1.1 – La place du développement durable dans les packages de contrôle

7Le concept de « package de contrôle » (Malmi & Brown, 2008) est particulièrement approprié pour adopter une vision globale des différents dispositifs de contrôle et éviter une focalisation uniquement sur certains d’entre eux (Gond et al., 2012 ; Journeault, 2016). Il permet d’en faire une étude détaillée, d’analyser les relations entre les différents éléments du package et d’intégrer à l’analyse les dispositifs visant une performance environnementale ou sociale (Lueg & Radlach, 2016). Chaque catégorie du package de Malmi & Brown (2008) a pu être observée empiriquement concernant les dispositifs de contrôle dédiés à la performance DD, soulignant ainsi la pertinence de ce cadre conceptuel (Lueg & Radlach, 2016).

8Le package de contrôle est composé de cinq types de contrôle, recouvrant une relative variété de dispositifs. Le contrôle de type planification définit pour l’organisation des objectifs à différents horizons, incarnés notamment dans les plans et budgets intégrant des facteurs environnementaux (Alcouffe et al., 2013 ; Renaud, 2009). Le contrôle cybernétique s’appuie sur des objectifs et des indicateurs de performance mesurables et l’analyse périodique des résultats. Les indicateurs jouent un rôle clé pour permettre de détecter des déviations et mettre en place des actions correctives (Renaud, 2009 ; Travaillé et al., 2018). Le contrôle récompense influence la durée, l’intensité et la direction de l’effort en liant par exemple la rémunération aux objectifs environnementaux ou sociaux (Essid & Berland, 2011). Enfin, le contrôle administratif modifie les comportements individuels grâce à l’organisation du travail, la structure organisationnelle, les règles et les procédures. Les dispositifs relevant de ce type de contrôle peuvent favoriser la socialisation d’individus préoccupés par l’environnement (Gond et al., 2012). Cette socialisation passe également par des dispositifs de contrôle ancrés dans un contrôle culturel. Ce dernier repose sur l’ensemble des croyances et valeurs qui influencent les comportements des employés. Il se matérialise notamment à travers des chartes d’engagements DD (Arjaliès & Mundy, 2013) et s’élabore et se consolide notamment lors des rituels de socialisation tels que des séminaires de formation.

9Ces différents types de contrôle peuvent être dans une relation de complémentarité telle que mise en évidence par Simons (1995) concernant le contrôle administratif et le contrôle culturel, apparentés respectivement au système de limites et à celui de croyance. Le système de croyance encourage les individus dans la recherche de nouvelles opportunités dans un cadre de valeurs partagées. Le système de limites, formalisé dans des codes de conduite, des procédures administratives ou des règles de contrôle interne, restreint les domaines d’exploration possibles. Ces deux systèmes transforment ensemble un espace d’exploration sans limite en un domaine plus restreint. Les dispositifs de contrôle culturel jouent ainsi un rôle spécifique, façonnant les autres éléments du package et aidant à intégrer des principes environnementaux ou sociaux au sein de la culture organisationnelle (Strauß & Zecher, 2013). En définitive, il existe des dispositifs de contrôle variés pour piloter la performance DD (Allix-Desfautaux & Makany, 2015 ; Antheaume, 2013). Cependant, l’observation de l’ensemble des types de contrôle et de leur influence respective ou conjointe sur l’intégration des différentes performances reste limitée dans la littérature.

10Plusieurs études montrent que les dispositifs de contrôle orientés vers la performance économique sont d’une utilité limitée pour adresser les problématiques environnementales et/ou sociales (Crutzen et al., 2017 ; Durden, 2008 ; Gond et al., 2012). Pour répondre à ces dernières, une organisation doit donc déployer des dispositifs de contrôle DD spécifiques, articulant les différents types de performance visés (Antheaume, 2013 ; Journeault, 2016). Ainsi, certains dispositifs de contrôle DD soutiendraient des compétences environnementales distinctes et l’utilisation simultanée de plusieurs de ces dispositifs semblerait nécessaire pour intégrer réellement le DD dans les pratiques organisationnelles (Journeault et al., 2016). Un système de contrôle DD est ainsi défini par sa capacité à s’assurer que les comportements et les décisions des individus sont conformes aux objectifs et à la stratégie DD de l’organisation (Crutzen et al., 2017).

11La distinction entre les dispositifs focalisés sur la performance économique et ceux focalisés sur la performance DD peut sembler quelque peu artificielle. Or, l’approche par le package de Malmi & Brown (2008) justifie conceptuellement cette distinction. En effet, le package se définit comme un ensemble de dispositifs de contrôle développés et mis en œuvre à différents moments, par différents acteurs avec potentiellement différentes finalités. L’identification du type de performance contrôlée par chaque dispositif de contrôle peut donc s’avérer pertinente alors que cela est rarement pris en compte dans les études publiées à ce jour. Cette distinction est utile d’un point de vue analytique car elle permet d’identifier les dimensions de la stratégie centrées sur la performance globale que les managers essayent de piloter ainsi que les dispositifs de contrôle qu’ils mobilisent à cette fin. Enfin, certains dispositifs peuvent servir à contrôler les deux types de performance (Bon, 2009) en fonction de leur utilisation et de leur construction (Dreveton, 2009). Ainsi, prendre en compte le (ou les) type(s) de performance contrôlée(s) par un dispositif permet d’améliorer notre compréhension de l’intégration des performances.

12Les recherches sur les dispositifs de contrôle de la performance DD sont encore peu nombreuses (Crutzen et al., 2017) et se focalisent sur la dimension technique de ces dispositifs (Bouten & Hoozée, 2016). De plus, se contenter de vérifier la présence de tel ou tel dispositif de contrôle dans une organisation ne suffit pas pour expliquer en profondeur les problématiques de pilotage. L’étude des usages que font les managers de ces dispositifs pour piloter l’organisation est également fondamentale (Naro & Noguera, 2008 ; Simons, 1994 ; Travaillé et al., 2018).

1.2 – L’intégration du développement durable selon les usages des dispositifs de contrôle

13Pour mieux comprendre les difficultés à conjuguer des objectifs économiques, sociaux et environnementaux (Mousli, 2010), plusieurs recherches nous incitent à étudier les usages des dispositifs de contrôle, notamment lors de la formulation et de la mise en œuvre de la stratégie (Arjaliès & Mundy, 2013 ; Gond et al., 2012 ; Renaud & Berland, 2020). Dans ce domaine, les dispositifs de contrôle peuvent être utilisés par les managers de plusieurs manières (Essid & Berland, 2011 ; Renaud, 2013a). Simons (1994) fait notamment la distinction entre usage interactif et diagnostique (Tessier & Otley, 2012). Ces deux usages sont directement impliqués dans le processus stratégique : l’usage interactif lors de la formulation de la stratégie et son éventuel renouvellement (Renaud, 2013b), l’usage diagnostique lors de sa mise en œuvre (Naro & Travaillé, 2011a).

14Le contrôle interactif stimule l’émergence de la stratégie en réponse aux opportunités et aux menaces. Il dirige l’attention des managers vers les incertitudes et les aide à formuler des réponses à un environnement changeant. Cet usage sous-entend des interactions régulières entre les différents acteurs de l’organisation (Naro & Travaillé, 2019). L’usage interactif favorise les comportements opportunistes, focalise l’attention, améliore et guide les échanges entre les acteurs et promeut des réponses innovantes pour faire face aux incertitudes stratégiques (Gomez-Conde et al., 2019). Cet usage peut donc avoir des conséquences sur l’intégration des différentes performances. En effet, l’émergence d’une stratégie DD et l’intégration des différents objectifs sont vraisemblablement influencées par les managers qui utilisent le dispositif, notamment en fonction de l’importance qu’ils donnent aux différents types de performance et aux incertitudes stratégiques environnementales ou sociales (Essid & Berland, 2011 ; Gibassier & Alcouffe, 2018 ; Renaud, 2013b).

15Le contrôle diagnostique aide les managers dans la mise en œuvre de la stratégie, qu’elle soit centrée sur des objectifs économiques ou de DD (Gond et al., 2012). Les dispositifs de contrôle sont alors mobilisés pour corriger les actions individuelles, en les rendant visibles et en les alignant avec les objectifs stratégiques de l’organisation. Le contrôle diagnostique permet de suivre les résultats de l’organisation et de les corriger par rapport à des objectifs prédéfinis (Simons, 1994), notamment concernant les impacts environnementaux d’une activité (Renaud, 2009). L’usage diagnostique appuie le contrôle des résultats fondé sur la détection des déviations et la proposition de mesures correctives dans un cadre préétabli (Naro & Travaillé, 2011b). Il aide les managers à évaluer si la mise en œuvre de la stratégie est sur la bonne voie (Gomez-Conde et al., 2019). Les objectifs peuvent être à court ou long terme, financiers ou non financiers, éventuellement en comparant la performance organisationnelle à celle des concurrents (Arjaliès & Mundy, 2013). Le suivi de différents objectifs – économiques, environnementaux ou sociaux – dans le cadre d’un contrôle diagnostique peut entrainer des tensions et arbitrages lors de prises de décisions. Par exemple, les managers peuvent avoir tendance à se focaliser sur les objectifs économiques au détriment des objectifs environnementaux ou sociaux (Essid & Berland, 2011).

16En définitive, le cadre de Simons (1994, 1995) insiste sur la complémentarité des usages diagnostique et interactif des dispositifs de contrôle, considérant que par nature chaque dispositif n’a pas vocation à faire l’objet d’un seul type d’usage (diagnostique ou interactif). Ainsi, le contrôle cybernétique et le contrôle de type planification pourraient être considérés comme favorisant un usage diagnostique, permettant de vérifier la conformité des résultats à des objectifs préétablis. Or, ces deux types de contrôle peuvent également amener à un usage interactif qui conduise à la mise en question des objectifs et à un renouvellement stratégique. Simons (1995) souligne ainsi que tout système de contrôle faisant l’objet d’un usage diagnostique peut être rendu interactif par l’attention et le questionnement réguliers et continus des dirigeants. Usages diagnostique et interactif semblent devoir fonctionner de concert pour construire un cadre de contrôle efficace (Essid & Berland, 2011) et participer à la mise en œuvre et au suivi de la stratégie (Bedford & Malmi, 2015). Les usages des dispositifs de contrôle permettent donc d’éclairer la manière dont ces derniers peuvent aider à faire émerger (usage interactif) et à déployer (usage diagnostique) des stratégies centrées sur la performance globale (Bon, 2009 ; Gomez-Conde et al., 2019). Analyser le rôle de ces usages semble donc essentiel pour comprendre l’intégration des performances (Essid & Berland, 2011 ; Renaud, 2013b). Combinée au cadre conceptuel du package de contrôle, cette approche centrée sur les usages et la performance visée permet d’analyser finement la façon dont les dispositifs de contrôle peuvent favoriser l’émergence et la mise en œuvre d’une stratégie centrée sur la performance globale.

2.1 – Le cas d’un incubateur de développement durable

17L’organisation étudiée, nommée Incub [1], est un incubateur de startups dont l’objectif est d’accompagner des créateurs d’entreprise ayant un projet à dimension sociale et/ou environnementale. Pour remplir sa mission, Incub propose aux entrepreneurs différentes formes d’accompagnement : coaching, formations et, mise à disposition d’un bureau au sein d’un espace de travail commun et de ressources telles que des bases de données, organisation d’évènements… Ces services permettent aux créateurs d’entreprises d’interagir avec les autres entrepreneurs hébergés et avec l’équipe dirigeante pour un prix relativement modeste de 150 euros par mois.

18Incub a été fondé en tant qu’association par Ray en juillet 2017. Ce dernier considère qu’un tel statut est cohérent avec la stratégie et la mission d’Incub qui sont initialement orientées vers le DD. Ray est également propriétaire de l’entreprise qui héberge Incub dans ses locaux. Il n’intervient pas dans la gestion opérationnelle de l’incubateur et a préféré confier cette mission à Bob en le nommant président d’Incub. Bob est salarié de l’entreprise hébergeuse, il n’est pas rémunéré par Incub. La capacité d’Incub à payer un loyer à l’entreprise qui l’héberge constitue un enjeu majeur. Cette situation particulière permet à Ray d’exercer une certaine pression sur Incub et son équipe dirigeante. Dans la suite de cet article, nous désignons Ray comme « actionnaire » d’Incub pour souligner le caractère particulier de cette relation.

19Bob est un entrepreneur à succès qui dirigeait auparavant une start-up de vente de vêtements en ligne. Il se montre sensible à l’impact social et environnemental des organisations. Pour se faire aider dans la gestion et le développement d’Incub, Bob s’est adjoint les services de Tod, Vin et Mat. Tod est diplômé d’une école de commerce et a développé ses compétences professionnelles au sein de banques et de multinationales. Il n’est pas particulièrement intéressé par le DD et se décrit lui-même comme un « capitaliste ». Vin, le plus jeune de l’équipe, est titulaire d’un baccalauréat et n’a aucune expérience professionnelle au moment d’intégrer Incub. En parallèle de son activité chez Incub, il est fortement engagé en faveur du DD et participe activement à des mouvements de luttes sociales et environnementales. Mat, le premier auteur de cet article, réalise une thèse en contrôle de gestion et possède une expérience dans l’accompagnement d’entrepreneurs et la formation professionnelle. Sa présence au sein d’Incub s’explique par son intérêt pour le DD et sa volonté de mener une recherche-action dans le cadre de sa thèse. L’équipe dirigeante d’Incub est donc composée à sa création de quatre personnes : Bob, le président de l’association, Tod et Vin, deux consultants, et Mat, doctorant qui réalise une recherche-action.

2.2 – Recueil et analyse de données

20Les données ont été recueillies dans le cadre d’une recherche-action (Lukka & Vinnari, 2017) menée par Mat au sein d’Incub. Ce dernier a passé huit mois dans l’organisation, de juillet 2017 à février 2018, à raison de deux à trois jours de présence par semaine. Au cours de cette période, Mat a pu assister à la fois à la naissance et à la disparition de l’incubateur. En tant que membre à part entière de l’équipe dirigeante d’Incub, il a participé à l’ensemble de ses activités et missions, à savoir l’accompagnement des entrepreneurs hébergés, la réalisation des prévisions financières, le démarchage des prospects ainsi que la mise en œuvre et l’utilisation des dispositifs de contrôle.

21Dans ce cadre, Mat a pu accéder à l’ensemble des documents de l’organisation (prévisions financières, supports de communication, photos, documents de travail, etc.). La plupart des réunions de travail, ainsi que certains entretiens avec les entrepreneurs incubés et les autres membres de l’équipe dirigeante ont été enregistrés et retranscrits. Le Tableau 1 présente une vue d’ensemble de ces données qui correspondent à un total de 94 heures d’enregistrement, soit 1 653 pages. En outre, Mat a tenu un journal de bord afin de relier le matériau récolté aux évènements et de garantir la traçabilité du processus de recueil et d’analyse des données. Ce journal et l’ensemble des données recueillies (documents, enregistrements, observations) ont permis à l’ensemble des auteurs d’avoir une compréhension approfondie de l’organisation, ainsi que de l’évolution des dispositifs de contrôle et de leurs usages dans le temps.

22La présence dans l’organisation d’un seul membre de l’équipe de recherche crée un équilibre entre proximité et distance par rapport au terrain. En effet, les auteurs qui n’ont pas participé à la collecte de données ont ainsi pu apporter un regard neutre sur le matériau empirique, neutralité essentielle pour approfondir l’interprétation des données. Le matériau empirique a ainsi été codé par les auteurs séparément et selon trois niveaux de codage, visant à identifier la nature des dispositifs de contrôle mis en œuvre selon la typologie de Malmi & Brown (2008), leurs usages diagnostique et/ou interactif (Simons, 1994), et la nature de la performance visée (économique et/ou DD).

23Le codage individuel des dispositifs de contrôle mis en œuvre a ensuite donné lieu à une confrontation et à une harmonisation entre chercheurs. Ce processus, ainsi que les exemples fournis par Malmi & Brown (2008), ont permis de traiter les ambivalences. L’implication régulière de l’un des membres de l’équipe de recherche au sein de l’organisation s’est avérée précieuse pour identifier les usages et le type de performance visée par chaque dispositif de contrôle. La distinction des dispositifs de pilotage de la performance économique et/ou DD permet de bien identifier l’éventuelle priorité stratégique accordée à l’une ou l’autre des performances visées, ainsi que la manière dont les différents dispositifs de contrôle et leurs usages contribuent à l’éventuelle intégration de ces performances.

24L’étude de cas longitudinale et le codage des dispositifs de contrôle, de leurs usages et de la performance visée, ont permis d’identifier trois phases dans la vie d’Incub, chacune caractérisée par différentes orientations stratégiques vis-à-vis de l’intégration de la performance globale et des dispositifs de contrôle au service de cette intégration. Nous présentons ces trois phases dans la partie suivante dédiée aux résultats.

3.1 – L’émergence du pilotage d’une performance globale

26Incub démarre son activité en juillet 2017, avec pour objectif d’accompagner des entrepreneurs ayant un projet lié au DD. Cette mission est clairement définie dans les statuts et soutenue par l’actionnaire. Pour piloter l’objectif de performance globale, à la fois économique et de DD, les managers mettent en œuvre plusieurs types de dispositifs de contrôle et les utilisent principalement de manière diagnostique. Au cours de cette phase, les dispositifs servant à contrôler la performance DD sont les plus nombreux et servent parfois à contrôler simultanément performance économique et performance DD.

27Les dispositifs de contrôle focalisés sur le DD sont de nature à la fois administrative, cybernétique et culturelle. Ils sont principalement utilisés de manière diagnostique pour déployer la stratégie. Ainsi, les statuts de l’incubateur (Tableau 2, I.b) établissent un contrôle administratif formel, en spécifiant que la mission d’Incub est d’accompagner des entrepreneurs DD, comme l’illustre l’extrait suivant :

28

Favoriser la croissance économique des startups à impact sociétal. Fédérer une communauté d’entrepreneurs ainsi que leurs investisseurs et partenaires institutionnels autour d’un projet commun : valoriser l’innovation sociale et environnementale.

29Le processus de sélection des entrepreneurs (Tableau 2, I.c) constitue également un contrôle administratif, visant à valider au cours d’un entretien, que le projet de l’entrepreneur candidat répond bien à une problématique de DD, mais sans qu’il n’y ait d’exploration particulière de ses valeurs.

30Le contrôle culturel repose quant à lui sur la composition de l’équipe dirigeante (Tableau 2, V.a) et sur l’aménagement de l’espace de travail (V.b). En effet, les quatre managers n’accordent pas la même importance au DD dans le pilotage de l’incubateur. Deux managers (Mat et Vin) lui donnent une importance prioritaire en termes de valeurs, quand les deux autres (Tod et Bob) semblent mobiliser le DD de manière plus instrumentale. Mat a néanmoins été recruté par Bob en raison de sa double compétence en gestion financière et en management du DD. Cependant, Bob fait appel à ces deux types de compétences de manière dissociée et à des moments différents, tantôt pour atteindre des objectifs économiques, tantôt pour atteindre ceux liés au DD. La composition hybride de l’équipe dirigeante est donc un dispositif de contrôle important. Elle constitue un facteur potentiel d’intégration des performances, mais elle peut également être source de tensions selon l’influence respective des différents membres dans les processus de décision.

31L’aménagement de l’espace de travail des entrepreneurs sert à contrôler de manière diagnostique une dimension sociale des objectifs de DD. Ce dispositif de contrôle vise à favoriser le bien-être des incubés et à créer une dynamique collective. Les dirigeants de l’incubateur veillent ainsi à la qualité des interactions entre les entrepreneurs, favorisant le partage de connaissances et la consolidation des valeurs orientées DD.

32Trois autres dispositifs de contrôle participent à l’émergence d’un pilotage de la performance globale (économique et DD), en raison de leur capacité à contrôler les deux performances. Les réunions avec l’actionnaire jouent ainsi un rôle important (Tableau 2, I.a). Comme dispositif de contrôle, utilisé de manière diagnostique, ces réunions entre managers et actionnaire fixent le cadre dans lequel les managers sont supposés piloter l’incubateur. L’actionnaire vérifie la santé économique de l’organisation et la sélection d’entrepreneurs DD, mais aucun lien n’est établi entre ces deux sujets. De même, les réunions hebdomadaires de l’équipe dirigeante donnent lieu à un contrôle interactif (Tableau 2, I.d). Les managers y abordent des sujets économiques ou liés au DD mais font rarement le lien entre les deux types de sujets. Néanmoins, l’indicateur du nombre d’entrepreneurs démarchés est mobilisé de manière diagnostique, avec un effet potentiellement intégrateur des différents types de performance (Tableau 2, III.b). En effet, une bonne performance dans ce domaine permet d’atteindre simultanément les objectifs économiques et de DD.

33Enfin, au cours de cette première phase d’organisation naissante, un tableau de bord relativement sommaire est utilisé de manière diagnostique (Tableau 2, III.a). Comme dispositif de contrôle de la performance économique, il est centré sur le suivi de la facturation client et de la trésorerie. Les compétences gestionnaires de Mat contribuent à ce contrôle de la performance économique.

34À la fin de cette période, les managers ressentent le besoin d’un nouveau dispositif de contrôle DD, permettant d’attirer plus d’entrepreneurs préoccupés par cette thématique. La création d’un slogan, centré sur l’idée d’un collectif formant une « communauté », a pour objectif de rendre l’incubateur plus attractif afin d’en assurer la survie (Tableau 2, V.c). La création du slogan doit également permettre de stimuler une stratégie émergente. Néanmoins, le slogan retenu semble plus mettre l’accent sur l’objectif de créer une communauté, que sur celui d’avoir une communauté centrée sur l’objectif de DD. En définitive, le slogan n’est pas réellement partagé par les membres d’Incub et reste en sommeil.

35Pour résumer, les dispositifs de contrôle mis en place lors de cette première phase sont principalement utilisés de manière diagnostique et servent au déploiement d’une stratégie centrée sur l’accompagnement d’entrepreneurs DD. Le nombre de dispositifs de contrôle est suffisant pour assurer la survie économique de l’incubateur et atteindre les objectifs de DD. Malgré cela, l’intégration du DD dans la stratégie et le pilotage de l’organisation n’est pas complètement effective. En effet, les objectifs économiques et de DD ne sont pas explicitement reliés dans les pratiques de contrôle des managers. Certains dispositifs sont orientés uniquement vers la performance économique et d’autres uniquement vers la performance DD. Quelques dispositifs permettent de contrôler les deux performances, mais les managers ne font pas le lien entre les deux dimensions du pilotage de la performance. En conséquence, l’organisation n’est pas vraiment pilotée selon un modèle de performance globale.

3.2 – Reflux de l’intégration : la rentabilité au détriment du développement durable

36Durant la deuxième phase du développement d’Incub, l’actionnaire Ray se met à exercer une pression financière significative sur l’équipe dirigeante afin que l’incubateur s’acquitte d’un loyer. Les cotisations versées par les entrepreneurs incubés durant la phase précédente sont jugées insuffisantes pour faire face à cette demande : la survie d’Incub est menacée. Les managers décident donc de faire évoluer leur stratégie pour augmenter le chiffre d’affaires. De nouveaux dispositifs de contrôle, de types planification, cybernétique et récompenses, sont mis en œuvre pour renforcer le contrôle de la performance économique (Figure 1).

37Les réunions hebdomadaires avec l’actionnaire deviennent l’occasion d’âpres négociations et sont désormais exclusivement focalisées sur la performance économique. L’entretien de sélection des entrepreneurs, dispositif administratif utilisé de manière diagnostique, joue un rôle important dans le déploiement de la nouvelle stratégie de volume (Tableau 2, I.c). Alors qu’il visait précédemment à contrôler l’orientation DD du prospect, cet entretien sert dorénavant uniquement à vérifier sa capacité financière à verser sa cotisation. Comme l’explique Bob, la survie économique de l’organisation devient la priorité absolue :

38

« Je ne te dis pas qu’on ne va pas faire du DD. Je te dis qu’on a besoin de vivre. Pour l’instant, on fait les startups qu’on a sous les yeux. S’il y a des startups DD, c’est tant mieux. Sinon tant pis… ».

39Pour cela, l’équipe dirigeante s’appuie sur un business plan constituant un nouveau dispositif de contrôle de type planification (Tableau 2, II.a). Utilisé de manière interactive, ce dispositif permet de faire émerger de nouveaux axes stratégiques, tels que l’ouverture de nouveaux sites dans d’autres métropoles. Ce business plan ne fait aucunement référence au DD. Le budget, utilisé de manière interactive, permet également à l’équipe dirigeante de suivre de nouvelles pistes d’optimisation, telles que le changement de l’offre commerciale (augmentation des prix, diminution du volume d’heures d’accompagnement). L’indicateur du nombre d’entrepreneurs démarchés est dorénavant focalisé sur la performance économique. Le déploiement de cette nouvelle stratégie centrée sur la performance économique se traduit également par la mise en place d’un dispositif de contrôle relatif à la rémunération de Tod et Vin, avec une part variable indexée sur le chiffre d’affaires (Tableau 2, IV.a).

40Malgré l’évolution de la stratégie vers une focalisation sur la performance économique, le pilotage de la performance DD n’est pas complètement abandonné. Ainsi, les managers utilisent-ils toujours des dispositifs pour contrôler la performance DD, notamment en raison de la composition de l’équipe. Les managers attachés à la performance DD en font un sujet récurrent lors des réunions d’équipe hebdomadaires, mais pour en constater l’échec à ce stade. Ils développent donc un nouvel indicateur : le type d’entrepreneurs accompagnés, DD ou non DD (Tableau 2, III.c). Mais ce nouveau dispositif de contrôle cybernétique souffre d’un déficit d’attention en raison de l’impératif de remplissage de l’incubateur pour en garantir la survie.

41Pour autant, les dirigeants d’Incub sont conscients du risque de perdre les entrepreneurs sensibles au DD. Conjointement à l’aménagement de l’espace de travail, ils développent donc un nouveau dispositif de contrôle culturel : l’organisation de moments de convivialité (Tableau 2, V.d). Ce dispositif permet aux dirigeants de s’assurer du bien-être des entrepreneurs et de prendre conscience du ressentiment croissant des incubés sensibles au DD. Ce ressentiment découle directement de la nouvelle stratégie économique, en contradiction avec l’objectif initial d’intégration du DD. En effet, les entrepreneurs incubés durant la première phase estiment que la promesse d’accompagner uniquement des entrepreneurs DD n’est pas tenue par Incub. Certains d’entre eux envisagent de quitter l’incubateur si aucun changement n’a lieu.

42En résumé, cette seconde phase voit l’équipe dirigeante d’Incub soumise à une forte pression financière de la part de l’actionnaire. Les managers réagissent en définissant une nouvelle stratégie pilotée à l’aide de dispositifs de contrôle de la performance économique. Ces dispositifs sont utilisés tantôt de manière diagnostique pour assurer le déploiement des objectifs économiques, tantôt de manière interactive pour faire émerger des solutions face aux incertitudes de l’environnement. Dorénavant, l’incubateur accompagne tout type d’entrepreneurs, préoccupés ou non par le DD. Malgré la focalisation sur la performance économique, la composition hybride de l’équipe dirigeante fait que l’incubateur continue à accompagner et à former des entrepreneurs sensibles au DD. Enfin, l’utilisation interactive de dispositifs de contrôle de la performance DD permet aux dirigeants de constater que l’incubateur est en voie de désintégration et accorde trop de place à la dimension économique dans la performance globale.

3.3 – Vers une intégration du développement durable en trompe l’œil

43La focalisation de l’équipe dirigeante sur la performance économique a finalement conduit certains entrepreneurs DD à menacer de quitter l’incubateur. Au cours de cette troisième phase, l’équipe dirigeante décide donc de réagir pour éviter les départs et de réintégrer la performance DD au cœur de son pilotage. Le slogan imaginé en phase 1 est mobilisé pour fédérer les incubés au sein d’une « communauté ». La communauté doit s’appuyer sur un sentiment d’appartenance et le partage de valeurs, quel que soit le degré de préoccupation des incubés pour le DD. Afin de déployer cette stratégie de fidélisation centrée sur la « communauté », les managers mettent en œuvre de nouveaux dispositifs de types administratif et cybernétique et renforcent les dispositifs culturels existants, dans des usages diagnostiques (Figure 1).

44La tentative d’instaurer une « communauté » se traduit en premier lieu par de nouveaux dispositifs de contrôle administratifs, tels que des règles qui s’imposent à l’ensemble des entrepreneurs (Tableau 2, I.e). Ces règles consistent par exemple en l’obligation d’assister à tous les évènements organisés au sein de l’incubateur et au respect des emplacements attribués dans l’espace de travail. Des heures de conseil optionnelles spécifiquement dédiées à l’impact DD des incubés sont également mises en œuvre (Tableau 2, I.f). Elles constituent une autre forme de contrôle administratif et permettent de replacer la performance DD au cœur des dispositifs de contrôle.

45Deux autres nouveaux dispositifs sont mobilisés de manière diagnostique pour faire vivre la communauté. Le premier est un évènement appelé « tempête de cerveaux » et vise à aider les entrepreneurs à résoudre leurs problèmes de développement (Tableau 2, III.f). La présence de tous les incubés est requise au nom de leur engagement pour la « communauté ». Les managers animent l’évènement et prennent ainsi connaissance des difficultés des entrepreneurs. Le deuxième type d’évènement, appelé « feedback workshop », invite deux entrepreneurs à faire part aux managers de leur ressenti concernant les aspects positifs et négatifs de la vie de l’incubateur (Tableau 2, III.e). Ces deux dispositifs focalisent l’attention des managers sur les améliorations souhaitées vis-à-vis de l’accompagnement délivré aux incubés, et in fine visent le renforcement du sentiment d’appartenance à la « communauté ».

46Enfin, le contrôle de la performance DD est soutenu par un dispositif de contrôle culturel focalisé sur l’aménagement de l’espace avec l’installation de nouveaux objets tels que des plantes, des poubelles de tri, un collecteur de piles usagées, un totem ou encore des messages encourageant au respect de l’environnement (Tableau 2, V.b). Des meubles recyclés et des décorations en bois de palettes complètent cet aménagement qui doit contribuer au sentiment d’appartenance à la « communauté » et ainsi fidéliser les entrepreneurs. Ce nouvel aménagement, pensé par l’équipe dirigeante, est accueilli de façons contrastées : plutôt favorablement par les entrepreneurs peu sensibles au DD, avec scepticisme de la part des entrepreneurs orientés DD. Peu enthousiastes, ces derniers restent cependant dans l’incubateur, comme en témoigne l’extrait suivant :

47

« Est-ce que ceux qui mettent les nouvelles poubelles pensent que l’écologie c’est bien ?… Je m’en fous ! Les meubles, les éco-cups, le tri des mégots… il y a tout un tas d’actions concrètes. Il vaut mieux ça que rien. ».

48Durant cette troisième phase, les managers tentent donc de réintégrer la performance DD dans le pilotage d’une performance globale via la création d’une « communauté ». Cette communauté représente pour eux la clé de l’intégration des performances économiques et DD. Ils focalisent leurs efforts sur la dynamique collective censée favoriser le bien-être et la satisfaction des incubés grâce au partage de connaissances et d’expériences. Ils mettent ainsi en place de nombreux dispositifs de contrôle utilisés de manière majoritairement diagnostique afin de déployer une stratégie DD. Les dispositifs de contrôle de la performance économique servent à accroître le nombre d’entrepreneurs incubés alors que les dispositifs de contrôle de la performance DD servent à les fidéliser, qu’ils soient ou non préoccupés par le DD. Les deux systèmes visent donc conjointement à assurer la survie économique de l’organisation. Cependant, l’ensemble intègre une vision édulcorée du DD reflétée par l’aménagement de l’espace de travail, ainsi que par la participation peu convaincue des entrepreneurs sensibles au DD. En définitive, la performance DD apparaît comme un argument commercial de façade, trahissant l’échec de l’incubateur dans la mise en œuvre effective de sa stratégie DD.