Contexte, positionnement et rôle des acteurs

5Afin de mieux comprendre le « Pourquoi ? » et le fonctionnement de ces outils, une brève description de l’environnement économique de l’Onera est nécessaire, ainsi qu’un bref rappel des principes fondamentaux de l’innovation et du rôle du transfert de technologie dans ce processus.

6L’Onera, est un établissement public scientifique et technique à caractère industriel et commercial (EPIC) créé par la loi n° 46-895 du 3 mai 1946, modifiée par les décrets n° 63-385 et n° 84-30. Sa mission est définie comme suit : « …de développer et d’orienter les recherches dans le domaine aérospatial ; de concevoir, de réaliser, de mettre en œuvre les moyens nécessaires à l’exécution de ces recherches ; d’assurer, en liaison avec les services ou organismes chargés de la recherche scientifique et technique, la diffusion sur le plan national et international des résultats de ces recherches, d’en favoriser la valorisation par l’industrie aérospatiale et de faciliter éventuellement leur application en dehors du domaine aérospatial ».

7Cette citation est importante pour la compréhension de la position de l’Onera dans la chaîne des TRL [2] (Mankins, 1995) de son rôle dans le transfert de technologie et, de manière plus générale, de son rôle dans l’innovation générée sur la base des technologies dont il est le créateur.

8Ainsi le texte de loi donne une mission de prospective à l’Onera «… développer et orienter… », une mission de concepteur et d’exploitant des moyens expérimentaux, de diffusion des résultats et de facilitateur discriminatoire (pour l’industrie nationale et européenne) pour la création de valeur «… favoriser la valorisation… ».

9Cette nuance est très importante notamment dans l’ « opposition idéologique » entre les adeptes de la « publication » et ceux du « brevet » car une divulgation prématurée, sous la forme d’articles ou conférences, assure la diffusion du savoir, mais facilite aussi une valorisation incontrôlée des résultats de la recherche par l’industrie, y compris concurrente de l’industrie nationale ou européenne.

10On notera également que l’Onera doit transférer les résultats de ses recherches (afin de « … favoriser la valorisation… ») à l’industrie aérospatiale mais aussi « … en dehors du domaine aérospatial… ».

11Son autorité de tutelle est la Délégation Générale pour l’Armement. Les autres Institutionnels avec qui l’Onera est en relation étroite sont la DGAC [3], le CNES [4], l’ESA [5] et bien sur la Commission Européenne via les contrats cadre PCRD [6]. Ses clients-partenaires stratégiques sont les grands groupes aérospatiaux français ou européens, tels que Airbus, Eurocopter, Astrium, Snecma, Thales, Dassault. L’Onera a eu, pendant toute son existence, la majorité de ses activités consacrées à des études orientées par ou pour ce premier cercle de partenaires institutionnels ou industriels.

12Les dernières chiffres consolidés montrent un budget de fonctionnement annuel de 187 M€ dont 57 % proviennent de contrats de prestations R&D, avec un effectif de 2 047 employés.

Le partenariat Onera-PME

25Le processus de transfert de technologie Onera-PME ne peut pas être analysé en dehors des relations des deux acteurs avec leurs propres systèmes de référence en terme d’évaluation, régulations sectorielles et territoriale, au sens de Granovetter (Granovetter, 1985). Ce sont des mécanismes externes à la simple relation Onera-PME qui devront intervenir et accompagner cette relation duale pendant toute la durée du projet collaboratif et certains des outils collaboratifs proposés les prennent en compte.

Mise au point et description des outils collaboratifs

26On se propose, dans un premier temps, de faire l’analyse du rôle de chaque acteur durant le processus d’innovation et, même, de manière plus restrictive, dans la phase de transfert de technologie (en étant, ici, réducteurs, et considérant que l’Onera aura peu d’influence sur l’introduction sur le marché du nouveau produit développé par la PME ; cette réduction néglige, en effet, le « pouvoir » de publicité que représentent les 700 participations annuelles des scientifiques Onera dans des conférences internationales, ainsi que la capacité de faire jouer les synergies avec ses grands comptes industriels et institutionnels).

27Le diagramme suivant présente l’adéquation entre les divers niveaux de maturité de la technologie TRL (Mankins, 1995) le flux d’idées/prototypes, le financement et les facteurs influençant la prise de décision à chaque étape du processus de développement du nouveau produit.

28L’activité des laboratoires publics de R&D en France concerne, de manière structurale, des niveaux TRL inférieurs au niveaux 3-4, niveaux qui correspondent au prototype de laboratoire (voir schéma ci-dessous). Peu d’idées de base conçues par les chercheurs arrivent à ce niveau de maturité technologique et encore moins franchissent le niveau 3-4 pour aller vers les niveaux 6-7 correspondant au démonstrateur en conditions opérationnelles ou à un produit. Ceci, en raison du fait que le développement de démonstrateurs technologiques, et encore moins de produits, ne fait plus partie de la mission assignée à la recherche publique en France.

29Si on passe, génériquement, durant le niveau TRL 1 (recherche fondamentale) et TRL 2 (recherche appliquée) de 1 000 idées à 100 (par un filtre personnel de chaque chercheur l’amenant à ne retenir qu’une idée pour dix qu’il a pu avoir) puis de 100 à 10 (par des discussions avec son cercle « proche » de collègues) et, enfin, de 10 à 2 ou 3 par des débats avec sa hiérarchie et/ou des comités de décision, il sera intéressant de voir comment ces 2 ou 3 résultats des divers projets peuvent franchir le niveau TRL 2 pour arriver aux niveaux 3-4.

Asymétries dans la relation du transfert de technologie et des outils collaboratifs permettant leur réduction

30On remarque que les activités de recherche en TRL 1 et 2 relèvent plus de l’activité des laboratoires de recherche car peu des PME sont en mesure de faire leur propre recherche à ces niveaux de TRL bas. La majorité des PME innovantes investissent principalement sur des activités de R&D après la démonstration de la faisabilité technologique, car leur mission ultime est bien de vendre des produits avec succès, dans une logique économique de recherche de profits.

31Ainsi, que faire d’une technologie arrivée au sein d’un laboratoire de recherche au niveau TRL 2 ? A ce stade, on démontre par la simulation et/ou par l’existence de certains composants élémentaires qu’un prototype de laboratoire est faisable avec une forte probabilité de succès. Qui doit investir maintenant pour le développement de ce prototype et sur quels critères devrait il baser sa décision ?

Figure n° 2

Figure n° 2

Corrélation des niveaux TRL avec le flux d’idées inventives, l’investissement et le risque

32Il paraît évident, qu’à ce stade, le laboratoire devrait consulter les éventuels vecteurs de portage sur le marché : les grands groupes et les PME. Si la technologie développée correspond à un axe stratégique de développement d’un grand groupe, tout naturellement celui-ci sera intéressé par l’appropriation de cette technologie ou, du moins, par une comparaison concurrentielle par rapport à d’autres solutions. Le processus partenarial qui prendra ainsi place entre le laboratoire et ce grand groupe ne fait pas l’objet de la présente analyse.

33Le cas qui nous intéresse est celui où une PME existante est intéressée par cette technologie, quel que soit son secteur d’activité. Quand aucune PME ou aucun grand groupe ne manifeste d’intérêt pour l’exploitation de la nouvelle technologie, il ne reste plus que l’option du lancement d’une start-up, dans le cas d’une technologie « disruptive » à fort risque de développement et à potentiel de marché à confirmer par des études de marché, ou sinon l’abandon de ce développement.

Asymétrie technologique et asymétrie du risque

34Dans les deux hypothèses, pour une PME comme pour une start-up, le problème de la maturation de la technologie jusqu’au niveau TRL ¾ reste le même. Il sera très difficile de faire financer cette maturation par la PME ou par la start-up. Tout ceci est lié au problème structurel de financement des développements en France mais aussi au manque de compétences scientifiques pointues au sein des PME, permettant le dialogue avec les chercheurs et l’appropriation de la technologie sous les TRL 3-4. On fait apparaître ici une asymétrie (de capacité) technologique et une asymétrie du risque (financier) entre les deux acteurs : le laboratoire de recherche public et la petite entreprise.

35En effet, les PME françaises sont pour 95% d’entre elles des petites entreprises ayant moins de 50 employés (Insee). Le développement et la démonstration d’une nouvelle technologie sur la base d’une technologie émergeante provenant de la recherche aérospatiale coûte au minimum de l’ordre du million d’euros (d’après notre propre expérience dans les relations avec nos partenaires PME) sans compter les coûts de développement et de lancement de la ligne de produits. Or, la majorité des aides à l’innovation disponibles en France se limitent à 50% du montant global (cf. Oseo et l’avance remboursable). Ceci veut dire qu’une PME qui se lance dans le développement d’un produit nouveau afin de réaliser une innovation de rupture, devra assumer sur sa propre trésorerie la moitié des coûts. Pour une PME de vingt personnes, 500 K€ peuvent représenter 25% de sa masse salariale annuelle.

36On pointe ici une importante asymétrie de risque entre la PME et l’Onera car l’éventuel échec peut signifier l’arrêt de l’activité pour la PME. La même somme représente le coût de quatre chercheurs/an pour l’Onera. Ainsi le risque financier existe et n’est pas négligeable, surtout dans la culture de l’EPIC, où l’on verra plus loin que les scientifiques impliqués dans la relation de transfert de technologie ne sont que peu conscients du risque propre à l’Onera par rapport à l’importance du risque assumé par la PME. D’autres auteurs (Serfati, 2008) avaient aussi souligné l’importance des relations sociales (y compris culturelles) dans le processus d’innovation. Cette différence de mentalité a été identifiée sans aucune ambiguïté dans les relations de collaboration engagées par l’Onera avec diverses PME.

Le contrat de développement à risque partagé

37Un mécanisme pour essayer de résoudre ce problème de maturation technologique et d’asymétries a été développé à l’Onera : c’est le contrat de développement à risque partagé. Ce type de contrat a été mis au point et signé, pour la première fois en France, entre un Epic et une société commerciale.

38En effet, pour cette phase de maturation de la technologie comprise entre le TRL 2 et le TRL ¾, le risque est encore trop grand pour être assumé par la seule PME tant que la preuve technologique, au moins en laboratoire, ainsi que la compréhension complète de la technologie, ne sont pas réalisées. Il nous a paru opportun que l’Onera, en tant que créateur de la technologie, puisse s’associer au futur exploitant industriel et commercial afin de réduire les risques, et partager les éventuels bénéfices futurs. Le partenariat s’appuie sur une analyse technique et économique des différentes phases du développement et sur un Business Plan détaillant les perspectives de marché et de retour sur investissement pour le nouveau produit. Sur cette base, l’Onera peut décider d’assumer une partie ou la totalité des coûts lui revenant dans le cadre du co-développement, dont le remboursement avec intéressement au succès commercial, s’effectuera, ou non, sur la base des perspectives d’exploitation du produit.

39La négociation du pourcentage alloué sur les ventes, pour la couverture des coûts de l’Onera et de sa prise de risque, se fait sur des critères permettant le développement de l’entreprise mais aussi sur le fait que l’Onera devra avoir un retour positif sur l’ensemble des opérations de ce genre. Ainsi, ce contrat n’est ni dans la logique d’une licence, ni dans celle d’une subvention. Les principes qui sont à la base de ce contrat sont ceux d’une prestation effectuée par l’Onera sur la base d’un prix déterminable (et non déterminé) avec des paiements différés dans le temps, négociés entre les parties, sur la base de ventes ultérieures et pendant une durée convenue lors de la même négociation.

40Ce type de contrat s’avère ainsi un très bon outil, à la fois financier mais aussi technique, de collaboration dans une logique de co-conception, pour le développement d’un nouveau produit, logique équivalente à celle décrite par Cowan (Cowan, 2003). Cet outil permet aux deux parties de franchir ensemble, au sens de la théorie d’Aoki (Aoki, 2000) basé sur l’équilibre de Nash (Nash, 1950) une éventuelle barrière financière et de compréhension technologique pouvant induire un blocage.

41En plus de compenser les asymétries de risque et technologique entre les deux parties, ce contrat s’est également avéré, par la suite, un bon outil pour la réduction de l’asymétrie de l’information (transactionnelle) (Stiglitz, Weiss, 1992 ; Akerlof, 1970) entre la start-up et ses investisseurs. En effet, lors de la phase de « due diligences » entre les créateurs des start-up et les Business Angels, le contrat de développement à risque partagé, signé avec l’Onera apporte des informations primordiales autant sur le produit et le marché visé que sur les développements technologiques et leurs coûts.

42Cette dernière année, à l’Onera, trois contrats de ce type ont été signés avec différentes sociétés commerciales et quatre autres sont en négociation avancées. Deux de ces sociétés ont réussi leur levée des fonds auprès d’investisseurs.

Asymétrie institutionnelle (de mentalité et de comportement)

43Le contrat de développement à risque partagé est un outil collaboratif qui compense les asymétries technologique et de risque. De manière indirecte, cet outil compense aussi une asymétrie très importante dans la relation entre l’émetteur et le récepteur dans le processus du transfert de technologie, l’asymétrie institutionnelle, un terme que l’on introduit ici en analogie avec la terminologie des logiques de l’économie institutionnelle, au sens des « habitudes de pensée et d’action » chez Veblen (Veblen, 1899) des « modèles mentaux partagés » et des « structures de croyance qui interviennent comme contraintes formelles et informelles pour structurer les interactions humaines » chez North (North, 1994).

44On a consacré une analyse approfondie à cette asymétrie car elle peut parfois induire le blocage le plus important dans la relation duale : le blocage culturel. Le mot institutionnel doit être compris ici comme une somme des règles, mais aussi pour son aspect informel, celui d’une somme des croyances, préjugés, instincts et comportements : « Les institutions sont des habitudes de pensée et d’action dominantes » (Veblen, 1899). Tous ces éléments sont générés de par l’histoire, de par la façon dont les actions se font et sont évaluées mais aussi et surtout de par l’éducation reçue.

45Historiquement, la recherche appliquée en France est plutôt concentrée dans des centres nationaux de recherche spécialisés sur un domaine particulier (IFP, CEA, Onera, Inrets, Inra, Inria…). Les universités n’ont généralement pas été perçues comme de possibles acteurs de la R&D appliquée. La preuve en est qu’avant la loi Allègre (Loi Allègre) en 1999, très peu d’universités en France possédaient un service de valorisation des résultats de la recherche, et celles-ci, avant la loi Pécresse, (Loi Pécresse) en 2007, n’avaient pas une complète autonomie leur permettant, entre autres, une relation intense avec le monde économique.

46Le Rapport de synthèse d’évaluation des universités de la vague B (AERES) fait un constat évocateur en ce sens : « … Les milieux socio-économiques… leur influence sur les politiques et stratégies des établissements est généralement faible, du fait de leur peu d’implication dans les conseils des établissements ».

47L’activité de valorisation développée depuis la loi Allègre semble s’être orientée dans le sens de la contractualisation de la recherche et des prestations d’expertise mais très peu dans le domaine du transfert des technologies. On peut lire, dans le même rapport, le constat suivant : « La valorisation - c’est un objectif déclaré dans toutes les stratégies d’établissement. Les structures de gestion (service, SAIC [7], filiales, direction…) existent dans la plupart d’entre eux pour les contrats industriels et les prestations de services. En revanche, la gestion des brevets et licences et, d’une façon générale, de la propriété intellectuelle, lourde sur le plan financier et exigeant des compétences spécialisées, est très difficilement accessible à ces établissements. Une politique réellement efficace de valorisation nécessitera la création de consortia dans un cadre régional voire national pour atteindre une taille critique nécessaire en termes d’efficacité. »

48On laisse, au passage, aux lecteurs l’appréciation des voies d’amélioration souhaitables, telles qu’elles sont préconisées dans cette citation, en mentionnant que, nulle part dans ce rapport, on ne suggère de mécanisme d’écoute des besoins de développement venant des marchés.

49Dans le Guide de l’expert – Vague C de mai 2008 de la même Agence (AERES) on peut trouver des évolutions positives allant dans le sens d’une prise en compte, dans les critères d’évaluation, des activités concernant la valorisation de la recherche au sein des organismes a évaluer.

50Il est demandé expressément de prendre en compte le nombre des brevets, le nombre des déclarations d’inventions, le coût des brevets, comme les recettes engendrées par ceux-ci mais, surtout, le nombre des licences. Il manque toutefois d’autres indicateurs fondamentaux à une mesure complète de l’activité de valorisation comme les revenus des éventuelles parts de capital détenues dans les sociétés bénéficiant des transferts de technologies, l’évolution de la valorisation de ces sociétés, ou le nombre d’emplois créés sur la base de ces technologies.

51Cela, couplé à la prise en compte d’un critère sur l’activité de détection des technologies brevetables au sein de l’établissement, mais pas d’un critère sur la capacité d’écoute des besoins du marché, ni sur la capacité à effectuer des études de marché, va engendrer une culture de technology push au détriment d’un culture market driven, qui est généralement reconnue comme étant plus génératrice d’innovation.

52Ainsi, la culture économique des chercheurs est construite tout au long de leur carrière par les indicateurs sur la base desquels ils sont évalués. L’indicateur le plus important étant la reconnaissance par les pairs, obtenue majoritairement par les publications du chercheur dans des revues à comité de lecture. Or, si la publication assure bien la mission de diffusion des résultats de la recherche, sans un contrôle préalable adéquat, elle est contraire à la mission de valorisation par l’industrie nationale en risquant de divulguer un savoir-faire non protégé.

53Dans ce même guide, le nombre des publiants de type A et A+ est un critère important dans l’évaluation des établissements. Les critères d’identification de ces auteurs incluent les dépôts de brevets internationaux mais ne mettent pas l’accent sur ceux qui ont fait l’objet d’une concession de licence. Ainsi, on confond la protection des résultats avec la valorisation de ceux-ci et on peut avoir comme résultat l’obtention d’un grand nombre des brevets sans importance car ne contenant aucun critère sur leur impact économique. Il faudrait sans doute optimiser les poids respectifs entre une licence, les revenus obtenus avec celle-ci, le brevet et la publication.

54On peut se poser une question légitime : quand une licence générant des revenus importants aura-t-elle le même poids (voire un poids supérieur) a un article publié dans Nature ? Il n’y a, en effet, pas d’antagonisme entre un brevet et la publication des résultats à son origine, seule une priorité dans le dépôt du brevet est à respecter. Nos confrères du monde anglo-saxon prouvent que des publications dans Nature ne sont pas antagonistes avec des licences très rentables. Si une licence comptait pour trois brevets ou neuf publications classiques… Est-ce que ceci pourrait induire un changement de mentalité au sein de la communauté de la recherche publique ?

55Cette mentalité fait d’ailleurs l’objet d’une analyse sans équivoque dans ce même rapport concernant la gouvernance des établissements de recherche : « dans les établissements pluridisciplinaires, l’organisation facultaire reste très vivace. Dans certaines universités récentes, il s’agit d’une volonté avouée. L’évolution des mentalités et des pratiques est donc très lente… ».

56Le récent « Label Carnot » attribué aux établissements de recherche ayant des activités de recherche partenariales avec l’industrie (Loi Carnot) a permis de faire un état des coopérations entre l’industrie et la recherche publique en France. Ainsi, les 33 Instituts Carnot, représentant seulement 12% des effectifs de la R&D publique française, génèrent près de 50% des contrats de recherche avec l’industrie, pour un budget total de 450 M€ représentant à peine 1/3 de leur budget annuel consolidé. La part de ce budget avec les PME est cependant insignifiante.

57Comment dès lors, un chercheur pourrait-il se convaincre que la valorisation des résultats de la recherche est un aspect noble de son activité ? Cette mentalité, basée plutôt sur « l’instinct artisan » au sens de Veblen, induit une forte asymétrie dans la relation entre un chercheur et un dirigeant de PME, qui va plutôt agir selon un « instinct de prédateur » (Veblen, 1914) du point de vue « culturel », lors de leur interaction pour un transfert de technologie. Cette asymétrie peut être forte au début de la relation, et pourra se compenser progressivement si l’on crée un environnement favorable faisant passer la relation d’un cadre de transaction à celui d’une coopération.

58On peut, maintenant que cette notion d’asymétrie institutionnelle est introduite, remarquer que l’asymétrie de capacité technologique est le déclencheur de la collaboration entre les deux acteurs et que la compensation des asymétries d’information et institutionnelle en est le facilitateur car, au début de leur relation, les deux parties font face à une problématique relevant à la fois du manque d’informations techniques mais aussi de la capacité à les mettre en œuvre une fois disponibles (par exemple, il ne suffit pas de lire un brevet pour pouvoir fabriquer un produit nouveau).

Charte d’essaimage d’un chercheur au sein d’une PME

59Le contrat de développement à risque partagé est un des mécanismes permettant la compensation des asymétries institutionnelle, technologique et de risque financier, lors des premières phases du transfert de la technologie. Pour permettre les développements ultérieurs, jusqu’à la mise sur le marché de produits, l’Onera a adapté sa Charte d’essaimage, comme autre outil de collaboration, afin de favoriser l’intégration de chercheurs au sein de la PME, à l’occasion d’un transfert de technologie vers la PME.

60Cette évolution résulte du constat d’échec de la politique d’essaimage des établissements de recherche publics, que ce soit en France ou ailleurs en Europe. La grande rareté des essaimages de chercheurs est une conséquence logique des différences naturelles de compétences nécessaires dans le monde de l’entreprise et dans celui de la recherche. La réussite de la création d’une entreprise repose non seulement sur la qualité de la technologie, mais surtout sur celles de l’équipe de management, et sur les moyens financiers et opérationnels, afin de maîtriser les composantes marketing, commerciales, financières, industrielles et productives, permettant de passer, dans un temps contraint, d’une bonne technologie à un succès commercial. Le but de la révision de la Charte, dans le sens de l’intégration dans une structure existante du chercheur souhaitant « essaimer », est donc de favoriser la réunion, dans un cadre préexistant, celui de la PME, de ces composantes du succès, pour réduire les risques, tant du chercheur, que de la PME, ou de l’Onera.

61Le départ du chercheur vers la PME souhaitant l’accueillir, à l’occasion du transfert d’une technologie qu’il maîtrise, est assuré dans des conditions à la fois sécurisantes et incitatives ; notamment les conditions classiques que sont la possibilité de retour à l’Onera pendant les trois premières années, une aide financière, et le financement d’une formation pour renforcer les compétences nécessaires à sa nouvelle mission.

62Le point principal est cependant la condition d’ouverture du capital de la PME au chercheur afin de le positionner en tant qu’ « entrepreneur » au même titre que ses nouveaux partenaires (au moins 5% pour une petite entreprise ; modulable pour une moyenne). Ceci permet une évolution du positionnement « culturel » pour le chercheur essaimant, et une confirmation forte de l’intérêt de la PME réceptrice pour le nouveau business que le chercheur va contribuer à développer et manager au sein de la PME.

Charte Onera-PME de technologie

63Afin de donner un cadre plus général à ces relations, rassembler les outils collaboratifs, définir les principes de la collaboration attendue avec les PME, et pérenniser cette politique de collaboration, l’Onera a fait le choix stratégique de mettre en place une Charte partenariale Onera-PME de technologie.

64Cette Charte se devait d’aller au-delà de la simple problématique du transfert de technologie et d’explorer toutes les possibilités de collaboration entre l’Onera et le monde des PME. Elle représente un engagement moral des deux parties, sur les principes et modalités de collaboration et les valeurs les régissant. Elle permet également de mettre en veille active deux parties souhaitant collaborer, en qualifiant réciproquement leur potentiel de collaboration, et se donner la possibilité de déclencher un projet collaboratif à la moindre opportunité.

65Cette Charte se positionne pleinement comme un outil collaboratif institutionnel, au sens de la théorie d’Aoki (Aoki, 2000). Les deux acteurs font plus que se donner les moyens pour évoluer ensemble car ils sont en position de veille active sur leurs marchés respectifs pour identifier les opportunités de développement en commun.

66Elle repose sur des principes simples et éprouvés de « gagnant - gagnant » et « donnant - donnant » que l’on va résumer ci-dessous :

67Les bénéfices pour chacun des acteurs :

68a) Bénéfices et opportunités pour les PME de technologie [8]

69Ce partenariat leur permet d’accéder à des contrats de R&D en partenariat avec l’Onera, de l’expertise scientifique sur l’ensemble du domaine aérospatial civil et de défense, des technologies par le biais de licences, des moyens de tests, de calcul, de simulation, des outils de simulation ou des runs [9] logiciels, de la veille technologique.

70Il renforce leurs avantages compétitifs dans le cadre de contrats de R&D en proposant des solutions comportant une plus forte valeur ajoutée scientifique grâce à la contribution de l’Onera, à la fois en s’intégrant à des projets expérimentaux et de démonstration technologique, et en permettant des prestations plus compétitives par un partage optimisé des types de prestations fournies par l’Onera et la PME.

71Il permet d’accéder à des marchés et des clients difficilement accessibles pour une PME seule, celle-ci bénéficiant désormais du label « Partenaire Onera » auprès des grands comptes institutionnels et industriels.

72La PME peut bénéficier également des retombées des développements sur contrats avec l’Onera pour la mise au point et l’exploitation commerciale de nouveaux produits sur ses marchés.

73b) Bénéfices et opportunités pour l’Onera

74Ce partenariat renforce les avantages compétitifs de l’Onera dans le cadre de contrats de R&D, et ce de diverses manières :

• en offrant des prestations plus compétitives en coûts par un partage optimisé des types de prestations fournies par l’Onera et la PME ;
• en proposant des solutions plus souples et plus directement opérationnelles ;
• en permettant une plus grande réactivité, notamment sur des demandes "originales" et "changeantes", dans le cadre de prototypes et projets expérimentaux ;
• en contrôlant mieux les coûts et délais des réalisations nécessaires aux projets.

Les résultats

78A ce jour, 75 PME sont signataires de la Charte Onera-PME, plus de 40 accords de licence, de communication de savoir-faire ou contrats de développement à risque partagé sont actifs, avec divers partenaires industriels, sur différents domaines. Parmi ceux-ci, 28 ont été signés ces quatre dernières années, correspondant à la nouvelle politique de développement, le reste (12) représentant l’ « héritage » historique de l’ancienne politique de développement de l’Onera.

79Suite à l’implémentation réussie des nouveaux outils collaboratifs durant cette période, le nombre d’accords de collaboration signés est passé d’un accord à plus de dix accords, par année. Le nombre d’essaimages est passé quant à lui, d’un essaimage pour cinq années à un essaimage en moyenne par année. Quinze nouvelles propositions des contrats communs de R&D ont aussi vu le jour dans cette dernière période.

80Le tableau ci-joint présente une sélection des partenariats avec des PME, cette sélection étant faite sur la base de leur diversité.

Partenaire Application Type de collaboration Leosphere Lidar pour éolien Licence, contrat commun de R&D et essaimage Oktal-SE Simulation de l’environnement électromagnétique Licence de software et contrats communs de R&D Phasics Interféromètre Laser Licence et embauche doctorant Onera Protip Prothèse biomédicale à base de Titane poreux Licence et contrat de développement à risque partagé Ixsea Navigation inertielle Licence Sirehna Drones et voile Contrat commun de R&D et licence de software en fluides Satimo Imagerie médicale Contrat de développement commun et licence Agilite Détection des polluants Licence sur capteurs Isitek Surveillance médicale à domicile Licence sur capteurs Microcertec Usinage US des céramiques Licence Fogale-nanotech Senseurs capacitifs Licence Andheo Mécanique des fluides et énergétique Licence de software et contrats communs de R&D Sofratest Mesure des débits Licence Mapaero Peinture sensible à la pression Accord de communication de savoir-faire C3EM Suiveur de fissure et centrale d’acquisition des données expérimentales en souffleries Licence, contrats communs de R&D Secapem Système d’acquisition et validation des tirs en temps réel Contrat R&D et licence de software envisagée Michalex Micro-indentation à très haute température Licence et contrat de développement à risque partagé ACV Aeroservice Avion vert silencieux Contrat R&D et contrat de développement à risque partagé envisagé Nheolis Nouveau type de centrale éolienne Contrat de développement à risque partagé Keopsys Laser Licence

Le Laboratoire commun de maturation technologique comme outil collaboratif pour la réduction des asymétries

88En complément aux autres outils collaboratifs, il apparaît opportun que, dans le cas de projets complexes, nécessitant une maturation technologique entre le TRL 2 et les TRL ¾, celle-ci puisse se faire dans le cadre d’un laboratoire de maturation propre au laboratoire public, laboratoire commun dont les développements technologiques, restant à faire, seraient gérés conjointement avec les PME partenaires. Ce laboratoire devrait héberger des équipes mixtes constituées d’employés de la PME (ou de la start-up) et de chercheurs. Les coûts du personnel devront être assumés par chacune des parties pour son propre personnel. Des mécanismes extérieurs à la relation de la PME avec l’Onera, permettant d’assurer jusqu’au 80% du salaire d’un docteur (ou chercheur) embauché par une PME, existent depuis peu, auprès d’Oséo.

89La question du financement de ce Laboratoire commun de maturation technologique pourrait aussi être résolue dans le cadre des abondements Carnot (loi Carnot) que les Instituts membres de l’Association des Instituts Carnot reçoivent pour stimuler leur ressourcement scientifique et technologique dans le cadre de leur politique partenariale, car un des buts du label Carnot est, entre autres, de favoriser les transferts technologiques. Il reste le fait qu’aucune maturation technologique ne devra pas se faire sans une étude de marché préalable, obligatoirement fait par un croisement marché/produit.

90Le Laboratoire commun de maturation technologique fonctionnera aussi comme un nouvel outil collaboratif qui permettra la compensation et la réduction de l’asymétrie technologique (sur son aspect institutionnel et sur son aspect de manque d’information) entre les deux acteurs du transfert de technologie mais aussi la compensation de l’asymétrie du risque.

Impacts au niveau micro-économique

96Au niveau de l’Onera, on peut noter le changement culturel s’opérant au niveau des chercheurs impliqués dans une relation avec des PME. Ainsi, leur responsabilité contractuelle se retrouve renforcée par une meilleure prise de conscience des enjeux que le transfert réussi de leur savoir-faire vers la PME représente. Ils adoptent un « instinct prédateur » (Veblen, 1914) d’entrepreneur en s’intéressant à des opportunités de transfert de leur technologie hors du domaine aérospatial. Les outils implémentés opèrent comme des facilitateurs relationnels dans la relation entre l’Onera et les PME mais aussi dans la relation interne à l’Onera entre les scientifiques et les structures de support pour la valorisation.

97Le succès du fonctionnement des outils collaboratifs change les règles internes de fonctionnement propres à l’Onera et permettent la proposition de nouveaux mécanismes internes comme la création d’un Réseau d’experts en tant qu’unique interface Onera vis-à-vis des PME et la future possibilité de réalisation d’Etudes de marché. Ces mécanismes auront pour but d’augmenter encore plus l’efficacité de la relation partenariale avec des PME.

Impacts au niveau méso-économique

98Les premiers succès, avec la signature de la Charte Onera-PME par plus de 70 PME, prouvent et permettent la reconnaissance du rôle important que l’Onera peut jouer comme source d’innovations mais aussi son rôle de catalyseur pour un cluster de compétences et d’innovations multisectorielles. Ceci est valable dans toutes les régions où l’Onera se trouve représentée. Ce constat confirme ainsi celui d’autres auteurs (Etzkowitz, 1999 ; Florida, Cohen, 1999])

99Le changement de stratégie effectué par l’Onera dans le choix de ses clients, en raison de son ouverture sur le monde des PME, a eu des effets sur la diffusion de ses technologies hors du domaine de l’aérospatial mais surtout sur son positionnement dans d’autres secteurs de marché ainsi que dans sa relation avec son client. D’une relation de prestation d’études vis-à-vis d’un grand groupe industriel, l’Onera s’est aussi donné aujourd’hui la possibilité d’avoir une relation de co-développement avec les PME partenaires.

100L’intervention de l’Onera pour des innovations multisectorielles sur la base de ses résultats de recherche dans le domaine aérospatial, place l’office en compétition avec d’autres fournisseurs traditionnels de recherche, sur chacun de leurs domaines spécifiques. Ceci a un impact sur les « formes de compétition » (coûts, qualité, vitesse de développement) et l’Onera pourrait se retrouver ainsi en position avantageuse en raison de ses compétences multidisciplinaires.

101La nouvelle forme de compétition « innovation multisectorielles », induite par la nouvelle politique Onera-PME, pourrait s’avérer importante dans la perspective de l’accès à des fonds publics. Ainsi, l’Onera, en partenariat avec un cluster approprié des partenaires PME, est en mesure de postuler sur les programmes publics pour la réalisation des démonstrateurs technologiques. Sur certains de ces programmes, ceci pourrait générer une concurrence fair-play avec ses propres partenaires stratégiques parmi les grands groupes industriels de l’aérospatial.

102La nouvelle politique de développement de l’Onera avec les PME offre une solution au problème rencontré de manière générale par les clusters d’entreprises, de type Pôle de compétitivité, fondés sur les effets d’agglomération et de spécialisation (Weber, 1909/1929). Ce model de cluster s’est avéré risqué pour le développement à long terme en raison de la spécialisation territoriale exagérée et le manque de diversification des emplois, des compétences et des secteurs dans la région, qui pourrait ainsi devenir un « small world » (Watts, Strogarz, 1998).

103Les impacts positifs de cette nouvelle politique au niveau territorial sont établis sur les effets de complémentarité et sur les interactions ainsi générées (Zimmermann, 2002) entre diverses PME en les encourageant à travailler dans des secteurs complémentaires, n’appartenant pas nécessairement aux pôles de compétitivités de la région ; ceci afin de développer des solutions innovantes dans leurs secteurs sur la base des hautes technologies licenciées par l’Onera, technologies développées à l’origine pour le secteur aérospatial.

104Un des résultats obtenus suite à la mise en pratique de la nouvelle politique Onera-PME est celui que l’Onera est devenue un “source distante” (Maskell, Bathelt, Malmberg, 2005) des idées nouvelles et d’expertise pour d’autres pôles de compétitivité en dehors du domaine aérospatial. Ainsi, les PME partenaires de l’Onera et membres de ces dits pôles de compétitivité, ne dépendent plus des seules interactions internes propres à leur pôle d’appartenance pour avoir accès à des ressources R&D, mais bénéficient aussi des compétences extérieures, au sens géographique et sectoriel, dans leurs efforts d’innovation. Ce raisonnement s’est avéré valide aussi pour le cas des PME isolées géographiquement, qui rencontrent des difficultés pour devenir membres des pôles d’une autre région, le partenariat avec l’Onera leur permettant un accès important à des compétences en R&D.

Impact au niveau macro-économique

105Les relations que les PME partenaires ont développées avec l’Onera permettent l’évolution ou l’adaptation des règles de fonctionnement sectorielles, particulières aux structures d’aide à l’innovation, ou au développement régional, par rapport aux réseaux professionnels, au sens de la « causalité cumulative » (Veblen, 1914) ou de la « causalité récursive » (Morin, 1990). Ainsi, on a observé que certaines des PME partenaires de l’Onera faisant partie des comités décisionnaires de ce type de structures (Pôles de compétitivité, Association professionnelles) se font des porte-parole engagés dans la promotion de ce nouveau type d’outils collaboratif avec la recherche publique, auprès des autres membres des dites comités.

106D’autres structures nationales regroupant divers acteurs de l’innovation scrutent activement certains des outils collaboratifs mis au point dans le cadre de la nouvelle politique PME de l’Onera. Ces outils, font couramment l’objet d’analyses menées par des groupes de réflexion constitués par ces structures nationales afin d’échanger sur les bonnes pratiques entre leurs membres respectifs.

107L’adoption et/ou la généralisation, effectuées après les inhérentes adaptations dues aux spécificités sectorielles des différentes parties, de ces outils collaboratifs, par ces autres structures ou réseaux, pourraient induire les mêmes résultats positifs, comme ceux obtenus par l’Onera et ses partenaires PME, sur l’innovation à une échelle nationale.

108De nombreux auteurs ont identifié, dans le cadre des différents études sur les conditions et les mécanismes de support financier à l’innovation et de leur impact sur la croissance économique, que l’asymétrie d’information (Akerlof, 1970 ; Stiglitz, Weiss, 1992) est un des facteurs majeurs d’influence sur le risque financier pris pour générer des innovations.

109Les outils collaboratifs Onera-PME ont démontré leur rôle pour la réduction de cette asymétrie entre ces partenaires PME (et start-up) et leurs investisseurs respectifs. En effet, la levée des fonds nécessaires au projet de développement par la PME, s’est retrouvée grandement facilitée. La généralisation de ce type d’outils permettra sans aucun doute la constitution d’une meilleure culture Business Angels et Venture Capital en France et, surtout, l’apparition de nouveaux investisseurs en raison de la réduction du risque financier résultant de la réduction de l’asymétrie d’information entre les PME (ou start-up) et les investisseurs. En effet, à titre d’exemple, le contrat de développement à risque partagé, signé par des start-up avec l’Onera, s’est avéré, par la suite, un document facilitateur dans la phase de « due diligence » entre la start-up et ses Business Angels.