer, avec le rachat du Main Square, à Arras, l’entrée de groupes industriels dans le paysage culturel et musical français. A l’origine se trouve SFX, le plus gros organisateur de concerts aux Etats-Unis, racheté par Clear Channel, une société spécialisée dans la publicité et l’audiovisuel. Bientôt celle-ci se scinde en trois structures, dont Live Nation, pour les spectacles. Dans un contexte d’effondrement des revenus tirés du disque, dans les années 2000, Live Nation devient un acteur incontournable de l’économie du « live », comparativement plus dynamique. En 2016, Live Nation est le plus grand organisateur de concerts au monde, reprenant des festivals ou en créant d’autres de toutes pièces (Lollapalooza, par exemple). Cela représente 25000 concerts, 3300 artistes sous contrat, 71 millions de spectateurs, et un chiffre d’affaires mondial de 7,5 milliards d’euros. Comme on le voit sur le diagramme n°1, les activités de Live Nation se concentrent sur la plupart des stades de la filière musicale : salles, festivals, production de spectacles, billetterie. La partie « éditions, labels » semble petite, mais il convient d’ajouter que la pratique de Live Nation, contrairement à d’autres comme Fimalac (pour les sociétés de production) ou Vivendi (pour les activités d’édition et labels), par exemple, est d’absorber les sociétés qu’elle achète, tandis que les autres leur laissent une identité autonome (cf. supra, partie suivante), d’où leur nombre important (carrés bleus chez Vivendi, ronds orange chez Fimalac).

13Fimalac, en regard de Live Nation, semble plus modeste. Son chiffre d’affaires, plus concentré sur la France, atteint 358 millions d’euros en 2016, en forte hausse par rapport à l’année précédente (+ 60 %). Cela représente tout de même plus du double du chiffre d’affaires de Live Nation en France (150 millions d’euros). La société fondée par Marc Ladreit de Lacharrière, en 1991, est active dans les secteurs immobilier, financier, numérique, et de la formation, l’hôtellerie et les loisirs. Dans le secteur culturel, Fimalac a progressivement racheté des sociétés de productions, des théâtres et des salles de spectacles, certains Zéniths et parcs d’exposition. Elle a regroupé ses activités dans 3S Entertainment, au nom emblématique (brouillage des frontières entre culture et divertissement), et organise 8000 événements par an, pour 120 millions de chiffre d’affaires dans le secteur, toutes activités culturelles et de divertissement confondues. Entre Fimalac et Live Nation, on remarque une grande similitude de diversification, qui embrasse toute la chaîne de l’industrie musicale, sauf les domaines audiovisuel et médias et, à certains égards, les complexes sportifs et de spectacle.

14Vivendi est un acteur incomparablement plus puissant que le précédent, avec des activités culturelles en musique (Vivendi Universal), médias (Canal+), production cinéma (Studio Canal), diffusion vidéo (Dailymotion), billetterie (Vivendi Ticketing) et jeux vidéos (Gameloft, Ubisoft). Elles s’insèrent dans un groupe qui dépasse très largement le cadre du spectacle ou de l’industrie musicale. Le groupe Bolloré, largement plus internationalisé que Fimalac, peut compter sur ces interactions entre industries des secteurs créatifs, de la logistique, des transports, etc. Ces interactions étaient déjà très sensibles dans les années 1980, à l’époque de la Compagnie Générale des Eaux et de ses prétentions dans les domaines audiovisuels et réseaux câblés urbains. Ces derniers étaient vécus comme le nouveau stade des ensembliers urbains, comme dans le rapport entre Clear Channel et Live Nation au départ. Les choses penchent plus nettement aujourd’hui au profit des activités artistiques et culturelles. Vivendi se positionne, à l’instar des précédents, dans la gestion de salles (L’Olympia), l’organisation ou la reprise de festivals (Les Déferlantes d’Argelès), la gestion d’un important catalogue d’artistes en contrat. Le chiffre d’affaires de Vivendi dépasse celui de Live Nation, avec 10,8 milliards d’euros en 2016, dont 4,3 milliards en France, également loin devant Fimalac.

15Lagardère Sport & Entertainment est le quatrième acteur, intégré au sein d’un groupe Lagardère dont l’actionnaire majoritaire est, depuis 2011, Qatar Investment Authority. Le groupe a pour ancêtre la société Matra (1941), investie à l’origine dans les nouvelles technologies, l’automobile, l’industrie aéronautique puis la défense, au sein de EADS, cédée en 2013. Lagardère s’est recentré dans l’édition (Lagardère Publishing), les médias (Lagardère Active), le commerce des gares (Lagardère Retail) et l’événementiel culturel et sportif. Ce dernier secteur représente autour de 500 millions d’euros. On y trouve notamment la gestion de salles de spectacles (le Bataclan, Le Casino de Paris, les Folies Bergère). La réorientation du groupe vers les industries culturelles s’opère dans un contexte de fragilité dû à trois causes : une dégradation assez ancienne de sa rentabilité ; une très nette domination du marché français, et d’une dépendance à l’égard de sa situation ; une faiblesse dans les rapports de force avec les géants de la diffusion de contenus, les GAFAM (Diard, 2016).

16AEG (Anschutz Entertainment Group) est, derrière Live Nation, le deuxième gestionnaire mondial de salles de concerts, organisateur de festivals, parmi lesquels le mythique Coachella, en Californie, et Rock-en-Seine, à Paris (en copropriété avec LNEI, de Mathieu Pigasse). Organisateur de 8000 concerts par an en 2016, AEG est encore peu présent en France, où l’installation d’un bureau date de janvier 2018. Mais il a déjà le contrôle du Palais Omnisport de Bercy (Accord Hotel Arena). Il est très difficile d’obtenir des informations financières précises d’AEG, en dépit du fait qu’il s’impose comme l’un des deux géants d’une économie du spectacle dans l’espace public. Dirigé par Philippe Anschutz, un patron solitaire et ultra-conservateur, de même d’ailleurs que John Malone, le patron de Live Nation, AEG a fait l’objet d’une campagne assez virulente au sujet du financement, par sa fondation, de groupe anti-gays, antiavortement, anti-marijuana, etc. [7]

17Vente-privee.com est de tous ces acteurs le plus caractéristique de la génération Alpha, puisqu’il s’agit d’une entreprise qui doit uniquement à internet son essor, d’ailleurs fulgurant : près de 3 milliards de chiffre d’affaires en 2017. A partir des revenus tirés de la vente en ligne, et notamment de la vente de billets de spectacle (Weezevent) l’entreprise, Vente-privee.com s’est étendue à la gestion de salles, en rachetant plusieurs théâtres parisiens (Théâtre de Paris, La Michodière, Les Bouffes parisiens), et à la production d’artistes. L’ensemble de ces activités a été regroupé dans une filiale Vente-privee Entertainment qui dépasse les 100 millions d’euros.

18Morgane, créée en 1992, regroupe des activités audiovisuelles (Belleville Production, Morgane Production), et a développé depuis plusieurs années une activité dans la production musicale et l’événementiel musical. C’est la société qui possède Les Francofolies, le Printemps de Bourges, parmi d’autres événements culturels et sportifs (la Route du Rhum, Pen Duick, Sea Events) qu’elle crée ou auxquels elle apporte des services spécialisés.

19LNEI (Les Nouvelles Éditions Indépendantes), est la holding qui coiffe l’ensemble des activités médias, culture et événements, de Mathieu Pigasse et de la Banque Lazard (environ 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2017). On y trouve les participations dans Le Monde, L’Obs, Télérama, etc. ; la production audiovisuelle (AB Groupe), Les Inrocks et Radio Nova en font également partie de même que des festivals comme Rock-en-Scène ou les Nuits Zébrées. LNEI développe également un label musical, HomeRun, et Mathieu Pigasse, à titre personnel président bénévole de Territoire de Musiques, l’association qui organise les Eurockéennes de Belfort, 130000 entrées en 2017. En 2018, LNEI est moins transversal que d’autres acteurs majeurs de l’industrie musicale, mais la tendance à la diversification est la même que celle qu’on peut observer chez les « très gros » : lieux, événement production d’artistes, médias spécialisés dans le secteur culturel.

Graphique 1

L’essor des grands groupes industriels dans le secteur musical

L’essor des grands groupes industriels dans le secteur musical

20Il n’est pas inutile de compléter l’étude de la diversification des entreprises par l’examen de leur poids financier. En effet, comme on peut le voir sur le tableau n°1, certaines entreprises peuvent apparaître assez peu développées, tout en étant de gros opérateurs en termes de puissance financière. Par exemple, Live Nation a plutôt une pratique d’absorption des sociétés qu’il acquiert. Cela fait que le groupe Live Nation apparaît modeste, comparativement à Fimalac, par exemple, qui dispose d’un nombre beaucoup plus important de sociétés. Mais c’est parce que Fimalac a plutôt pour stratégie de laisser une certaine autonomie de marque et de gouvernance aux sociétés qu’elle intègre à son groupe. De la sorte, le nombre de sociétés n’est qu’un indicateur de force marchande, qui doit être ensuite contrôlé par le chiffre d’affaires. Ce raisonnement fait de Vivendi, à l’échelle internationale, un acteur bien plus puissant que Fimalac, par exemple.

21Le passage en revue de ces 8 parcours nous confirme deux choses complémentaires : la première est que l’histoire des sociétés qui s’inscrivent aujourd’hui dans cette « aventure industrielle » est très diversifiée. Opérateur historique et compagnon de route de l’économie française (Vivendi, Fimalac en partie, Lagardère) ; émanation du secteur de la production qui se diversifie (Morgane, GL Events, que nous n’avons pas présentés ici, faute de place) de la finance (LNEI) de l’essor de l’économie numérique (Vente.privee.com), ou s’appuyant dessus pour s’étendre à tous les segments de marché, comme Live Nation, aujourd’hui, AEG demain. Le second enseignement est que, quels que soient l’envergure et le métier d’origine, chacun de ces groupes tend à se diversifier – le plus souvent par rachat – au-delà de son domaine initial. C’est l’hypothèse de la concentration diagonale que nous allons maintenant examiner.

2.1 – La diagonale

23La première concentration est financière et permet à une firme de prendre le contrôle d’une autre tout en lui laissant une autonomie formelle, une identité de marque. Fimalac, dirigée par Marc Ladreit de Lacharrière, correspond bien à ce modèle, avec un chiffre d’affaires de près de 250 millions d’euros (en 2016) correspondant à un pôle divertissement (3S Entertainment) qui englobait, fin 2016, 101 salles de spectacle et 12 sociétés de production, dont certaines, comme Miala, organisatrices de festivals. La préservation de l’identité des marques a pour objectif de ne pas rompre brutalement avec une personnalisation qui compte pour la valeur de ces entreprises, souvent artisanales et fragiles. Elle n’empêche pas les économies d’échelle, lorsqu’il s’agit pour la holding ou le pôle de faire adopter à ses filiales des services dont la société s’est rendue maîtresse, comme la billetterie par exemple. C’est le cas de MyTicket et de Tick&Live pour Fimalac. Plus généralement, le développement de l’économie digitale, que la seule billetterie ne résume pas, constitue un créneau où les tendances peuvent demain pousser à la déréglementation : à partir de l’identification des préférences des utilisateurs, on peut leur proposer des « goodies » en lien avec celles-ci, voire des places de type « second marché », actuellement prohibé [10]. Derrière les activités de Verified Fan, propriété de Ticketmaster et donc de Live Nation, se profile une nouvelle économie dont on ignore encore le mode de régulation.

24Dans ce premier type de concentration, on peut trouver des acteurs qui se spécialisent sur plusieurs créneaux à la fois sans pour autant embrasser l’ensemble de la chaîne de valeur artistique. La stratégie de Fimalac prétend justement exclure le « 360 degrés » au nom de la diversité artistique, tandis que Vivendi entend aller du développement à la production et la tournée des artistes, jusqu’à leur valorisation dans les médias et dans l’industrie du disque, au travers de l’ensemble des ressources de Vivendi.

25La deuxième forme de concentration est horizontale et se traduit par l’absorption de concurrents ou la duplication, dans le même sous-secteur, d’un événement par exemple. On pense ici au groupe Live Nation et à ses déclinaisons d’un même festival dans plusieurs pays – comme le Lollapalooza –, aux quelques 3 300 artistes sous contrat qui tournent dans le monde, et notamment lors des 25 500 concerts organisés annuellement par un groupe dont le chiffre d’affaires se situe, en 2016, à 7,5 milliards d’euros. Ce phénomène n’est pas si récent qu’il y paraît, puisque dans le secteur des musiques savantes René Martin avait, à une échelle certes plus modeste (et sans que cela n’engage une question de capitaux au même titre que la propriété de sociétés de production ou de festivals), dupliqué son festival La Folle Journée dans plusieurs métropoles, tout en prenant la direction d’autres festivals en France (Saint-Chartier, La Roqued’Anthéron). On peut également évoquer le groupe Lagardère et sa stratégie de production d’artistes, de la même manière que la firme avait initié la gestion de la carrière de sportifs de haut niveau. Cette concentration sur un même créneau d’activité engendre des attentes d’économies d’échelle d’une plus grande ampleur que dans le cas précédent. Par exemple, la duplication d’un événement permet de mutualiser un certain nombre de coûts : graphisme, cachets artistiques en série, continuité du dispositif technique, communication, etc.

26La troisième forme de concentration est verticale et se traduit par l’absorption de clients ou de fournisseurs. On se rapproche du « 360 degrés », plus ou moins complètement, en capitalisant sur les interdépendances qui existent entre les risques initiaux (dans le développement d’un artiste, la création d’un label, d’un lieu culturel, etc.) et les bénéfices tirés de l’ensemble des exploitations possibles d’un artiste ou d’une œuvre. Nous retrouvons le cas de Fimalac, de Vivendi ou de Live Nation, déjà cités. On peut également mentionner le cas de Sony, du côté des équipements et du disque, dont l’investissement dans la production d’artistes est bien sûr lié à l’effondrement de la rentabilité de la musique enregistrée et au déplacement des sources de profit vers le spectacle.

Graphique 2

Les sept doigts de la diagonale musicale

Les sept doigts de la diagonale musicale

La concentration diagonale est bien liée au fait qu’il est impossible de compartimenter les entreprises et leurs dirigeants dans un seul phénomène. C’est en traversant chacun de ces champs (gestion de salle, organisation de festival, production, édition, services numériques, billetterie, produits dérivés, etc.) que l’on constate les interpénétrations en cours. Celles-ci obéissent à des motifs qu’il convient maintenant d’exposer.

2.2 – Politique des motifs industriels

27Parce que le monde de l’industrie a toujours cultivé l’image même de la rationalisation, l’étude des comportements des groupes et de leurs leaders est souvent dominée par l’analyse stratégique simple. Les causes de leurs actions sont réputées limpides même dans un environnement incertain, et le plus souvent une approche monocausale est offerte à leur explicitation. La conquête de nouvelles positions et leur valorisation financière est souvent cette cause. Or on sait depuis longtemps que ces comportements sont socialement inscrits (Steiner, 2007), dépendent d’institutions, et ont pour base une pluralité de motifs. Cette dernière notion de « motif », mise en évidence par Gabrielle Bouleau dans l’étude des politiques environnementales, tente précisément de conjuguer les mérites de l’analyse stratégique avec deux autres approches : celle, constructiviste, des représentations sociales qui influent sur les comportements dits « stratégiques » ; et celle des sensibilités soit l’examen, à l’échelle individuelle et collective, du rôle des émotions pour éclairer ces mêmes stratégies (Bouleau, 2017). Elle est particulièrement utile pour comprendre la variété des justifications possibles à ces comportements industriels, et éclairer un paradoxe.

28En effet, ces opérations de rachat se déroulent dans une atmosphère économiquement morose en France. Et bien que le spectacle musical et de variété soit plutôt en croissance [11], ces concentrations n’ont aucunement fait la preuve de leur rentabilité, au moins à court terme. Le résultat serait plutôt inverse [12]. Comment dès lors expliquer que ces grandes manœuvres donnent à la fois l’image d’une ruée vers l’or et celle d’une bulle spéculative, dont les répercussions, si elle éclatait, pourraient affecter l’ensemble du domaine culturel ? Cinq possibilités se présentent pour résoudre un tel paradoxe : la vision, la passion, la médiation, l’attention et la caution.

3.1 – Politique de l’inaction

35Le premier argument au laisser-faire est de laisser la concurrence se développer sans entrave, en donnant au spectateur – consommateur final – le soin d’arbitrer. C’est une position triplement inique. Elle fait d’abord l’impasse sur l’inégalité foncière du rapport entre offre et demande, où entrent des capacités croissantes de séduction commerciale. Ce faisant, elle assume le pire de l’économie de l’attention. C’est en outre nier la philosophie de toute politique culturelle, qui consiste davantage à proposer aux gens ce qu’ils pourraient aimer que ce qu’ils signalent aimer. Enfin, la constitution de grands groupes diagonaux ne favorise nullement un renforcement de la concurrence qui serait favorable au « consommateur ». Bien au contraire, on voit poindre, dans le cadre même de la compétition que se livrent quelques géants, une circulation des agents de l’un à l’autre, des formes d’entente au-delà des lignes, qui font penser à cette vieille loi des oligopoles qui dérivent vers la cartellisation, soit non seulement le contrôle d’un marché par un nombre limité d’agents, mais des ententes entre ces agents qui ont clairement un impact négatif pour le « consommateur final ». La cartellisation n’est donc plus un complément qu’une alternative à la concentration, comme on l’a parfois prétendu (Barjot, 2014).

36La deuxième justification est suiviste. Elle consiste à croire à la théorie du ruissellement ou de la percolation. Selon cette vision, les revenus colossaux engendrés par le business de la culture finissent par bénéficier aux acteurs émergents, au secteur non marchand. C’est l’image des chorégraphes hip-hop incapables de vivre de leurs créations, mais survivant grâce aux shows de variétés et aux engagements publicitaires. Le problème est qu’une telle vision déséquilibre totalement l’ensemble du domaine culturel et le rend globalement dépendant du « règne de la marchandise », alors même que les ressources issues de ce ruissellement restent des plus limitées. L’observation des mouvements en cours nous porte plutôt à croire à un ruissellement inversé, plus proche de la nature et de l’adage : ce sont les petits ruisseaux qui font les grandes rivières, et non l’inverse. Ce sont les myriades de petites sociétés, de structures aux marges de l’action lucrative, des coopérations public-privé, qui fournissent la matière d’une valorisation qui leur échappe en grande partie, dès lors qu’elles sont captées par les « majors ».

37La troisième tentation du laisser-faire est celle du champion national, que les politiques devraient conforter parce qu’il est national sans s’intéresser au contenu de la culture en jeu. On comprend aisément le caractère régressif et impraticable d’une telle argumentation. Non seulement il n’y a pas de champion national dans un secteur dont l’internationalisation des ressources, des appétits et des goûts est avérée depuis longtemps, mais l’idée d’en construire un de toute pièce n’a guère de sens. Elle fait enfin peu de cas des spécificités du secteur culturel et de l’impact que peut avoir, en termes de contenu, la consécration d’un acteur dominant. Rappelons par exemple que le groupe iHeartMedia, qui coiffait Clear Channel et Live Nation, a été directement accusé de censure en mettant à l’index de son empire radiophonique des propos jugés excessivement critiques à l’égard de George Bush, ou des œuvres musicales abordant des thématiques jugées indésirables après les attentats du 11 septembre 2001 (jusqu’à Imagine de John Lennon ou What a Wonderful World de Louis Armstrong) (Truitt, 2001). La capacité de ces groupes à jouer des synergies entre différentes activités entraîne également le risque d’une réduction de la programmation artistique au profit de catalogues maison, certes diversifiés dans leurs styles et genres, mais soumis au même cursus économique. Les conséquences ne sont pas moins graves pour les différents acteurs, non marchands ou artisanaux, qui concourent aujourd’hui à la pluralité des trajectoires de reconnaissance artistique, au premier rang desquels les auteurs (Tronc, 2017). Il en va de leur rôle comme des incidences globales sur l’emploi dans le secteur, ainsi que sur l’accès à la culture [14].

3.2 – Responsabilités : l’individu, l’artiste et l’action publique

38Si les politiques publiques ne peuvent rester indifférentes à ces phénomènes de concentration, c’est parce qu’ils recèlent de véritables risques pour la diversité de la vie artistique et culturelle, et pour la pluralité des acteurs (individuels et collectifs, privés lucratifs ou non, coopératifs, publics, etc.) qui la constituent et qui en représentent la richesse. Ici aussi, les pistes d’action qui se présentent sont diverses et incarnent deux visions de la responsabilité en regard des constats que nous avons établis dans la partie précédente.

3.2.2 – L’artiste

40Il s’agit ensuite des responsabilités individuelles des artistes eux-mêmes, pris dans les filets de majors cumulant toutes les casquettes. Dans la livraison n°6 de la revue NECTART, Gildas Lefeuvre, critique musical et consultant, fait le pari que la logique qui entoure l’artiste et l’enserre dans une dépendance croissante à l’égard de groupes ensembliers peut être déjouée (Lefeuvre, 2018). Tout simplement, il démontre à quelles conditions il est possible de faire tourner autour de l’artiste les différentes ressources aujourd’hui captées par les groupes, et proposer à celui-ci d’en récupérer la maîtrise, sinon la gestion directe. Pratiquement en lieu et place de notre schéma diagonal de la partie précédente, nous aurions ainsi le schéma suivant :

41On peut discuter ce schéma, et notamment indiquer qu’une partie substantielle des revenus des musiciens ne figure pas dedans : les Assedic [15]. Mais l’essentiel du projet intellectuel (et pratique) est ailleurs : dans les ronds figurent des activités qui sont toutes potentiellement préemptées par les grandes compagnies dans le cadre de ce qu’il est convenu d’appeler des contrats à 360°, où rien (pas même l’entretien de la fan zone) n’est laissé à d’autres. Or Gildas Lefeuvre plaide pour un 360° bottom-up, en quelque sorte, en inversant cette tendance et donner à l’artiste la possibilité de maitriser lui-même cet ensemble de liens. Il ne s’agit pas de les gérer lui-même, comme dans l’idée de l’artiste-entrepreneur de lui-même (Andonova, 2015), mais de susciter un environnement proche qui assume ces fonctions, soit dans un esprit non lucratif, soit selon une logique contractuelle qui écarte l’étau de la dépendance aux groupes diagonaux. Toute utopique qu’elle apparaisse au premier abord, cette piste mérite d’être approfondie.