1.1 – Fait religieux et comportement individuel au travail

8Une des difficultés couramment rencontrées par les salariés Sikh est liée au port du turban, de la barbe ou encore du Kirpan. Il est en effet difficile de concilier le port du turban avec celui d’un casque de chantier [5] comme il est difficile dans certains contextes de se soumettre à des mesures de sûreté tout en portant un poignard rituel [6]. Les adventistes ne doivent pas travailler le samedi ce qui n’est pas toujours conciliable avec un planning qui tient compte de contraintes de production ou commerciales. [7] Certains pratiquants musulmans s’interdisent la manipulation de l’alcool ou du porc et parfois même les contacts directes avec des femmes, ce qui peut rendre difficile la réalisation de certaines tâches [8] et l’interaction avec des collègues féminines. [9] Nous ne mettons pas sur le même plan le fait de vouloir porter un turban et celui de ne pas vouloir travailler avec une femme. Toutefois, le point commun entre ces différentes situations est qu’elles confrontent les individus à des situations de tension entre des comportements possibles qui ne sont pas toujours perçus comme immédiatement compatibles avec leur pratique professionnelle. Les travaux interactionnistes, notamment ceux de Goffman, mettent au cœur de leur analyse cette tension entre plusieurs comportements difficilement conciliables. Ce qui dans l’analyse de Goffman (1961, 1970) produit une différence entre deux situations est la possibilité de prendre de la distance. La possibilité pour l’individu d’aménager la prise en compte d’une contrainte ou d’adapter des prescriptions à sa situation particulière est déterminante. Chez Goffman cette prise de distance a pour moyen l’interaction. Elle est perçue comme un moment de négociation d’écarts acceptés à la norme qui échappent ainsi à un étiquetage de déviant et au phénomène de stigmatisation qui peut l’accompagner.

9Dans cette perspective nous distinguons deux types de situations. En premier celles dans lesquelles une prise de distance négociée, par rapport aux contraintes, aux règles et aux normes religieuses et/ou de l’entreprise, est possible. En second celles qui se caractérisent par une impossibilité d’adapter les contraintes à la situation rencontrée par le ou les individus. La distinction renvoie à la possibilité ou non, laissée par les intervenants dans une situation particulière (le salarié et son manager par exemple), de définir par l’interaction des accommodements raisonnables des normes (religieux et d’entreprise) auxquels ils se réfèrent. Nous tirons de ces éléments une première proposition pour guider notre démarche :

10Proposition 1 : la possibilité de construire dans l’interaction des arrangements et des accommodements raisonnables est un élément déterminant du processus d’empêchement ou à l’inverse de déclenchement de la radicalisation. Qu’est ce qui permet ou à l’inverse bloque la possibilité de construire dans l’interaction des arrangements et des accommodements raisonnables ? Cela revient à intégrer dans l’analyse la question des rapports interindividuels au sein des collectifs de travail. Nous y consacrons le point suivant et cela nous permettra de compléter notre démarche de problématisation par trois autres propositions.

1.2 – Fait religieux et effet de groupe au travail

11Hairgrove et Maclead (2008) analysent les mécanismes d’une radicalisation [10] qui aboutit à l’action terroriste. Leurs conclusions rejoignent celles d’autres travaux comme ceux de Hatzfeld (2003), McCormick (2003), Brunet (2007), King et Taylor (2011) ou Koomen & Van der Pligt (2015). Ils montrent la prédominance des effets de groupe et des trajectoires individuelles et collectives sur les profils personnels. À la suite des recherches de MacAdam (1986) sur les processus de recrutement dans les activités violentes à haut risque, ils montrent que l’élément déterminant pour l’engagement dans ce type d’action est l’entrée et l’intégration dans un groupe. Le fonctionnement de ce groupe permet aux individus de donner du sens à leur situation et à leur environnement. Il devient pour chacun de ses membres l’outil de cadrage de la situation. Pour Snow et Bendford (1988) ce cadrage permet aux différents acteurs d’établir un consensus sur le sens à donner à la situation. Il permet d’identifier le problème central et ses responsables. Ces derniers sont le plus souvent les services de l’Etat, l’armée, la police, une religion et ses adeptes, un groupe ethnique, etc. Alimi et al. (2012) analysent les cas de plusieurs groupes radicalisés d’époques différentes : le mouvement Enosis-EOKA à Chipre (1950-1959), l’Irish Republican Army en Irlande du Nord (1969-1972), et le Fatah-Tanzim en Palestine (1995-2001). Ils montrent l’importance des interactions avec l’environnement pour la définition de ces groupes et de leur mode de fonctionnement. Dans les trois cas l’interaction avec les institutions présentes dans l’environnement immédiat (gouvernement, armée, police, services publics, etc.) et la désignation de groupes ennemis jouent un rôle central dans le processus de radicalisation. Dans le même sens, Sefer (2013) étudie la radicalisation de groupes de salariés des arsenaux dans l’ancien empire Ottoman. Il montre le rôle joué par la désignation d’un ennemi, l’Etat, dans la constitution du groupe et son orientation vers l’action radicale. Dans le contexte de l’entreprise et en suivant cette logique, ces ennemis seraient le management, les services RH ou juridiques, la direction, les syndicats ou les salariés n’appartenant pas au groupe. Ce cadrage permettrait de donner une dynamique d’action au collectif en rendant urgente la nécessité d’agir pour résoudre le problème et contrer les ennemis identifiés (Crettiez, 2011 ; Pratt, 2015 ; Fergusson et Binks, 2015).

12Cette analyse de la radicalisation en termes d’enfermement du groupe dans une logique de fonctionnement qui lui est propre et qu’il développe contre les structures existantes rejoint celle développée dans les travaux sur le groupthink. Janis (1972) définit ce phénomène comme une dynamique de groupe qui amène un collectif à se détourner d’une analyse réaliste et rationnelle de la situation pour rechercher prioritairement un consensus. Cette notion a été mobilisée pour analyser les biais et les dérives affectant les mécanismes de prise de décision dans la gestion de situations telles que la crise des missiles de Cuba (Janis, 1972 ; Anderson, 1983 ; Gibson, 2012), des accidents nucléaires (Ross & Staw, 1993) ou encore des catastrophes spatiales (Vaughan 1996). Janis (1972) repère huit caractéristiques du groupthink : le sentiment d’invulnérabilité, la croyance en la supériorité morale du groupe, la présence de gardiens de la pensée, la pression de la conformité et l’autocensure, l’illusion d’unanimité, la rationalisation collective, la caractérisation de l’opposant. Le rôle des phénomènes de groupthink dans les dynamiques de radicalisation a déjà été mis en évidence. Tzintsadze-Maas et Maas (2014) en étudiant le fonctionnement du groupe Weather Underground montrent le rôle joué par ces mécanismes à la fois dans le maintien de la cohésion du groupe et dans l’incapacité de ses membres à remettre en cause son fonctionnement et ses buts.

13Il y a dans ces approches trois éléments dont nous nous servons pour formuler trois autres propositions qui complètent notre démarche d’analyse du développement des dynamiques collectives de radicalisation religieuse au sein des entreprises :

• Proposition 2 : Il existe des conditions préalables au développement de la radicalisation au travail. Quelles sont les conditions présentes dans les situations de travail et dans le fonctionnement des organisations pour que la radicalisation religieuse se mette en place et se développe ? Quels sont les rôles de l’action managériale ? Quels sont ses leviers d’action et quels sont les freins ?
• Proposition 3 : Le développement de la norme à laquelle se réfère le groupe joue un rôle moteur. Quel est le rôle de la dimension religieuse ? La religion est-elle un moyen au service d’autres buts ? La radicalisation est-elle réellement le moyen d’imposer un mode de fonctionnement fondé sur les principes religieux ? Quelle en est la conséquence pour l’action managériale de prise en charge de ces phénomènes ?
• Proposition 4 : L’intégration et l’évolution des personnes au sein de ces groupes sont déterminants. Comment y entrent-elles ? Comment les rôles sont distribués ? Comment les individus se les approprient ? Comment s’articulent les comportements individuels et collectifs ?

2.1 – Méthodologie

15L’étude empirique a été réalisée entre septembre 2012 et décembre 2015 auprès de salariés et de cadres d’entreprises françaises confrontées à la question du fait religieux au travail. L’objectif a été d’étudier les mécanismes de la radicalisation religieuse au travail dans une démarche de type grounded theory (Glasser et Strauss, 1976). La spécificité du sujet et son caractère sensible ont rendu difficile voire impossible un accès direct à une situation d’entreprise qui aurait pu permettre la réalisation d’une étude de cas. Les situations de radicalisation religieuse sont difficiles à repérer de l’extérieur et les entreprises concernées sont peu enclines à les laisser étudier. De ce fait notre stratégie d’accès au terrain a été modifiée au profit d’une approche par les acteurs en nous centrant, dans un premier temps, sur les encadrants de proximité impliqués dans ce type de situation, puis en intégrant à l’analyse des salariés. Le matériau est donc le discours des acteurs sur les situations de radicalisation dans lesquelles ils sont impliqués. Les outils mobilisés ont été des entretiens semi-directifs (85). Les entretiens ont eu des durées allant de 45 minutes à deux heures trente. À trois exceptions près ils ont été enregistrés. Les contenus ont été retranscrits de manière à permettre une analyse thématique à partir de méthodes de codage primaire puis de codage axial (Bardin, 1983 ; Strauss et Corbin, 1998). La démarche a consisté à établir des relations entre la manière dont les managers et les salariés percevaient les relations entre les comportements individuels et de groupe, l’action managériale et le fonctionnement organisationnel d’une part et les relations entre les différents registres de discours mobilisés dans le travail (religieux, opérationnel, institutionnel, etc.) d’autre part. Puis à partir de ces axes et des liens entre eux à repérer les éléments déterminants du processus de radicalisation.

16Conformément à la logique d’une démarche ancrée l’étude s’est réalisée au travers d’allers-retours entre le terrain et l’analyse. Les propositions présentées plus haut ont été formulées chemin faisant à l’occasion de ces allers-retours. Quatre campagnes de recueil de matériaux se sont ainsi enchaînées. À chaque étape la taille des échantillons a été déterminée selon le principe de saturation de l’information (Glaser et Strauss, 1967). Le choix des interviewés s’est réalisé de manière différenciée à chaque étape. Première campagne entre septembre 2012 et avril 2015 : 40 entretiens portant sur le fait religieux au travail avec une population de managers. Ce premier échantillon a été constitué en contactant des personnes s’étant déclarées confrontées à des situations de management marquées par le fait religieux à la fois fréquentes et problématiques [11] lors de la réalisation d’une enquête par questionnaire sur le fait religieux au travail réalisée préalablement auprès d’une population d’encadrants intermédiaires. [12] 139 personnes au total ont été sollicitées pour participer aux entretiens. Nous avons prioritairement ciblé les personnes travaillant dans des entreprises de taille intermédiaire et grande (plus de 200 salariés), dans des secteurs d’activité tels que l’industrie, le bâtiment et les travaux publics, le transport, la logistique ainsi que la propreté et localisées dans des zones urbaines importantes (région parisienne notamment). Les entreprises de ces secteurs dans ces aires géographiques sont réputées comme les plus marquées, en France, par les questions que nous étudions (Bouzar, 2009 ; OFRE, 2013-2015).

17Deuxième campagne entre septembre 2012 et avril 2015 : 15 entretiens portant sur les situations de radicalisation menés avec des personnes déjà rencontrées lors de la première série d’entretiens.

18Troisième campagne entre avril et décembre 2015 : 16 entretiens portant sur les situations de radicalisation. 11 entretiens avec des managers rencontrés une première fois lors de la première série, 5 avec des personnes jamais rencontrées auparavant. Nous sommes entrés en contact avec ces cinq personnes suite à des recommandations de managers rencontrés lors des campagnes précédentes.

19Quatrième campagne entre avril et décembre 2015 : 14 entretiens avec des salariés impliqués dans des situations de radicalisation. Nous avons systématiquement sollicité les managers rencontrés lors des trois premières phases de l’enquête pour pouvoir avoir accès à des équipes concernées par les phénomènes que nous étudions. Quatre entreprises nous ont donné un accès (limité) à leurs locaux et équipes. Nous avons pu réaliser trois entretiens avec des salariés dans trois de ces entreprises et cinq dans la quatrième.

20Le guide d’entretien pour la première campagne était structuré de manière à permettre d’aborder les thèmes suivants : types et fréquences des situations rencontrées, narration des situations, attitudes du ou des salariés, réactions du management et modes de prise en charge de la situation, interactions avec le ou les salariés, rôles joués par les services fonctionnels (GRH, service juridique) de l’entreprise, rôles joués par les syndicats et par le reste de la structure managériale, types de réponses ou de solutions apportées.

21Le guide d’entretien pour les trois campagnes suivantes était structuré de manière à permettre d’aborder les thèmes suivants : types et fréquences des situations rencontrées, narration des situations et de leur évolution, attitudes du ou des salariés et leur évolution, modes d’interactions avec les personnes concernées et leurs évolutions, identification de points de basculement entre deux étapes de l’évolution des situations et recherche des causes possibles, réponses apportées par le management et les différents services de l’entreprise à chaque étape.

22Nous nous appuyons sur les perceptions que des managers ont de situations auxquelles ils ont été confrontés pour étudier les mécanismes qui amènent à des situations de blocages marquées par une radicalisation des comportements des individus et des groupes. Cette approche nous permet de cerner comment ces situations posent problème aux managers et quels types d’actions managériales peut permettre d’y répondre. Nous nous appuyons également sur les visions de ces situations qu’ont les salariés que nous avons interrogés. Même si ici le nombre d’entretiens est plus réduit, ceux réalisés avec des salariés permettent de mettre en évidence certains éléments déterminants pour le processus d’évolution des situations dans le sens de la radicalisation.

2.2 – De l’individu au groupe : les situations de radicalisation dans l’espace de travail

23Nous nous concentrons tout d’abord sur les situations marquées par des faits religieux isolés (au sens de non-collectifs). Notre démarche consiste à caractériser ce qui permet au manager d’apporter une réponse qui évite le conflit et le blocage et inversement ce qui le provoque. L’analyse porte ensuite sur les situations impliquant des groupes.

2.3 – Les enjeux de la radicalisation du travail pour l’action managériale

58Il ressort des éléments présentés ci-dessus que le point de départ de la radicalisation religieuse au travail est le blocage provoqué par l’impossibilité de trouver une solution acceptable pour les différentes parties à une demande ou aux questions posées par un comportement. Cette impossibilité résulte elle-même de l’empêchement d’une discussion productive entre le ou les salariés concernés et l’encadrement. Deux raisons sont mises en avant par les managers pour expliquer cet empêchement.

59La première raison est la nature du comportement qui le rend inacceptable. Ainsi, si une demande d’absence pour des motifs religieux est considérée comme légitime, ce n’est pas le cas d’un refus de travailler avec une femme pour le même type de motif. Dans ce cas la posture du manager est celle du refus.

60La seconde raison est la posture du ou des salariés lorsque ces derniers tentent d’imposer leur comportement. Les managers distinguent deux attitudes différentes. Celle des salariés qui se définissent d’abord comme professionnels même s’ils souhaitent que certaines revendications de nature religieuse soient prises en compte (type 1). Celle des salariés qui donnent la priorité à leur pratique religieuse sur leur pratique professionnelle, y compris dans l’espace de travail (type 2). Ces derniers ne sont pas sensibles à des arguments tels que la bonne réalisation du travail ou le bon fonctionnement de l’organisation. Ils établissent un rapport de force avec le management et mobilisent deux registres principaux. Le premier est celui de la menace et de l’accusation de racisme ou de comportements antireligieux. Le second est celui de la dé-légitimation du manager et de l’entreprise à contraindre la pratique religieuse. Ces deux registres peuvent être mobilisés simultanément ou non. Ils laissent quoi qu’il en soit peu de place à la discussion.

61Tel qu’il apparaît dans notre étude le groupe religieux radicalisé au travail a un fonctionnement qui se rapproche de celui d’une dynamique de groupthink. Il se construit autour de l’idée d’une supériorité morale de la norme religieuse. Cette dernière permet la rationalisation par les individus et le groupe des comportements mais aussi et surtout de la prise de distance voire de l’opposition aux règles de l’entreprise et au fonctionnement organisationnel porté par ces dernières. Elle permet également de remettre en cause l’autorité des chefs et des managers extérieurs au groupe. Ils sont, comme dans une certaine mesure les autres salariés, étiquetés comme hostiles à la religion et au groupe. Dans cette dynamique le rôle des leaders, des « gardiens de la pensée » (Janis, 1972), est essentiel. Ils maintiennent la cohésion du groupe en rappelant en permanence le discours de référence et exercent ainsi une pression de conformité sur les membres. Cette supériorité morale de la religion et la stigmatisation des personnes extérieures en opposants, notamment les managers, permet de maintenir une vision binaire du monde : il y a le groupe touché par la grâce divine et les ennemis. Cette vision binaire permet de nier toute possibilité d’engager le dialogue et de rechercher des accommodements raisonnables. Deux éléments importants doivent ici être soulignés.

62Le premier est la distinction à opérer entre une situation de conflits ayant une dimension religieuse et une situation de radicalisation religieuse. La situation de radicalisation n’est pas simplement marquée par la volonté de changer les conditions de travail et d’emploi. Elle est marquée par la volonté d’organiser le fonctionnement de manière globale en fonction des prescriptions religieuses. Le second est la question des possibilités de réaction du management. Ici, le risque est celui d’un enchaînement de type « montée aux extrêmes ». Une action du management risque d’être systématiquement interprétée comme hostile et d’engendrer une réaction de même nature. De plus, toute action disciplinaire sera définie comme antireligieuse et hostile au groupe et pourra entraîner un renforcement du discours radical et de sa cohésion.

63Le groupe radicalisé se réfère à une norme transcendante. Il ne cherche pas à substituer la norme religieuse à la norme officielle. Cette norme religieuse étant considérée comme transcendante par nature elle délégitime tout autre système de normes qui ne la prendrait pas en référence. Dans ce contexte les managers rencontrés envisagent deux recours possibles : la condamnation ferme des actes transgressifs et l’implication des plus hauts dirigeants de l’entreprise. De fait, face à un groupe radicalisé qui considère sa logique d’action comme supérieure et même transcendante, le recours à des moyens d’un ordre supérieur peut être une solution. Toutefois cela suppose que l’entreprise en tant qu’institution s’engage, à travers l’action de ses dirigeants. Cela pour sanctionner, en prenant les risques d’être accusée de sentiments antireligieux et ceux de générer des dysfonctionnements (grève par exemple) ainsi que pour affirmer les règles de bon fonctionnement. [13] Cela suppose également que les managers de proximité aient la possibilité de demander de l’aide sans que cela n’entraîne pour eux un risque de remise en cause de leur capacité à assumer leurs responsabilités ou leurs compétences managériales. Or plusieurs travaux récents ont montré que ces risques marquent souvent dans les organisations contemporaines la situation des managers de proximité et sont des facteurs explicatifs de la non prise en charge de situations problématiques (Detchessahar et Grevin, 2009 ; Dujarier, 2015 ; Oiry et Vignal, 2016).

64Prévenir ces dérives est également délicat. La gestion des ressources humaines a son rôle à jouer notamment à travers la politique de recrutement. Même s’il existe un risque de stigmatisation de l’engagement religieux et d’une discrimination fondée sur des procès d’intention. La diversité des lieux et des modes de recrutement ainsi que l’évitement des recommandations et des cooptations peut limiter le risque d’importer dans l’entreprise des effets de groupe nés à l’extérieur. D’autres leviers peuvent être la formation et l’accompagnement des encadrants. En effet, les managers sont en première ligne face à la radicalisation. Leurs capacités en gestion de conflits et en négociation sont déterminantes dans sa prévention. Ces domaines renvoient à des compétences qui peuvent s’acquérir, mais qui ne s’inventent pas. De plus, il leur appartient de ne pas être eux-mêmes les éléments déclencheurs des blocages en ne confrontant pas le salarié à une opposition de principe à tous les comportements ou demandes ayant un caractère religieux et en ne bloquant pas toutes possibilités d’accommodement raisonnable lorsque le salarié ne cherche rien d’autre qu’à articuler ses pratiques professionnelles et confessionnelles dans le respect de l’entreprise et de ses collègues. Enfin, comme c’est déjà le cas dans plusieurs grandes entreprises françaises, les directions peuvent fixer des règles ou des guides d’action, à travers le règlement intérieur (comme c’est le cas chez Paprec) ou par l’intermédiaire de chartes (comme c’est le cas chez Valéo, Orange, RATP, Randstad, notamment). La capacité de ces outils à résoudre des situations déjà développées est sans doute limitée. Néanmoins ils peuvent donner aux managers de terrain des repères d’action et une plus grande légitimité pour agir efficacement dans les phases initiales du processus de radicalisation.