1.1 – Les GE, un acteur pour le développement de l’emploi sous-estimé

5 Les GE restent méconnus comme acteur de développement de l’emploi par rapport à l’intérim (Everaere, 2016). Or, les GE proposent un accompagnement sur-mesure à la fois des entreprises adhérentes mais aussi des salariés mis à disposition en misant sur le développement des compétences et la stabilité de la relation d’emploi. Côté PME, ils peuvent apporter une réponse pertinente à ces entreprises (Vilette, 2008) pour lesquelles la GRH n’est pas perçue comme une fonction prioritaire (D’Amboise et Garand, 1995). En effet, deux PME sur trois affirment rencontrer des difficultés pour recruter en raison de la pénurie de compétences (54 %), du manque de motivation des candidats (48 %) ou encore de la complexité juridique et administrative imposée par le Code du travail (43 %) [2]. Côté salarié, les GE participent à lutter contre la précarisation de l’emploi par la proposition d’un seul contrat, avec un seul employeur et le statut de salarié. Finalement, les GE apporte une « flexicurité », c’est-à-dire simultanément de la flexibilité et de la sécurité à la fois aux employeurs comme aux salariés, ce qui a pour principal intérêt « un ajustement dans un délai le plus court possible, de la main-d’œuvre disponible, en termes de qualité (compétences) et de volume (effectif) » (Cromarias, 2010). Toutefois, selon cette auteure, la nature de cette flexicurité resterait imparfaite car limitée à des activités saisonnières. Cette perception mérite d’être nuancée car il n’est pas rare de rencontrer des salariés en temps partagé ayant une ancienneté comprise entre 5 et 10 ans.

6 Pour Everaere et Glée (2014), les GE participent à l’une des approches de la GRH territoriale (GRH-T). La première approche vise la recherche d’une flexibilité et d’une capacité d’adaptation très rapide en fonction de variations de l’environnement de l’entreprise (rôle des sociétés d’intérim). La seconde consiste à mutualiser pour partager, entre plusieurs entreprises, les mêmes ressources, au même moment et à temps partiel (rôle des GE) ou façon alternée et à temps plein dans le cas du prêt de personnel. En fonction des besoins de l’entreprise, la GRH-T tend soit vers un besoin de réactivité (et se tournent alors vers l’intérim) ou de mutualisation (par l’adhésion à un GE). Selon ces mêmes auteurs, les GE issus du terrain seraient plus efficaces que ceux impulsés par l’État car ils répondraient à un besoin exprimé sur un territoire. Ils peuvent amener à « repenser » la gestion des carrières sur les territoires par l’adoption d’une logique inter-organisationnelle (adhésion d’entreprises au groupement) ; par le développement de la polyvalence des salariés et par l’implication proactive des politiques d’entreprise (en raison de la gouvernance associative) (Culié, Defélix et Retour, 2009).

7 Devant les avantages que représente le recours au GE, comment expliquer qu’ils ne soient pas davantage connus des entreprises, des salariés et demandeurs d’emploi ? Le réflexe reste encore la sollicitation à la société d’intérim. Les GE sont confrontés à une situation paradoxale : celle d’avoir réussi à être présents dans la plupart des secteurs économiques et sociaux et cela depuis plus de 30 ans tout en restant inconnus du grand public. Dans le cadre de notre étude, les résultats de l’enquête quantitative auprès de 347 étudiants révèlent que 85,3 % ne connaissent pas les GE. Cette situation peut être qualifiée de paradoxale au sens de la définition proposée par Cameron and Quinn (1988, p. 12) à savoir la présence simultanée de deux éléments exclusifs l’un de l’autre. Cette définition est reprise notamment pour aborder les paradoxes organisationnels perçus comme des situations se caractérisant par la présence de logiques d’action simultanées, interreliées et contradictoires qui persistent dans le temps (Cameron et Quinn, 1988 ; Eisenhardt, 2000 ; Perret et Josserand, 2003 ; Smith et Lewis, 2011). Ford et Backoff (1988) mettent en avant trois caractéristiques des paradoxes : une vision subjective des acteurs en prise avec la situation paradoxale, une dimension interactionnelle car les paradoxes sont socialement construits dans des contextes d’interaction et une recherche de solutions pour être gérés ou supprimés. Garcias, Dalmasso et Sardas (2015) complètent ces caractéristiques en précisant qu’« un paradoxe se reconnaît à l’existence des éléments suivants : des conflits pour les ressources rares, des activités perçues comme mutuellement exclusives par les acteurs, ainsi que le caractère autoreproducteur du paradoxe, qui donne aux acteurs un sentiment d’enfermement dans la situation (Lüscher et Lewis, 2008 ; Perret et Josserand, 2003 ; Smith et Lewis, 2011) ».

8 Alors comment sortir de ce paradoxe ? En le gérant. Pour Grimand, Oiry et Ragaigne (2014), l’ambidextrie est une voie qui mérite d’être explorée. Elle consiste pour une organisation à mener des activités d’exploration de nouvelles opportunités et des activités d’exploitation des capacités actuelles. Selon ces mêmes auteurs, il s’agit d’un mode d’opérationnalisation de la gestion des paradoxes. À partir d’une revue de littérature, ils ont identifié plusieurs formes d’ambidextrie (cf. Tableau 1).

9 Parmi les formes d’ambidextrie identifiées, le réseau semble une entrée pertinente pour les GE dans un contexte régional pour participer au développement d’une GRH-T.

1.2 – L’importance de réseaux territorialisés pour construire une GRH-T…

10 Pour Culié, Defélix et Retour (2009), la gestion territoriale des parcours professionnels relève davantage de « la réalité émergente que de l’utopie mobilisatrice ». La structuration en réseau des GE ne serait-elle pas la voie pour donner corps à cette réalité ?

1.3 – …mais à quelles conditions ?

15 À partir des travaux de Veltz (1994), Gob (2014, p. 102) rappelle que « les réussites territoriales seraient la combinaison des dimensions économiques et extra-économiques, dans l’interface des relations nouées entre les acteurs, dans un processus contingent inscrit socialement et historiquement ». Dès lors, la formation de réseaux ou de mouvements de coopération sur les territoires reste conditionnée à la présence de plusieurs éléments.

16 Pour Bouchez (2003), même si les GE suscitent une réflexion sur la GPEC, la GRH-T repose sur une dynamique des acteurs locaux (entreprises, chambres patronales, universités) et la création de dispositifs appropriés (référentiels compétences…). Cette approche est partagée par Loubès, Bories-Azeau et Fabre (2012, p. 224) qui soulignent l’importance de la capacité du réseau à « faire émerger des intérêts communs parmi ses membres, puis de favoriser les échanges propres à développer des ressources collectives. Outre la gouvernance du réseau, la dynamique insufflée par l’animateur, le soutien des pouvoirs publics locaux, l’ancrage territorial du réseau et le dialogue social y contribuent ».

17 Il est également nécessaire de déployer une stratégie territoriale partagée munie de ressources et d’une coordination (Bories-Azea et Loubès, 2009, p. 13) autour d’un projet mobilisateur. Le projet est au cœur de cette dynamique comme un « propulseur de l’action » car il projette les acteurs dans un avenir à créer et « transforme le présent » (Gob, 2014, p. 103).

18 D’autres travaux sont venus compléter la liste des principaux risques inhérents à la territorialisation de la GRH :

• la difficulté des partenaires à s’engager dans la durée, le risque d’instrumentalisation au profit d’un acteur, la concurrence entre les territoires et enfin, le risque de surperposition avec les dispositifs existants (Defélix et al. (2013) ;
• la non prise en compte de la culture du territoire ;
• l’obstacle à l’entrée de nouveaux acteurs économiques sur un même territoire ;
• l’absence de capacité à fédérer pour le partage des ressources (humaines, technologique, financières…) (Everaere et Glée, 2014) ;
• l’absence de corrélation entre l’interdépendance des partenaires d’un réseau et le degré d’investissement sur la GRH (Pichault et Rorive, 2003) ;
• l’absence de proximité (géographique, organisationnelle et institutionnelle) (Aydalot, 1986) ;
• l’absence de convergence d’intérêts entre les acteurs économiques, d’une proximité géographique, de dimensions cognitives, organisationnelles et d’apprentissage du milieu (Asselineau et Cromarias, 2011).

19 L’ensemble de ces conditions s’applique totalement à la recherche-action menée de 2015 à 2017 sur le Grand Est relative à la structuration d’un réseau territorialisé des GE.

2.1 – Méthodologie

20 Cette recherche s’inscrit dans le cadre d’un dispositif régional, Innov’Action, financé par le conseil régional Grand Est pour une durée de 2 ans (2015-2017). L’intérêt de ce dispositif est de rassembler des acteurs issus du terrain et des chercheurs dans le cadre d’une recherche-action (Liu, 1997 ; Resweber, 1995). Le projet est porté par deux groupements d’employeurs : un GE multi-sectoriel orienté vers les entreprises à but lucratif et un GEDA (un GE pour le développement associatif) orienté vers les structures à but non lucratif. Une équipe pluridisciplinaire de 6 chercheurs (1 juriste, 3 gestionnaires et 2 sociologues de l’URCA et de NEOMA BS) les accompagne dans leur démarche de structuration d’un réseau des GE sur le territoire du Grand Est (cf. Tableau 3).

Tableau 3

Synthèse de la démarche méthodologique adoptée

Phases Objectifs scientifiques Méthodologie Résultats Février 2015juillet 2016 Réaliser une première étude exploratoire sur les intentions des GE quant à l’intérêt d’une structuration coopérative des GE sur le territoire => Recensement des GE actifs sur le territoire de la Champagne-Ardenne => Réalisation d’une série d’entretiens qualitatifs semi-directifs (entre 2h et 3h30) auprès de trois populations : direction du GE, présidence et salariés permanents du GE => Étude quantitative auprès des étudiants, des demandeurs d’emploi et des entreprises adhérentes à un GE 23 GE actifs identifiés 63 entretiens recueillis (Traitement à l’aide du logiciel Alceste) Étudiants : 327 retours Demandeurs d’emploi : 30 retours Entreprises adhérentes : 17 retours Septembre 2016 février 2017 Accompagnement à la structuration d’un réseau territorialisé des GE Étude comparative des réseaux ou formes de coopérations de GE en France Accompagnement des GE dans le lancement du réseau 3 cas de réseaux de GE étudiés Accompagnement au lancement du réseau (charte/statut/règlement intérieur) participation de 13 GE sur 23 Réflexion sur les aspects organisationnels et juridiques du réseau Lancement officiel du réseau en juin 2017

Synthèse de la démarche méthodologique adoptée

2.2 – Présentation des principaux résultats

21 Les résultats présentés dans le cadre de cet article sont issus de la seconde phase de la recherche. Il ressort de ce travail plusieurs apports : une faiblesse des réseaux nationaux des GE ; une grande hétérogénéité des formes de réseaux observés notamment dans leur degré de développement ; et l’émergence d’expérimentations régionales sur le Grand Est.

2.2.2 – Grande hétérogénéité des réseaux existants

25 Les résultats de l’étude comparative des formes de réseaux en France a montré une grande hétérogénéité à la fois régionale et sectorielle.

Le cas des réseaux de GE type « sectoriel »

26 Pour exemple, le secteur agricole est très bien organisé en réseau avec des services de remplacements : la Fédération Nationale des Groupements d’Employeurs Agricoles et Ruraux (FNGEAR) qui regroupe 3 827 GE agricoles et ruraux [3]… Ce secteur fait partie de ceux qui ont recours plus facilement aux GE. La culture de la mutualisation est très bien installée aussi bien pour le personnel que pour le matériel agricole (via les CUMA [4]). Au sein du secteur sportif, l’organisation en réseau est davantage axée par discipline sportive (par les fédérations) avec ses déclinaisons territoriales (départementale/régionale et nationale). Sur le champ culturel, on note la présence de GE mais sans présence d’un réseau formalisé.

Le cas d’un réseau de GE pour le développement associatif : l’ inter-GEDA

27 Sur l’ancienne région Champagne-Ardenne, un réseau regroupant les quatre GEDA (Groupements d’Employeurs pour le Développement Associatif) des quatre départements de ce territoire (Ardennes, Marne, Aube et Haute-Marne) a été créé. La particularité de ce réseau est qu’il ne concerne que cette catégorie de GE. À ce jour, ce réseau est actif en organisant des rencontres sur les quatre départements concernés par la présence d’un GEDA et a pour objectif de :

• coordonner les actions sur le territoire ;
• améliorer le niveau de connaissances des activités spécifiques de chaque GEDA ;
• constituer un espace d’échange entre les directions et présidence de ces groupements ;
• briser l’isolement des personnels de direction ;
• faciliter l’échange de bonnes pratiques.

28 À ce jour, ce réseau est unique en son genre et il n’existe pas, à notre connaissance, d’exemple similaire en France.

Le cas d’un réseau de type « régional » : le CRGE Bretagne

29 Le cas du CRGE Bretagne est particulièrement intéressant car contrairement à la définition traditionnelle d’un CRGE (centre de ressources pour les GE), il s’agit en réalité d’un réseau inter-GE visant à fédérer sur un territoire prescrit (Raulet-Croset, 2008) les GE de la région Bretagne. Le réseau a mis dix ans à réunir les 18 GE de la région. Il fonctionne grâce à la présence d’un animateur de réseau, sur la base d’une charte, d’un règlement intérieur et de statuts. Les règles de fonctionnement sont conçues de telle manière que les GE sont fortement incités à une participation active aux rencontres du réseau (l’absence ne donnant pas accès aux informations diffusées lors de ces réunions). Après plus de dix ans d’existence, le CRGE est en réflexion sur la manière de continuer son évolution. Sa constitution a permis de :

• renforcer les liens entre les GE sur ce territoire puisque tous ont fini par adhérer au réseau ;
• de maintenir les emplois et activités économiques grâce à une collaboration étroite entre les PME, les collectivités et administrations (Dirrecte…) avec le réseau des GE. Pour exemple, lors de la fermeture de plusieurs abattoirs à Carhaix (Finistère), le GE Triskel a contribué aux reclassements d’une partie des salariés notamment auprès d’entreprises adhérentes au groupement.

Le cas d’un réseau de type « ensemblier » : Alemploi

30 Une quatrième forme de réseau, plus marginale, a retenu notre attention : l’ensemblier. La structuration de l’ensemblier permet de répondre, grâce à une coopération inter-organisationnelle, à deux enjeux : proposer une réponse adaptée aux besoins des entreprises adhérentes sur un territoire par l’intermédiaire d’un seul interlocuteur et maximiser la pérennisation des emplois. Pour l’ensemblier ALEMPLOI, créé en 2006 sous le nom d’INDIBATP, les fondateurs ont retenu la forme de la SCIC (Société Coopérative d’Intérêt Collectif) afin de faciliter l’intégration de l’ensemble des parties prenantes dans la gouvernance.

31 La SCIC SA comprend 3 collèges : organisations professionnelles (syndicats d’employeurs) ; fédération usagers (GE-GEIQ) ; salariés permanents. Le conseil d’administration (CA) de la structure ombrelle se réunit trois fois par an et l’Assemblée générale (AG) une fois par an. Chaque structure partenaire conserve sa vie démocratique interne avec son propre CA et sa propre AG.

Tableau 4

Structuration ensemblier ALEMPLOI

Une société coopérative d’intérêt collectif (SCIC) ALEMPLOI Une équipe de 8 collaborateurs à votre service Direction générale, administration et finance, comptabilité, paie Trois structures complémentaires et interactives ETTI GEIQ GE GEIQ TP GEIQ BAT GEIQ INDUS GEIQ ALEMPLOI GE BAT GE INDUS Des équipes terrain de 11 collaborateurs à votre service 2 responsables développement 6 coordinateurs emploi formation 3 coordinateurs accompagnement Des services aux demandeurs d’emploi et aux entreprises Recruter Former Accompagner Ingénierie recrutement Recrutement direct ou gestion du contrat de travail Ingénierie formation Montage financier et planification Validation et évaluation Suivi socio-professionnel Double tutorat Accompagnement vers un emploi durable en entreprise

Structuration ensemblier ALEMPLOI

32 Ces résultats montrent que les différentes formes de réseaux adoptées par les GE s’inscrivent résolument dans une logique assurément additive (Douard et Heitz, 2003 ; Maisonnasse et al., 2010) par la mise en place d’une coopération visant à essaimer une nouvelle forme d’emploi sur les territoires : l’emploi en temps partagé. Par cette coopération, les réseaux de GE contribuent au déploiement d’une GRH territoriale (Lethielleux, 2016).

3.1 – Adopter une organisation en réseau pour sortir les GE de leur invisibilité ?

41 Les résultats de cette recherche ont montré une hétérogénéité des formes de réseaux adoptées par les GE et une méconnaissance persistante du grand public de leur rôle et ce malgré 30 ans d’existence. Pour faire face à ce paradoxe structurel (confrontation des GE à un besoin d’innover pour répondre à de nouvelles demandes sociales tout en se référant aux formes classiques de travail (CDI) et au droit du travail national) mais également institutionnel (absence de visibilité de ces formes de travail), les GE de la région Grand Est ont opté pour une gestion en réseau. Cette stratégie de réseau a pu être observée sur l’ensemble de la France à des échelles diverses. La solution de type « ambidextrie réseau » semble retenue par les GE qui cherchent à concilier leurs activités dites d’exploitation (activités courantes) avec celles d’exploration (entendues sous formes de développement d’activités). Cette organisation territoriale permet de constituer un maillage sur un territoire donné pour renforcer l’efficacité des GE (mutualisation de ressources, renforcement du positionnement institutionnel auprès des élus et collectivités, meilleure visibilité). Le retour d’expérience sur le Grand Est confirme la conclusion de Grimand, Oiry et Ragaigne (2014) selon laquelle l’ambidextrie serait une forme de gestion innovante à explorer.

3.2 – Pérennité du réseau des GE et stabilité de la GRH territoriale

42 Si le réseau semble être une voie possible pour permettre aux GE de sortir de leur invisibilité institutionnelle et leur permettre d’exprimer leur potentiel jusque-là sous-estimé, encore faut-il s’assurer de sa pérennité. De cette pérennité naîtra la crédibilité nécessaire aux GE en tant qu’acteurs dans la construction de la GRH territoriale. Géniaux et Mira-Bonnardel (2003) ont détecté cinq facteurs de vigilance sur la forme organisationnelle en réseau : la transparence financière, une maîtrise de l’évolution du positionnement de l’offre du réseau, le style de management, la gestion des difficultés financières rencontrées par un partenaire et un équilibre subtil à trouver entre intégration et différenciation. Les différentes formes de réseau de GE observées au cours de cette recherche sont ou pourraient être (en fonction de leur degré de maturité) confrontées à l’un ou plusieurs de ces facteurs de risque. L’absence de prise en considération de ces derniers mettrait en péril la pérennité du réseau et, par effet de domino, de leur rôle dans la construction d’une GRH territoriale.

43 Enfin, à l’instar des réseaux territorialisés, la question de la gouvernance du réseau des GE se pose. À notre connaissance, cette question n’a pas encore fait l’objet d’une étude approfondie et revêt pourtant une importance capitale pour expliquer la réussite ou non d’un réseau. En effet, de par sa forme associative, la gouvernance d’un GE est le fait des président-e-s élu-e-s [5]. Leur degré d’implication dans le fonctionnement du GE conditionne leur investissement dans la construction d’un réseau. Les résultats des entretiens qualitatifs menés lors de la première phase ont montré une grande disparité de l’implication des président-e-s des GE dans la gouvernance de leur structure. Pour Assens (2003), le pilotage des réseaux s’effectuent soit par une entreprise qui va occuper une position centrale dans le réseau, soit par différents acteurs se répartissant les pouvoirs de décisions. Il ressort des cas observés que l’option retenue est le partage du pouvoir entre les membres. Tout l’enjeu pour les GE structurés en réseau sera, sans doute, de dépasser leur modèle de gouvernance associative interne pour adopter un modèle de gouvernance territoriale au sens de Gilly et Wallet (2001), reprise par Ehlinger et al. (2003, p. 380), comme : « un processus de confrontation et d’ajustement tout à la fois de systèmes de représentations et d’actions de groupes d’acteurs proches géographiquement mais pouvant être issus de champs organisationnels et institutionnels différents en vue de la réalisation d’un projet de développement ».

44 Le rôle des GE dans l’élaboration de la GRH territoriale passe par la prise en considération de ces différents facteurs de risques, seule garantie pour assurer la pérennité de leur structuration en réseau.