1.1 – Une GRH territoriale mise au service d’un bassin d’emploi

9La littérature centrée sur la notion de GRH territorialisée n’est pas parvenue à une stabilisation du concept. Elle se réfère à une entreprise affranchie de ses propres frontières, visant à renforcer la compétitivité d’un territoire (Fauvy et Arnaud, 2012). L’entreprise est en effet encastrée dans une réalité géographique, économique, sociale et sociétale. Elle étend sa responsabilité à l’égard des territoires, en tissant des liens réticulaires et dynamiques avec des acteurs privés et publics agissant autour d’objectifs communs (Everaere et Glée, 2014 ; Mazzilli et Pichault, 2015). La GRH territorialisée contribue ainsi à la vitalité d’un territoire, dans une logique de responsabilité sociale élargie.

10Cette nouvelle approche de la GRH territoriale prend en compte les besoins et les enjeux sociaux et sociétaux de son bassin d’emploi. Elle concourt à anticiper les mutations dans ce nouvel « espace de mobilité, de mutualisation (des emplois et de la formation, notamment) et de cohésion » (Loubès et Bories-Azeau, 2016, p. 141). Les acteurs cherchent des réponses collectives face à des problématiques communes, comme par exemple les enjeux de l’emploi saisonnier dans le secteur horticole (Fauvy et Arnaud, 2012). Ils illustrent également la volonté d’accompagner individuellement l’insertion et les évolutions professionnelles. De nombreux exemples illustrent des pratiques territoriales responsables. Ainsi, Thales a créé un guide recensant ses bonnes pratiques à l’échelle de ses sept bassins d’emploi. Il a également signé des chartes de partenariat avec l’État et les collectivités locales, afin de maintenir l’emploi dans les régions. De même, Sanofi et son programme ALDEE (Actions Locales de Développement Économique et d’Échanges) a souhaité assurer la pérennité des emplois locaux. Danone, pour sa part, a développé le programme ITEL (Implication Territoriale dans l’Économie Locale) qui vise la préservation et le développement de l’emploi dans les territoires (Defélix et al., 2013). Air France a également pris des mesures afin de faciliter l’accès à l’emploi aéroportuaire, pour les jeunes peu diplômés et peu mobiles, proches des aéroports franciliens. Elle a été à l’initiative de la création d’une association en 1998, JEREMY (JEunes en Recherche d’EMploi à Roissy et Orly), qui a fédéré une quinzaine d’entreprises du transport aérien, de l’hôtellerie-restauration, du transport des personnes ou bien encore de la sûreté aéroportuaire. L’objectif de l’association consiste à faciliter l’accès aux métiers opérationnels de l’aéroport, en construisant des formations adaptées, tenant compte des facteurs concourant aux difficultés d’insertion sociale et professionnelle des JFCSI.

1.2 – Les multiples difficultés rencontrées par les JFCSI

11Les firmes sont mal préparées, voire réticentes à accueillir des JFCSI maîtrisant mal les codes de l’entreprise (Kramaz et Viarengo, 2015). Leur situation est donc délicate et leur insertion professionnelle éminemment problématique. Outre les barrières classiques à l’emploi des jeunes (de tous niveaux de formation), à savoir la crise de l’emploi, le manque d’expérience, l’inadéquation de la formation et l’existence d’un salaire minimum (Lefresne, 2003), certaines entraves freinent leur insertion durable dans l’emploi.

12Les entraves techniques concernent la faiblesse du niveau de diplôme et la concurrence concernant l’accès aux emplois non qualifiés. Or, le risque de chômage, comme la qualité de l’insertion, dépendent étroitement du niveau de formation (Rosé, 2005). Comme le soulignent de nombreux auteurs (Lefresne, 2003), l’absence de diplôme constitue un handicap majeur pour les jeunes sur le marché du travail, notamment en période de récession. Posséder un diplôme est donc valorisé dans l’espace social (Bonnewitz, 2002). Il protège d’une certaine manière contre le chômage, presque cinq fois plus important chez ceux qui n’en ont pas, tout spécialement pour ceux issus d’un milieu défavorisé et/ou de l’immigration (Insee, 2013). Le diplôme semble fournir « une information à l’employeur qui l’utilise comme signal de la productivité » (Adjerad, Ballet, 2003). Vincens (1997) note à cet égard que l’élévation générale du niveau de formation associée à un taux de chômage élevé, accroît les difficultés d’insertion des jeunes. Ainsi, l’absence de qualification constitue un handicap majeur, même lorsqu’il s’agit d’accéder à des emplois non qualifiés. De fait, ceux-ci sont souvent occupés provisoirement par de jeunes diplômés. Une fois en entreprise, ces jeunes éprouvent souvent des difficultés à se conformer aux normes organisationnelles. Des entraves sociologiques peuvent expliquer ce phénomène. Elles concernent la situation socio-économique des parents, dont les parcours sont souvent marqués par de longues périodes de chômage et d’inactivité. La transmission des valeurs et des éléments constitutifs de la culture du travail peut, dans ce cas, être partielle, voire absente. De plus, certaines jeunes, comme ceux issus des zones urbaines sensibles (ZUS), évoluent dans un univers clos. Ils entrent donc rarement en contact avec les membres d’autres générations (Dubet, Duru-Bellat et Veretout, 2010). Cet ethnocentrisme, cumulé avec un déficit de mobilité, devient au fil du temps un facteur d’exclusion. L’absence d’échanges réguliers avec des adultes conduit en effet au développement d’une culture parallèle, au sein de laquelle normes et valeurs se situent en complet décalage avec celles en vigueur en entreprise. Enfin, la pauvreté des échanges linguistiques joue un rôle non négligeable. Certains groupes de jeunes créent en effet leur propre code linguistique, obscur pour les exogroupes. Pour Bernstein (1971), la faiblesse quantitative et qualitative des interactions avec des personnes étrangères à leur propre univers, influe négativement sur leur capacité d’apprentissage. Au final, ces jeunes subissent une forme de « double peine » : caractérisée en amont par un rejet du système de formation, et en aval, par des difficultés d’insertion et de cheminement de carrière, avec un taux d’accès à la formation continue étroitement conditionné au niveau de diplôme initial. Leur insertion en entreprise constitue un point critique qu’il convient de développer.

1.3 – Le processus d’ajustement (fit) et ses applications managériales

13La littérature montre que la socialisation a un impact fort sur l’ajustement des nouveaux entrants à l’organisation (règles, conventions), à leur travail (tâches, méthodes, procédures, techniques, etc.) et au groupe social dans lequel ils s’insèrent (Bauer, Morrison et Callister, 1998). Cet ajustement permet à la fois de tenir son rôle de travail et ses engagements envers l’organisation (Hulin, 1991 ; Nicholson, 1984).

14Le concept de « Person-Environnement Fit » (PEF) aide à mieux comprendre l’ajustement entre un individu et une organisation, lorsque leurs valeurs sont similaires (Kristof, 1996). Il est communément défini comme « la compatibilité entre un individu et un environnement de travail qui survient lorsque leurs caractéristiques sont bien assorties » (Schneider, 2001, p. 142). Il se réfère donc à « la congruence, la correspondance, ou la similitude entre la personne et de l’environnement » (Edwards, 2008, p. 168). Il faut noter que la capacité individuelle d’ajustement est habituellement reliée au niveau de diplôme, à l’expérience et au savoir-être au travail (Caldwell et O’ Reilly, 1990 ; French, Caplan et Harrison, 1982). Un bon ajustement en matière de PEF devrait conduire l’organisation à de meilleures performances. Au niveau du recruté, un bon ajustement induit la satisfaction au travail, moins de stress et de meilleures possibilités d’avancement de carrière (Kristof Brown, Zimmerman et Johnson, 2005 ; Edwards et Shipp, 2007).

15Le PEF se partage en deux dimensions : le « Person-Organization Fit » (POF) et le « Person-Job Fit » (PJF) :

• Le « Person-Organization Fit » (POF) correspond à l’adéquation entre l’individu et l’organisation (Chatman, 1991). Il survient quand il y a compatibilité entre l’individu et l’organisation, « quand au moins une entité fournit ce dont l’autre a besoin, ou qu’ils partagent les mêmes caractéristiques fondamentales, ou les deux » (Kristof Brown Kristof Brown, Zimmerman et Johnson, 2005). Pour Sutarjo (2011), il existe différentes façons de gérer efficacement le POF. Il peut s’agir pour l’organisation d’atteindre un turnover acceptable, une meilleure rentabilité, durabilité et position de leader sur le marché. Pour l’individu, il peut s’agir du sens du travail, de la reconnaissance, de la carrière, du bien-être, des bonnes relations humaines ainsi que de la qualité de vie.
• Le « Person-Job Fit » (PJF) correspond à l’adéquation entre le poste et l’individu (Caldwell et O’Reilly, 1990 ; Wilk et Sackett, 1996). Elle génère performance (Caldwell et O’Reilly, 1990), satisfaction au travail et engagement organisationnel (Brkich, Jeffs et Carless, 2002). Cette adéquation est également associée à des niveaux faibles de stress, turnover et absentéisme (Edwards, 1991). Le PJF correspond également à l’adéquation entre les désirs de l’individu et le contenu du poste (« needs-supplies fit ») (Edwards, 1991 ; Kristof Brown, 1996), les objectifs (Locke et al., 1981), les besoins psychologiques (Dawis et Lofquist, 1984), les intérêts (Campbell et Hansen, 1981) et les valeurs. Les caractéristiques du poste, quant à elles, sont plutôt définies en termes de tâches et de rémunération (Lawler, 1981).

16Afin de mieux comprendre le processus d’ajustement concourant à l’intégration sociale et professionnelle des JFCSI, une étude empirique menée en Savoie est exposée.

2.1 – Caractéristiques territoriales du pays du Chablais

18Situé dans le département de la Haute-Savoie, ce territoire de moyenne montagne est peuplé au dernier recensement de 2013 par plus de 133 000 habitants. Il s’étend aux portes de Genève, entre les agglomérations d’Annemasse et de Thonon-les-Bains. Le Chablais connaît une croissance démographique soutenue, liée au cadre de vie et au dynamisme du marché de l’emploi. Sa situation frontalière et sa fréquentation touristique en sont les principaux moteurs (Syndicat Intercommunal d’Aménagement du Chablais Savoyard [4], 2013). Ce territoire est partagé entre des natifs, de milieu souvent modeste, et des arrivants, fortement diplômés et plus aisés (Insee, 2014). Bénéficier d’une main-d’œuvre qualifiée et adaptée aux besoins des entreprises locales constitue un atout important pour le territoire. Le Chablais accueille peu de formations post-bac, ce qui engendre « un départ massif des 15-25 ans et une faible attractivité vis-à-vis de jeunes extérieurs au territoire » (Chablais Leman Développement, 2014, p. 33) [5]. Les emplois occupés concernent majoritairement les services à la personne, ainsi que les emplois touristiques et industriels (Insee, 2014). Trois grandes entreprises industrielles de renommée internationale sont présentes : Évian appartenant au groupe Danone, dans l’industrie agroalimentaire, Thales, centré sur les composants électroniques et Les Papeteries du Léman, appartenant au groupe Bolloré. Ces entreprises concentrent à elles seules 40 % des effectifs de l’industrie. À côté de ces grands établissements industriels, le tissu local est composé de PME dynamiques.

19Le taux de chômage du Chablais s’affiche à 8,1 % fin 2016 contre 9,7 % au plan national (DIRECCTE Auvergne-Rhône-Alpes, 2017). Cette relative performance révèle cependant des disparités importantes. En effet, la population des jeunes du Chablais est divisée en deux catégories. D’après le Pôle Rhône-Alpes de l’Orientation (2016), une partie obtient un niveau relativement élevé de qualification (50 % atteint un niveau III et plus, soit a minima un Bac + 2). L’autre moitié, plus confrontée au chômage, se caractérise par un bas niveau de qualification, de niveau V ou VI (Brevet des collèges ou CAP).

2.2 – La philosophie des dispositifs d’insertion portés par les acteurs locaux

20Durant cette recherche, les dispositifs conduisant les JFCSI vers la voie de l’alternance se sont succédés : le projet « Initiative 500 », puis les « Défis Alternance 1 et 2 ». Le premier est né en 2010 de la volonté du groupe Danone de recruter en alternance 500 jeunes de moins de 26 ans, sans qualification sur une période de 5 ans. Il s’agissait à l’origine de formaliser une démarche transférable par la suite aux différentes unités du groupe. L’objectif était de favoriser l’insertion professionnelle vers un emploi durable, pour des jeunes éloignés de l’emploi, présentant une absence de qualification professionnelle. Des formations diplômantes, de type CAP ou Bac professionnels, étaient proposées en alternance. Le projet « Initiative 500 » n’ayant pas vocation à perdurer, la question de son remplacement s’est posée en 2015. Ce dispositif aura permis à plus de 80 jeunes d’accéder à un contrat en alternance dans deux entreprises propriétés du groupe Danone (la SAEME – Société anonyme des eaux minérales d’Evian – et l’Hôtel Evian Resort). Deux autres partenaires : Papeteries du Léman du groupe Bolloré et l’hôtelier Hilton de Thonon-les-Bains ont rejoint le dispositif en 2012, afin d’endiguer leurs difficultés de recrutement. L’entreprise Papeteries du Léman ayant connu des difficultés économiques, la mission locale a alors visé les PME et TPE et proposé deux dispositifs : « Défi Alternance 1 » calqué sur le projet « Initiative 500 » et « Défi Alternance 2 », dont la durée de formation plus courte s’adresse à un public plus autonome.

2.3 – Le mode de recueil des informations et la composition de l’échantillon

21Nous avons opté pour une approche qualitative de nature processuelle. Les données ont été recueillies de 2014 à 2016. Cette recherche longitudinale s’avère propice aux comparaisons dans le temps de variations intra-organisationnelles (Pettigrew, 1990 ; Yin, 2003). Elle s’appuie sur un cas particulier choisi en raison de la complétude de son processus, rendant possible la construction de champs théoriques, en raison de l’émergence de nouveaux concepts et/ou de nouvelles relations de causalité entre lesdits concepts (Miles et Huberman, 2003).

22Il a été procédé à des entretiens individuels semi-directifs, auprès d’acteurs clés du dispositif en 2014, puis en 2016. En 2014, deux guides d’entretiens ont été bâtis : à destination des acteurs professionnels et des jeunes bénéficiaires du dispositif. Concernant les acteurs professionnels, les thèmes concernent le rôle de l’acteur (activité, contexte), la mise en relation du jeune avec l’acteur (critères, processus, difficultés, soutien apporté) ainsi que les facteurs de succès de l’intégration (conditions de mises en œuvre). Le second guide d’entretien à destination des jeunes évoque leur parcours, leur difficulté d’insertion professionnelle et sociale, leur accompagnement au sein du dispositif et leur vision de l’avenir. En 2016, les acteurs professionnels et les jeunes ont été interrogés à nouveau sur leurs perceptions portant sur les évolutions apportées au dispositif d’accompagnement. De même, les perceptions de l’ensemble des acteurs professionnels concernés par le projet « Initiative 500 » ont été recueillies. Nous avons également interrogé six jeunes bénéficiant du dispositif, dont les coordonnées nous ont été communiquées par la mission locale. Lors des différentes phases en 2014 et 2016, les entretiens ont été réalisés par téléphone à la date et à l’heure convenues par les acteurs. Ils ont été enregistrés afin de conserver l’ensemble du contenu. D’une durée moyenne de 55 minutes pour les acteurs professionnels et de 30 minutes pour les jeunes, ils se sont déroulés suivant quatre étapes (Giannelloni et Vernette, 2001) : la présentation (explication, interaction) ; le développement (discours conventionnels) ; l’approfondissement (discours plus personnel) ; la conclusion (recueil des derniers propos). La retranscription a été effectuée 24 heures après chaque entretien (Miles et Huberman, 1993). Dans un souci de triangulation des données (Usunier, Easterby-Smith et Thorpe, 1993), des sources secondaires, internes et externes, ont également été collectées (données socio-économiques relatives au territoire, bilan d’activités des organisations, sites Internet, journaux et plaquettes de communication, articles de presse). Les principales caractéristiques de l’échantillon sont exposées dans le Tableau 1.

2.4 – La démarche d’analyse du corpus

23Nous avons analysé le corpus à la fois verticalement (entretien par entretien) et transversalement (inter-entretiens) (Giannelloni et Vernette, 2001), afin de repérer les nuances (Miles et Huberman, 2003). L’analyse a été conduite selon la démarche de l’analyse de contenu qui, par approximations successives, étudie le sens des idées émises ou des mots. Elle repose sur une compréhension approfondie des données et une démarche itérative composée d’allers-retours entre les informations recueillies et l’analyse.

3.1 – L’ancrage territorial fort des dispositifs et le rôle d’entraînement du groupe Danone

25L’ancrage du projet est lié à la typicité d’un territoire urbain, péri-urbain et rural. Différents partenaires économiques et sociaux conjuguent leurs efforts de manière transversale, afin d’accompagner les jeunes de 16 à 26 ans vers l’emploi. « On travaille ensemble que ce soit la Chambre Économique, la mission locale, les structures d’insertion, tout ce qui est également prévention spécialisée, éducation nationale, le CERF qui est un groupement de TPE, le Groupement Industriel du Chablais. On est un petit territoire, on est enclavé […] ça nous oblige à travailler ensemble, on se connaît tous » (Élue locale). La mission locale Jeunes Chablais, centrale dans le dispositif, accueille un peu plus de 1 800 jeunes par an.

26Les acteurs professionnels reconnaissent la capacité de Danone à porter un projet structuré, en lien avec son engagement responsable. « Tout de suite tout le monde est à l’écoute, l’État ainsi que la Région, parce que c’est quand même des contrats spécifiques […] la mission locale […] après il y a eu l’ADAPT dans les formations. Cette originalité, c’est à l’initiative de l’entreprise » (Élue locale). Les autres entreprises partenaires déclarent s’inscrire dans une démarche responsable et révèlent leur intérêt à former et embaucher à terme des personnes qualifiées, dans un contexte de difficultés de recrutement.

3.2 – Un processus d’accompagnement co-construit, inclusif et séquencé

27Dix-neuf conseillers de la mission locale servent d’intermédiaires, entre le jeune et le monde professionnel. Ils ont connaissance des postes offerts, des spécificités des secteurs et des attentes normatives des employeurs (politesse, ponctualité, respect, tenue, présentation, langage). Leur travail d’accompagnement s’avère impossible sans la participation active du jeune. Il s’inscrit dans le temps et permet de sécuriser le parcours menant jusqu’à l’entrée dans la vie active. Le premier dispositif « Défi Alternance 1 », calqué sur « Initiative 500 », est destiné aux JFCSI en grande difficulté. Entre la période de recrutement et celle du démarrage du contrat en alternance, une période de 7 mois est nécessaire, de février à septembre. Il est présenté en Figure 1. Le second, « Défi Alternance 2 », illustré dans la Figure 2, couvre une période plus courte, d’avril à septembre. Il s’adresse à un public plus autonome et avancé dans son projet. La période de formation en pré-qualification, réalisée avec l’ADAPT est raccourcie à deux mois, au lieu de quatre pour la première formule.

Figure 1

Le déroulé du projet « Défi Alternance 1 » dans le temps

Le déroulé du projet « Défi Alternance 1 » dans le temps

Figure 2

Le déroulé du projet « Défi Alternance 2 » dans le temps

Le déroulé du projet « Défi Alternance 2 » dans le temps

28L’ingénierie des dispositifs fait apparaître trois phases d’accompagnement.

• La première consiste à rapprocher l’entreprise des candidats et à faciliter leur recrutement. Des informations collectives et des visites d’entreprises sont organisées par la mission locale. Elle vise à faire découvrir aux JFCSI le monde de l’entreprise, ses métiers et ses codes. Il s’avère important que les jeunes s’imprègnent des caractéristiques, des avantages mais aussi des contraintes du métier, « il ne faut pas lui peindre le tableau en rose » (Élue locale). Les entreprises accueillent également les jeunes à tour de rôle dans leurs établissements : « On est là pour leur faire découvrir un peu les métiers de l’hôtellerie restauration et leur faire rencontrer aussi les chefs de service dans l’hôtel, ils sont là aussi pour nous poser toutes les questions » (Hilton). Le recrutement diffère d’un recrutement classique. En 2016, un job dating est par exemple organisé. Les entreprises rencontrent les candidats potentiels dans les locaux de la mission locale. L’entretien permet de faire ressortir une appétence pour le poste, pour le métier. Les recruteurs se concentrent sur « le projet professionnel du jeune et pas de ce qu’il a fait, ce qu’il a vécu » (Evian Resort).
• La deuxième comprend une période de stage en formation pré-qualifiante mise en place avec l’aide de la Région. Elle est dispensée dans le centre de l’ADAPT, une association reconnue d’utilité publique. La formation de deux ou quatre mois consiste à reprendre les bases scolaires (français, mathématiques), à initier aux métiers et à travailler sur le savoir-être. Les règles de base, les codes de l’entreprise nécessitent un apprentissage renforcé, martelé par les partenaires. « Certaines règles de base sont à réapprendre, après ce sont vraiment des personnes adorables qui ont eu […] de grosses difficultés, confrontés à des situations familiales, que même à mon pire ennemi je ne souhaiterais pas, des choses très lourdes » (Papeteries du Léman). L’ADAPT est chargée de socialiser le jeune pour assurer son insertion professionnelle. Elle mise sur un cadre ferme mais accompagnant et semble jouer « tous les rôles : psychologue, éducateur ; prof, parents » (Papeteries du Léman). Durant cette période de formation, les jeunes perçoivent une rémunération de la Région, entre 300 et 600 euros selon l’âge. Par la suite, l’apprenti gagne « entre 600 et 800 euros en fonction de sa situation » (Directeur de la mission locale).
• La troisième est centrée sur la socialisation en entreprise à l’occasion du démarrage du contrat d’alternance. Le conseil et l’accompagnement personnalisés priment et visent à redonner confiance aux jeunes. L’approche des dispositifs d’accompagnement leur procure à la fois un soutien psychologique et social (condition préalable nécessaire à la socialisation organisationnelle). Des liens de confiance ancrent le JFCSI dans le processus et facilitent son évolution. « C’est important que le jeune nous fasse confiance, que l’employeur fasse confiance au jeune et vice-versa. C’est pour cela que nous parlons d’une même voix tout au long de l’accompagnement » (Directeur de la mission locale). La confiance tissée avec les acteurs du dispositif permet aux JFCSI de rompre avec leur isolement social. La proximité et la bienveillance, ressortent des interactions avec les représentants du monde professionnel et les rassurent. « Au départ, ça n’était pas facile, j’étais perdu. Mon conseiller professionnel m’a encouragé, progressivement j’ai pu trouver ma voie et trouver le courage de me présenter dans une entreprise » (Jeune 5). La prise de poste s’avère également un moment délicat qui fait douter les jeunes : « Les procédures n’étaient pas claires, j’ai cru que je n’y arriverai jamais. Mon tuteur m’a dit que je pouvais tout lui demander et qu’il n’y avait pas de questions idiotes, il m’a mis à l’aise. Il m’a épaulé en me laissant quand même de l’autonomie, sans me juger ni me rabaisser. J’ai repris progressivement confiance » (Jeune 1). Les résultats montrent donc un encadrement serré, avec le tuteur en entreprise, le référent de la mission locale, le référent ADAPT et le service RH de l’entreprise : « On est quatre à les suivre et a vraiment communiquer entre nous. Donc s’il y a un petit souci, il y a toutes les parties prenantes qui sont là et qui le recadrent, pour essayer de le remettre en marche » (Evian Resort).

3.3 – Les types d’adaptation visés par les dispositifs

29Les jeunes interviewés expliquent leur difficulté à intégrer de manière autonome le marché du travail. Ils mentionnent une orientation professionnelle floue à la base, ou préalablement ratée : « Je n’avais pas de projet précis, j’ai effectué deux stages en vente qui n’ont pas aboutis pour des raisons de santé. Ma conseillère m’a parlé du projet pour un poste en Comptabilité, j’ai tout de suite été intéressée » (Jeune 6). En deuxième lieu, les difficultés évoquées portent sur les refus successifs essuyés lors de leurs recherches. Une phase de passage à vide les a alors fait douter de leur capacité à intégrer une entreprise : « J’étais démoralisée, prête à jeter l’éponge, j’avais envoyé 80 courriers » (Jeune 6). Le processus d’accompagnement est unanimement vécu comme une chance : « J’ai tout de suite été dirigée vers un projet Initiative 500 qui allie les entreprises de la région. C’est une chance pour les jeunes, pour leur permettre d’accéder à la formation, après une reconversion, pour moi et ceux qui n’ont aucun diplôme » (Jeune 4). Le dispositif prend également en charge de manière inclusive le jeune, en matière de logement, de santé ou de mobilité. Sur le bassin d’emploi du Chablais, ce qu’attendent le plus les employeurs « c’est la mobilité. C’est le problème majeur des jeunes et il n’y a pas de gros moyens dans les familles » (Élue locale). Les jeunes sont donc accompagnés pour développer leur autonomie : « J’ai bénéficié d’un financement à la fois pour mon permis de conduire, indispensable pour travailler. Et pour un logement également » (Jeune 3).

30Au final sur les dernières promotions, 100 % de réussite à l’examen est constaté. Pour trois jeunes interrogés, les études continuent même après le dispositif, jusqu’en BTS. « Aujourd’hui, je m’en donne les moyens » (Jeune 1). Le Tableau 3 relève le type d’adaptation visé, les tactiques de socialisation correspondantes mobilisées, ainsi que les objectifs visés par le dispositif d’accompagnement.

31La lecture du tableau montre la prise en charge systémique du JFCSI et la levée concertée des freins à l’insertion sociale et professionnelle. Cette ingénierie co-construite par les acteurs territoriaux va maintenant donner lieu à une discussion analytique et prescriptive.

4.1 – Le processus d’intégration des JFCSI

33La littérature montre que la quantité et la précision des informations reçues par les nouvelles recrues a une influence favorable sur la performance, la clarté de rôle et l’implication organisationnelle (Klein, Fan et Preacher, 2006). Si Lewicki (1981) affirme que le recrutement relève parfois d’un processus de « séduction organisationnelle », il apparaît plutôt que le processus soit orienté vers l’objectivation des métiers et des postes. En conséquence, l’information délivrée s’avère réaliste et le soutien des acteurs apporté aux jeunes contribue à conforter et sécuriser leur parcours. Des moments charnières apparaissent : « qu’il s’agisse de la fin de la scolarité obligatoire, de l’entrée en formation initiale, de la décohabitation, ou de la succession de statuts précaires » (CESE, 2015, p. 7). À cet égard, le travail d’ajustement commence dès l’entrée en contact du jeune avec la mission locale qui mobilise alors les acteurs territoriaux. Cet accompagnement est précieux, pour le nouvel entrant qui peut craindre d’être non conforme et rejeté par le groupe (Dufour et Lacaze, 2010).

34Dans la littérature, l’alternance conforte la portée formatrice des expériences de travail. Elle « constitue un dispositif d’engagement durable des individus, de fidélisation des talents et de lutte contre le turnover » (Pennaforte et Pougnet, 2012, p. 3). La qualité de dialogue et d’écoute engagée entre les JFCSI et la communauté professionnelle, constitue un des déterminants de l’intégration. Il s’avère donc nécessaire de mettre en place des dispositifs permettant à l’entreprise de mieux anticiper et gérer les difficultés d’ajustement des JFCSI. En effet, « une dissymétrie entre les attentes des candidats et les exigences des employeurs » (Forté et Monchatre, 2013) est notée, notamment en matière de savoir-être. L’étude de Purvis et Cropley (2003) démontre à cet égard que la quantité de temps passée à discuter des attentes réciproques, implicitement ou explicitement, contribue à une plus grande clarté des attentes mutuelles et favorise au final l’intégration des jeunes.

4.2 – Les types d’adaptation et tactiques de socialisation

35Cette recherche illustre une démarche construite par des acteurs territoriaux, fondée sur des processus expérimentaux et des routines innovatrices (Bruna, 2013). Elle montre la manière dont les liens réticulaires se tissent autour d’objectifs communs (Everaere et Glée, 2014 ; Mazzilli et Pichault, 2015). Si le groupe Danone, à l’origine de l’initiative étudiée, a su montrer l’exemple et inciter d’autres entreprises à le rejoindre, l’étude longitudinale montre l’aspect dynamique de ce dispositif.

36L’analyse du dispositif montre l’intérêt à inclure des outils de communication orale, pour ces jeunes peu à l’aise avec l’expression écrite et quelquefois peu familiarisés aux technologies de l’information. L’oralité et la mise en situation s’avèrent en effet d’importance (Montargot et Sabouné, 2014) d’une part, pour éviter la barrière écrite discriminante subie par ce public, et d’autre part, parce qu’ils s’avèrent particulièrement sensibles aux encouragements, à la motivation verbale et à l’utilisation d’un ton et d’un langage appropriés. Dès lors, les entretiens de recrutement avec des CV simplifiés et non discriminants sont à recommander. Un travail d’ajustement émotionnel apparait également nécessaire à l’expression des émotions attendues par l’organisation. Le rôle du tuteur, mais aussi des collègues, peut également jouer un rôle déterminant dans l’intégration, en soutenant le jeune lors de son apprentissage des valeurs, des connaissances et des compétences nécessaires. Il est donc crucial pour le jeune d’obtenir la confirmation de ses capacités, afin d’assimiler son nouveau statut social. Il s’agit en conséquence de lui montrer des signes de reconnaissance et de respect appropriés, qui renforcent l’estime de soi (Besses (de), 2007). Ces signes positifs lui permettront mieux de tenir son rôle et ses engagements envers l’organisation (Hulin, 1991 ; Nicholson, 1984).

37Le dispositif étudié comprend un ensemble d’actions et de mesures : accueil du jeune, présentation des métiers et des entreprises, sensibilisation à la culture professionnelle et visite d’entreprises, recrutement, formation et suivi. Ces éléments d’intégration permettent aux JFCSI de progresser à leur rythme, dans un nouvel environnement (Kristof Brown, Zimmerman et Johnson, 2005). Le processus s’inscrit donc dans le temps et comprend des phases de formations permettant « non seulement de doter les jeunes de compétences générales et professionnelles mais aussi de leur transmettre des règles de comportements en société » (Kramaz et Viarengo, 2015, p. 7). Il convient donc de mettre l’accent sur le travail d’ajustement collectif réalisé, afin que l’individu et son environnement de travail entrent en congruence (Edwards, 2008). Les résultats montrent que cette capacité de rapprochement conditionne sa réussite en matière d’insertion sociale et professionnelle.