Introduction

1Les entreprises familiales jouent un rôle considérable dans l’économie de la plupart des pays à travers le monde (Kenyon-Rouviniez et Ward, 2004 ; Hillier et McColgan 2009). Il n’est donc guère surprenant que l’analyse de la performance occupe une place prépondérante dans les travaux traitant de ce type d’organisations (Gedajlovic et al., 2012). Ainsi, une large littérature conceptuelle reposant essentiellement sur les théories de l’agence, des droits de propriété et des spécificités culturelles affirme la supériorité des entreprises familiales en termes de performance financière (Allouche et Amann, 1997 ; Anderson et Reeb, 2003 ; Maury, 2006).

2En dépit de leur sur-performance, un nombre significatif d’entreprises familiales ne survivent pas au changement de génération (Carlock et Ward, 2001). En effet, la transmission d’entreprise représente un enjeu important autour duquel de nombreuses contraintes gravitent (Miller et al., 2003 ; Cadieux, 2006 ; Senbel et St-Cyr, 2006 ; Bégin 2007). Selon Langerock (1999), les principaux problèmes rencontrés lors de la succession sont le financement de la reprise, l’ensemble des contraintes juridiques et fiscales liées à la succession et les aspects humains c’est-à-dire les émotions liées à la succession. D’autres recherches ont également mis en évidence les principales causes d’échecs en matière de transmission d’entreprises familiales : l’absence ou le manque de préparation, la personnalité du dirigeant, les conflits familiaux, la division du patrimoine familial, la complexité des montages juridiques, les droits de succession trop élevés, le manque d’expérience et de légitimité du successeur, une mauvaise préparation de la phase de transition, une vision stratégique différente et/ou des barrières culturelles entre le chef d’entreprise et son successeur (Hirigoyen, 1988 ; Barach et Ganitsky, 1995 ; Colot, 2010).

3Au vu de la complexité du phénomène de transmission, plusieurs études en ont mesuré l’impact sur le niveau de performance des entreprises familiales (Perez-Gonzalez, 2006 ; Cucculelli et Micucci, 2008 ; Colot, 2010 ; Molly et al., 2010). La majorité d’entre-elles se sont focalisées sur l’impact de la succession managériale. Ainsi, Lin et Li (2004) ont trouvé que la performance tend à être meilleure dans les entreprises où la succession managériale est interne que dans celles où l’on fait appel à un manager externe. Selon ces auteurs, la succession managériale externe entraînerait plus de changements organisationnels à court terme. Pour Dherment-Ferere (1998), la transmission des compétences managériales du dirigeant est moins aisée au sein des entreprises de petite taille, ce qui expliquerait l’intensification de l’effet perturbateur de la succession managériale sur la performance au sein de ce type d’organisations. De surcroît, il ressort également de cette analyse qu’une succession managériale interne est favorable à l’entreprise dans l’hypothèse où elle réalise de bonnes performances. Dans ce cas, le successeur disposerait déjà les compétences spécifiques nécessaires pour assurer la continuité de la stratégie générant une bonne performance.

4Plutôt que d’appréhender l’impact de la succession managériale au sein des entreprises familiales, cette étude se focalise sur l’impact du transfert de propriété sur leur niveau de performance, sujet qui reste relativement délaissé par la littérature (Astrachan 2010 ; Wennberg et al., 2011). En effet, la technique de transmission utilisée en vue de transférer la propriété aux héritiers peut constituer un facteur explicatif de la performance au cours du processus de transmission. Ainsi, l’objectif de cette étude est dans un premier temps d’identifier, au travers d’une enquête, les techniques de transmission les plus fréquemment utilisées et celles qui semblent présenter le moins de difficultés pour les propriétaires familiaux. Dans un second temps, l’impact sur la performance des trois techniques de transmission les plus utilisées par les entreprises familiales est mesuré en comparant les performances préet post-transmission d’entreprises familiales transmises selon ces différentes techniques à un échantillon d’entreprises familiales non transmises.

5Cet article est composé de plusieurs sections. Dans la première, le papier analyse les précédents travaux traitant de la transmission des entreprises familiales et nous amène à penser que le choix d’une technique spécifique de transfert de propriété n’est pas sans effet sur leur niveau de performance. Dans la seconde section, nous traitons des aspects méthodologiques : présentation de l’échantillon et de la méthodologie de recherche. L’analyse et la discussion de nos résultats font l’objet de la troisième section. La dernière section est consacrée à la conclusion et à la proposition de pistes de recherches futures.

1 – Technique de transmission et performance des entreprises familiales ?

6Un des grands défis dans le domaine des entreprises familiales est de déterminer comment la famille contribue à leur performance. Appréhender cette problématique s’avère particulièrement complexe en raison du caractère protéiforme de la performance au sein de ce type d’organisations. En effet, celle-ci recouvre à la fois une dimension économique et une dimension socio-émotionnelle (Gomez-Mejia et al., 2007 ; Hirigoyen 2014). Ainsi, au-delà de leurs aspirations purement financières, les membres familiaux accordent également une importance considérable à la maximisation de leur utilité non monétaire en poursuivant des prérogatives intrinsèquement liées à la pérennité familiale (Berrone et al., 2012). Cette dualité d’objectifs financiers et non financiers convergent toutefois autour d’une question fondamentale, à savoir la transmission d’entreprise dont le succès garantit la pérennisation de l’organisation et de la famille (Allouche et Amann, 2002). Afin d’assurer une transmission efficace et fructueuse, il est dès lors essentiel de comprendre comment cette phase cruciale du développement des entreprises familiales affecte leur niveau de performance financière.

7Dans la littérature traitant de la transmission d’entreprise, trois théories existent et formulent des avis divergents quant à l’impact de la transmission sur la performance de l’entreprise.

8Ainsi, selon la « théorie de sens commun » (Common sense view), la transmission a un effet positif sur la performance de l’entreprise. Cette théorie se base sur le principe que le successeur peut éviter les erreurs commises par son prédécesseur. La transmission serait un processus par lequel les entreprises acquièrent de l’information sur leur environnement, ce qui leur permettrait ainsi de s’adapter aux modifications de l’environnement (Guest, 1962 ; Pfeffer et Salancik, 1978 ; Perrow, 1986). Plusieurs études ont d’ailleurs démontré l’influence positive qu’exerce un changement de dirigeant sur la performance de l’entreprise (Denis et Denis, 1995 ; Harrison et Fiet, 1999 ; Hillier et McColgan, 2005 ; Saito, 2008 ; Diwisch et al., 2009). De manière contradictoire, une seconde théorie dite « hypothèse de crise de succession » (Succession-crisis hypothesis) signale que la perturbation provoquée par un changement de dirigeant est susceptible de mener à une détérioration de la performance. Selon Hannan et Freeman (1977), ce changement peut menacer l’adéquation entre l’entreprise et son environnement et accroître la probabilité d’extinction de l’organisation. En outre, selon Gouldner (1954), le changement de dirigeant génère une crise temporaire car le nouveau dirigeant essaie de mettre en place de nouvelles règles d’organisation. Grusky (1964) propose la « théorie du cercle vicieux » : la direction est perdue temporairement, les habitudes de travail changent, les tensions et le sentiment d’insécurité augmentent. En effet, les nouveaux dirigeants ont besoin de temps pour accumuler les connaissances spécifiques de l’entreprise avant de pouvoir mener des actions qui influencent positivement la performance. Empiriquement, plusieurs études ont démontré l’influence négative de la succession managériale sur le niveau de performance de l’entreprise (Smith et Amoako-Adu, 1999 ; Bennedsen et al., 2007). Enfin, selon un troisième courant de pensées, la succession managériale n’aurait aucun impact sur la performance de l’entreprise (Eitzen et Yetman, 1972 ; Brown, 1982). En ce sens, Sraer et Thesmar (2007) ont révélé l’absence d’une relation entre le passage de la première à la seconde génération et la performance des entreprises familiales, les successeurs familiaux assurant simplement la continuité des opérations en suivant un schéma familial prédéterminé.

9L’ensemble de ces travaux analysent essentiellement la transmission sous l’angle du changement de dirigeant en fonction qu’il soit interne ou externe à l’entreprise. De plus, ils se réfèrent surtout aux entreprises familiales cotées dont la performance est plus susceptible de fluctuer à la suite d’événements entrainant de l’incertitude tels qu’une transmission (Hillier et McColgan, 2005). Bien que plusieurs études montrent également que la succession managériale exerce une influence sur la performance des PME familiales (McConaughy et al., 1998 ; Smith et Amoako-Adu, 1999), peu d’entre-elles se focalisent sur le transfert de propriété (Astrachan, 2010). Notons toutefois que Molly et al. (2010) montrent que le transfert de propriété exerce une influence négative sur la croissance lorsque l’entreprise est cédée par le fondateur alors qu’une relation non significative est observée lors des transmissions impliquant les générations suivantes. Dans cette optique, Wennberg et al. (2011) mettent en évidence une sur-performance des entreprises transmises à des repreneurs externes, mais aussi que les transferts de propriété intrafamiliaux donnent lieu à de meilleurs taux de survie.

10Dans le cadre de cette recherche, nous nous focalisons sur des PME familiales non cotées et suggérons que la technique de transmission est susceptible d’affecter leur niveau de performance. En effet, bien qu’il existe plusieurs dispositifs permettant de transmettre l’entreprise, peu d’études s’attachent à appréhender comment ces derniers affectent la performance post-transmission. Ainsi, les entreprises familiales transmises font l’objet d’une distinction en fonction de trois types de transfert de propriété dont le degré de préparation est graduel : la transmission par voie successorale, la revente et la donation.

11La transmission par voie successorale s’applique principalement lorsque le transfert de propriété n’a pas été prévu par le prédécesseur. Il n’est pas rare qu’une telle situation se produise au sein des entreprises familiales où les motivations de l’absence de planification successorale sont multiples : décès accidentel du prédécesseur, manque d’intérêt pour les questions liées à la succession, volonté d’éviter des conflits intrafamiliaux et de maintenir une sphère familiale soudée. Dans chacun de ces cas, la transmission de l’entreprise familiale peut engendrer une situation conflictuelle entre les héritiers car aucune norme n’est fixée pour gérer la complexité du processus successoral, ce qui est susceptible d’affecter négativement le niveau de performance de ce type d’organisation (Kellermanns et Eddleston, 2004).

12Une seconde solution consiste à revendre les actions aux héritiers ou à un tiers. Comparativement à la succession par voie successorale, cette option implique généralement un plus grand degré de préparation. D’un point de vue fiscal, aucune taxation n’est prévue puisqu’aucun droit de succession n’est dû et la plus-value sur action éventuellement réalisée par le prédécesseur est exonérée d’impôts. Cependant, le repreneur interne ou externe doit assumer le coût lié au rachat des parts. Dans le cadre d’une revente intrafamiliale, cette technique peut être source de conflits. D’une part, bien que le prédécesseur ne dispose plus de la propriété de l’entreprise, il arrive fréquemment qu’il y conserve un poste clé afin d’orienter les choix stratégiques. Des conflits intergénérationnels peuvent dès lors apparaître entre le prédécesseur et ses héritiers, altérant ainsi l’efficacité avec laquelle l’orientation stratégique de l’entreprise peut être implémentée (Chirico et al., 2011). D’autre part, une répartition inéquitable des parts entre les héritiers peut mener à des querelles intrafamiliales et des conflits émotionnels exacerbés dont les implications sur la performance s’avèrent souvent néfastes (Kellermanns et Eddleston, 2004). Toutefois, cette méthode de transmission implique également que le repreneur familial ou non familial dispose d’une information relativement complète de l’entreprise avant d’opter pour le rachat des parts de la société (Wennberg et al., 2011). Aussi, le fort attachement émotionnel du prédécesseur à l’entreprise (Gomez-Mejia et al., 2007) pourrait l’amener à fournir aux successeurs des informations très utiles et précises par rapport à l’organisation et son environnement. De ce fait, le repreneur disposerait d’un certain niveau de connaissances opérationnelles et contextuelles, lui permettant de se focaliser rapidement sur l’intégration d’une nouvelle orientation stratégique génératrice de profits financiers (Wennberg et al., 2011).

13La volonté dynastique de certains prédécesseurs familiaux peut les mener à accorder une plus grande importance aux questions liées à la transmission de l’entreprise (Berrone et al., 2012). Pour combler ce désir de continuité familiale, le prédécesseur familial est susceptible de recourir à une donation, ce mécanisme présentant le plus haut degré de planification successorale. Ce dispositif prévoit que, de son vivant, le prédécesseur peut faire don de ces titres de propriété à ses héritiers et avec exonération de droits de donation moyennant le respect de certaines conditions. Contrairement à une revente intrafamiliale, les héritiers ne doivent donc pas assumer le coût afférent au rachat des titres de propriété du prédécesseur. Ceux-ci sont donc confrontés à une pression financière moindre une fois propriétaire, limitant ainsi leur propension à extraire les ressources de l’entreprise. De plus, le recours à une donation dans le chef du prédécesseur témoigne de sa volonté de planifier le processus successoral afin d’assurer la continuité de l’entreprise (Eddleston et al., 2013). Par conséquent, les héritiers devraient être sensibilisés à l’importance de leur rôle dans la pérennisation des activités et donc disposer d’un certain degré de connaissance de l’organisation afin d’atteindre cet objectif. De ce fait, la transition pourrait s’effectuer harmonieusement sans nécessairement engendrer une modification du niveau de performance, les descendants souhaitant simplement maintenir la trajectoire définie par le prédécesseur.

14Ces différents arguments suggèrent donc que la technique de transmission est susceptible d’exercer une influence sur la performance des entreprises familiales expérimentant cette phase cruciale de leur cycle de vie. Par conséquent, l’hypothèse suivante est posée :

15Hypothèse : La performance commerciale, économique et financière d’une PME familiale après sa transmission varie de manière significative en fonction de la technique de transmission choisie : succession – donation – revente.

2 – Méthodologie

16Notre étude empirique porte sur des PME familiales belges (c ʻest-à-dire des entreprises de moins de 100 personnes) créées avant le 31 décembre 1990, d’une part de manière à ce que le caractère familial ou non soit bien imprégné dans l’entreprise et d’autre part, de manière à toucher un maximum de PME ayant déjà fait l’objet d’une transmission. La base de données a été élaborée à partir des données financières extraites de Belfirst [4] et complétée par une enquête par questionnaires (permettant d’identifier les entreprises familiales et de collecter les informations nécessaires sur leur transmission). À l’intérieur de ce groupe de PME belges, il a été procédé à un échantillonnage aléatoire simple sans remise de 2.000 entreprises.

3 – Résultats et discussions

3.1 – Technique de transmission utilisée

27Le Tableau 1 recense les différentes techniques de transmission utilisées par les PME familiales et non familiales. Il en ressort que la technique de la revente est la plus utilisée par les PME. En effet, 56 % des transmissions s’opèrent selon cette technique. La transmission par succession vient en seconde position avec 23,1 % des transmissions alors que la donation est utilisée dans 13,4 % des cas. Pour la suite de cette étude, nous nous focaliserons sur les trois principales techniques, le faible nombre d’observations relatives aux autres méthodes ne permettant pas de réaliser des tests statistiques.

Tableau 1

Technique de transmission utilisée

Technique Frequency Percent Valid Percent Succession de l’entreprise 31 19,5 % 23,1 % Donation de l’entreprise 18 11,3 % 13,4 % Revente de l’entreprise 75 47,2 % 56,0 % Introduction en bourse et revente des actions 2 1,3 % 1,5 % Passage en société en commandite par actions 1 0,6 % 0,7 % Création d’un holding 5 3,1 % 3,7 % Autres 2 1,3 % 1,6 % Total 134 84,3 % 100,0 % Données manquantes 25 15,7 % Total 159 100,0 %

Technique de transmission utilisée

28Ensuite, une comparaison des techniques de transmission en fonction du caractère familial ou non des PME a été effectuée (les résultats sont statistiquement significatifs à un seuil de 1 %). Pour les PME familiales, c’est la technique de la revente qui est la plus souvent utilisée, avec 51,82 % des cas de transmissions. Une explication pourrait provenir du fait que les entreprises mal préparées à la transmission ou celles qui rencontrent beaucoup de problèmes finissent par être revendues, plutôt que d’être cédées aux héritiers. À ce sujet, Astrachan (2004) précise que seulement un tiers des entreprises réussissent avec succès la transition vers la génération suivante et que la majorité des autres sont soit revendues soit liquidées au décès du fondateur. Ce résultat semble plausible si nous nous référons à l’étude de Deloitte et Touche (1999), qui montrent que la principale raison qui empêche un propriétaire de choisir un successeur est son intention de revendre l’entreprise, la deuxième raison étant le bas âge des enfants et la troisième, l’absence de successeur assez expérimenté.

29Il faut cependant souligner qu’une revente ne signifie pas forcément que la PME est vendue à une personne ne faisant pas partie de la famille. Le Tableau 2 permet d’identifier le type de repreneur dans le cas d’une revente pour les PME familiales. Les résultats montrent que 64,92 % des reventes de PME familiales se font au sein même de la famille, ce qui fait que la PME garde son caractère familial. 33,33 % sont revendues à des personnes externes à l’entreprise. Une PME familiale sur trois perd donc son caractère familial lors de sa transmission.

Tableau 2

Les reventes de PME familiales en fonction du type de repreneur^(*)

Repreneur Revente Percent Famille proche 31 54,39 % Famille élargie 6 10,53 % Salarié et/ou manager 1 1,75 % Personne externe 16 28,07 % Autre 3 5,26 % Total 57 100 %

Les reventes de PME familiales en fonction du type de repreneur^(*)

(*) statistiquement significatif à un seuil de 1 %

30Il est également intéressant de souligner que la technique de la revente est la plus plébiscitée par les PME familiales même si cette méthode n’est pas sans poser de difficultés. En effet, le Tableau 3 indique que la revente n’engendre pas de difficultés dans 41,07 % des cas. Les résultats sont assez similaires avec ceux de la succession dont la mise en œuvre ne s’avère pas problématique dans 44,83 % des cas. Par contre, la donation représente la technique de transmission la plus aisée pour les PME familiales puisqu’on observe que dans 82,35 % des cas, la donation ne leur pose pas de difficultés.

Tableau 3

Problèmes de transmission et techniques de transmission^(*)

Aucune difficulté Total Techniques vrai faux percent succession 13 16 44,83 % 29 donation 14 3 82,35 % 17 revente 23 33 41,07 % 56 Total 50 52 49,02 % 102

Problèmes de transmission et techniques de transmission^(*)

(*) statistiquement significatif à un seuil de 1 %

31Les résultats observés dans cette partie descriptive sont relativement surprenants dans la mesure où l’on observe que c’est la technique qui semble poser le moins de problèmes lors de la transmission, à savoir la donation, qui est la moins fréquemment utilisée par les PME familiales. Dans la prochaine section, nous tenterons d’établir si ces moindres difficultés rencontrées au cours du processus de transmission par donation induisent également de meilleurs niveaux de performance pour les PME familiales.

3.2 – Performance des transmissions de PME familiales en fonction du type de technique de transmission

32Les résultats obtenus dans les Tableaux 4 et 5 montrent des implications différentes sur la performance en fonction de la technique de transmission utilisée par les entreprises familiales. En ce qui concerne la transmission par succession, on observe que la majorité des indicateurs de performance des PME familiales transmises par succession sont inférieurs à ceux des PME familiales non transmises pour les deux années précédant et suivant la transmission. En effet, les différences de moyennes s’avèrent négatives et significatives pour la période pré-transmission pour le ROA net n-2, le RAE brut n-2, le Cash Flow/Total actif n-2 et le Cash Flow/Fonds propres n-2. Au cours de la période post-transmission, les Cash Flow/Fonds propres en n+1 et n+2 présentent aussi une différence de moyennes négatives et significatives. Toutefois, une nette amélioration est observée la troisième année suivant la transmission avec des différences de moyennes pour le RAE net n+3, le ROE brut n+3 et le ROE net n+3 positives et significatives. L’analyse des évolutions du Tableau 5 confirme cette amélioration puisque les variations de performance entre n-2 et n+3 s’avèrent positives et significatives pour le D RAE brut LT, le D RAE net LT, le D ROE net LT, le D CF/Fonds propres LT et le D CF/Total actif LT. Un constat similaire prévaut pour l’ensemble de ces indicateurs lorsqu’on effectue une comparaison entre la performance moyenne préet post-transmission. Cette trajectoire de performance peut s’expliquer par le manque de préparation généralement observé lors des transmissions par voie successorale. En effet, cette technique est souvent utilisée par défaut en cas de décès brutal du dirigeant, impliquant de ce fait une période de turbulences au cours de laquelle un temps d’adaptation s’avère nécessaire pour permettre aux nouveaux propriétaires de structurer l’entreprise d’une manière efficace. Un autre facteur qui pourrait expliquer cette sous-performance en période de transmission est la pression financière à laquelle les nouveaux propriétaires sont subitement soumis. En effet, de par leur position dominante dans l’entreprise, ils pourraient être tentés de détourner les ressources de l’entreprise afin d’assurer le règlement de leurs dettes successorales autres que l’entreprise familiale en elle-même (qui est exonérée dans la majorité des cas).

Tableau 4

Test d’échantillons appariés - PME familiales transmises par donation, revente ou succession - performances

Différences Donation Revente Succession calculées sur les paires Moy. T Sig. (2-tailed) Moy. T Sig. (2-tailed) Moy. T Sig. (2-tailed) ROA brut n+3 -5,06714 -1,500 ,184 2,19088 ,834 ,410 ,06176 ,014 ,989 ROA brut n+212,72250 1,738 ,126 3,82486 1,794 ,082 -3,17667 -,997 ,331 ROA brut n+1 -1,71846 -,246 ,810 4,52684 1,766 ,086 -3,95762 -1,393 ,179 ROA brut n-1 1,88231 ,296 ,772 1,08528 ,287 ,776 -2,78150 -,798 ,435 ROA brut n-2 2,42923 ,524 ,610 -1,60056 -,582 ,564 -6,40056 -1,744 ,099 ROA net n+3 -5,11571 -1,324 ,234 2,24794 1,029 ,311 2,82118 ,976 ,344 ROA net n+2 9,56286 1,156 ,292 3,60657 2,282 ,029 -1,20429 -,462 ,649 ROA net n+1 -1,32692 -,208 ,839 3,94421 1,726 ,093 -1,62667 -,690 ,498 ROA net n-1 1,40846 ,237 ,816 ,92423 ,321 ,750 -,73500 -,257 ,800 ROA net n-2 2,21538 ,400 ,696 -,05528 -,022 ,982 -2,75222 -1,083 ,294 RAE brut n+3 -7,04000 -1,343 ,237 4,44353 1,096 ,281 3,11765 ,577 ,572 RAE brut n+2 24,83833 ,941 ,390 3,28429 1,011 ,319 -1,83190 -,456 ,653 RAE brut n+1-12,57308 -1,084 ,300 1,50763 ,389 ,699 -3,20429 -,739 ,469 RAE brut n-1 8,74833 1,370 ,198 1,48444 ,241 ,811 -2,11300 -,579 ,570 RAE brut n-2 5,20538 ,894 ,389 -3,11833 -,658 ,515 -9,36588 -2,066 ,055 RAE net n+3 -33,19571 -1,228 ,265 4,83441 1,350 ,186 6,14118 1,754 ,099 RAE net n+2 78,52875 1,639 ,145 3,01914 1,073 ,291 ,89381 ,291 ,774 RAE net n+1 9,50846 ,528 ,607 1,15184 ,317 ,753 -,65905 -,185 ,855 RAE net n-1 17,49077 1,558 ,145 3,53361 ,623 ,537 -,68650 -,227 ,822 RAE net n-2 5,42769 ,816 ,430 -,63906 -,149 ,882 -5,25294 -1,552 ,140 ROE brut n+3-11,40000 -1,010 ,351 6,77500 ,585 ,563 15,32440 2,197 ,045 ROE brut n+2 1,44000 ,125 ,905 20,65273 1,837 ,076 -31,49400 -1,043 ,310 ROE brut n+1-18,21231 -1,363 ,198 21,90139 2,211 ,034 -13,56800 -1,004 ,328 ROE brut n-1 6,56250 ,604 ,558 16,73935 1,374 ,180 1,08474 ,194 ,849 ROE brut n-2-11,20727 -1,157 ,274 -9,29733 -1,078 ,290 -10,99306 -1,274 ,221 ROE net n+3 -4,24286 -,545 ,605 2,73313 ,274 ,786 16,77200 2,139 ,051 ROE net n+2 4,28286 ,410 ,696 18,88375 1,727 ,094 -32,71900 -1,106 ,283 ROE net n+1 -14,45308 -1,284 ,223 16,59139 1,783 ,083 -12,24842 -,937 ,361 ROE net n-1 8,00417 ,885 ,395 ,63031 ,033 ,974 3,29632 ,689 ,500 ROE net n-2 -8,48667 -1,327 ,211 -8,69129 -1,148 ,260 -10,39438 -1,253 ,229 Cash Flow/Fonds propres n+3 -2,23857 -,198 ,849 32,02813 1,025 ,313 4,98600 ,561 ,584 Cash Flow/Fonds propres n+2 12,30714 ,647 ,542 42,84313 1,576 ,125 -27,98053 -2,093 ,051 Cash Flow/Fonds propres n+1 -7,15923 -,584 ,570 15,84200 1,113 ,274 -33,89789 -2,119 ,048 Cash Flow/Fonds propres n-1 11,00417 ,975 ,351 -3,49688 -,200 ,843 -5,96053 -,559 ,583 Cash Flow/Fonds propres n-2 3,05583 ,516 ,616 -14,78032 -1,347 ,188 -43,26588 -3,249 ,005 Cash Flow/Total actif n+3 -3,63945 -1,061 ,329 3,13112 1,828 ,078 2,72717 1,074 ,302 Cash Flow/Total actif n+2 11,13375 1,422 ,205 4,02400 2,268 ,030 -1,25174 -,598 ,557 Cash Flow/Total actif n+1 -4,72144 -,774 ,454 5,18045 2,567 ,015 -3,14015 -1,150 ,265 Cash Flow/Total actif n-1 6,09727 1,195 ,257 -1,48888 -,564 ,577 -1,90062 -,730 ,475

Différences Donation Revente Succession calculées sur les paires Cash Flow/Total Moy. T Sig. (2-tailed) Moy. T Sig. (2-tailed) Moy. T Sig. (2-tailed) actif n-2 ,34331 ,134 ,896 -1,51579 -,623 ,538 -6,92511 -1,872 ,081

Test d’échantillons appariés - PME familiales transmises par donation, revente ou succession - performances

Tableau 5

Test d’échantillons appariés - PME familiales transmises par donation, revente ou succession - évolution

Différences Donation Revente Succession calculées sur les paires Moy. T Sig. Moy. T (2-tailed) Sig. (2-tailed) Moy. T Sig. (2-tailed) D ROA brut CT -9,38167 -1,318 ,214 2,51444 ,616 ,542 ,12400 ,048 ,963 D ROA brut LT -6,98833 -1,120 ,314 4,72406 1,428 ,163 5,17538 ,802 ,438 D ROA brut moyenne -2,18806 -,532 ,617 4,15031 1,287 ,208 1,88718 ,446 ,664 D ROA net CT -8,61333 -1,224 ,246 2,59117 ,885 ,382 ,29900 ,124 ,903 D ROA net LT -6,21833 -,922 ,399 3,03121 ,951 ,348 3,67538 ,805 ,436 D ROA net moyenne -1,93500 -,434 ,682 3,35363 1,348 ,187 ,89231 ,269 ,793 D RAE brut CT -19,46667 -1,509 ,160 -1,73806 -,258 ,798 1,49350 ,489 ,631 D RAE brut LT -7,20800 -,769 ,485 9,33250 1,481 ,149 17,45500 3,446 ,005 D RAE brut moyenne -1,99933 -,331 ,757 6,58844 1,258 ,218 9,96472 3,716 ,003 D RAE net CT -5,82385 -,490 ,633 -3,87722 -,623 ,537 2,13350 ,713 ,485 D RAE net LT -40,87333 -1,146 ,304 7,28863 1,180 ,247 13,50250 2,864 ,015 D RAE net moyenne 5,55861 ,707 ,511 4,27822 ,852 ,400 7,98958 3,010 ,012 D ROE brut CT -18,98417 -1,018 ,330 5,90300 ,449 ,657 -2,95263 -,412 ,685 D ROE brut LT -,20000 -,010 ,992 16,49154 1,117 ,275 19,63873 1,511 ,162 D ROE brut moyenne 5,69733 ,473 ,661 16,14139 1,383 ,180 13,30458 1,517 ,160 D ROE net CT -18,30000 -1,107 ,292 20,06419 1,005 ,323 -3,31167 -,538 ,598 D ROE net LT 3,49000 ,305 ,772 11,37346 ,886 ,384 26,67273 3,211 ,009 D ROE net moyenne 4,09833 ,632 ,555 22,49583 1,543 ,136 13,18067 2,343 ,044 D CF/Fonds propres CT -10,91500 -,866 ,405 20,23935 1,230 ,228 -12,41944 -1,204 ,245 D CF/Fonds propres LT -2,86000 -,222 ,833 4,70385 ,287 ,777 59,07091 2,148 ,057 D CF/Fonds propres moyenne D CF/Total actif 3,69889 ,414 ,696 19,87438 1,412 ,171 25,86033 2,271 ,049 CT -9,10849 -1,410 ,186 6,44250 2,134 ,042 ,98807 ,797 ,437 D CF/Total actif LT -6,04527 -1,392 ,223 3,14730 1,032 ,315 6,84816 2,700 ,024 D CF/Total actif moyenne -2,20625 -,869 ,425 4,31610 1,741 ,100 3,37960 2,092 ,070

Test d’échantillons appariés - PME familiales transmises par donation, revente ou succession - évolution

33Pour les transmissions par revente, on observe que les différences de moyennes obtenues pour plusieurs indicateurs de performance s’avèrent négatifs l’année suivant la transmission alors qu’elles deviennent positives en n+2. Ainsi, le ROA brut n+1, ROA net n+1, ROE brut n+1, le ROA net n+1 et le Cash-Flow/Total actifs n+1 présentent des différences de moyennes négatives et significatives, celles-ci devenant positives et significatives en n+2. Il semble donc que la transmission par revente exerce une influence négative de très court terme, les effets bénéfiques de la revente se faisant ressentir en n+2. Cette observation est partiellement confirmée dans le tableau des évolutions du Tableau 5 où l’on observe une amélioration significative de la performance au cours de la période post-transmission en ce qui concerne le D CF/Total actif moyen. Bien que le transfert de propriété par revente soit susceptible d’engendrer des conflits interet intra-générationnels entre les héritiers (Kellermanns et Eddleston 2004), d’augmenter le risque de prélèvements privés de la part de ces derniers en raison de la pression financière induite par le rachat des titres de propriété (Bjuggren et Sund, 2001) ou d’entraîner un manque de connaissances spécifiques de l’entreprise dans le cas d’une reprise par un membre externe à la société (Wennberg et al., 2011), il ressort de cette analyse que le transfert de propriété s’avère bénéfique pour les entreprises familiales après une très courte période d’adaptation. Ceci peut s’expliquer par la meilleure connaissance de l’entreprise dont disposent les repreneurs une fois le transfert de propriété effectué puisque le rachat des parts par ces derniers implique qu’ils disposent des informations financières essentielles concernant l’entreprise. De surcroît, le propriétaire familial, soucieux de s’assurer que l’entreprise poursuive son développement en son absence, est plus susceptible de fournir des informations pertinentes concernant la gestion opérationnelle de l’organisation et son développement. De ce fait, les successeurs familiaux ou non familiaux disposeraient d’une meilleure connaissance de l’entreprise et de son environnement une fois le transfert de propriété effectué, leur permettant ainsi de se focaliser plus rapidement sur la mise en œuvre d’une nouvelle orientation stratégique efficace et rentable.

34Enfin, pour les transmissions par donation, les résultats semblent témoigner d’une certaine neutralité de cette technique sur le niveau de performance des PME familiales transmises. Cette absence de différences significatives pourrait s’expliquer par le fait que la donation sous-entend la volonté du prédécesseur de céder son entreprise aux héritiers selon une démarche planifiée. Dans ce cas, il est fort probable que le prédécesseur se soit assuré que les descendants disposent des connaissances nécessaires afin de perpétuer les activités de l’entreprise familiale (Berrone et al., 2012). Contrairement à une transmission par reprise qui est beaucoup plus susceptible de rompre avec l’héritage familiale, la transition s’effectuerait sans aucune rupture avec la tradition familiale, ce qui pourrait expliquer l’absence d’un impact significatif de la transmission par donation sur le niveau de performance des PME familiales.

Conclusion

35Cette étude a permis de dresser un panel des techniques les plus fréquemment utilisées par les PME familiales belges dans le cadre de la transmission. De plus, elle a également mis en évidence des différences significatives en termes d’efficacité des techniques de transmission utilisées par les PME familiales. Ainsi, il apparaît que les PME familiales transmises par voie successorale subissent une détérioration de leur performance pendant les deux années qui suivent la transmission avant de connaître une amélioration. Par contre, la technique de transmission par revente exerce plus rapidement une influence positive sur leur performance post-transmission. Enfin, un effet neutre est observé en ce qui concerne le recours à la donation comme méthode de transmission.

36La divergence de ces résultats est intéressante à plus d’un titre car elle permet de mettre en avant l’importance du choix des techniques de transmission dans un contexte organisationnel déterminé, à savoir celui des PME familiales. L’hétérogénéité des résultats de cette recherche devraient donc particulièrement sensibiliser les propriétaires et dirigeants de PME familiales quant à la nécessité de planifier la phase de transmission. En effet, comme indiqué précédemment, un effet néfaste est souvent constaté lorsque la technique utilisée découle de l’immédiateté et non d’un plan déterminé.

37Toutefois, notre étude présente certaines limites susceptibles d’orienter des recherches futures. Tout d’abord, les choix opérés pour appréhender la performance soulèvent le débat car la définition de ce concept n’est pas universelle, et tout particulièrement au sein des PME familiales, qui combinent la logique « entreprise » et la logique « famille ». Ainsi, dans le cas où la priorité est donnée à la sécurité financière de la famille (entreprise dite « centre de frais »), il se peut que les fonds propres ne soient jamais alimentés. Or, la technique du pairage qui a été mise en œuvre peut conduire à la comparaison de ces « centres de frais » avec des sociétés ayant opté au contraire pour une optique orientée vers une logique d’entreprise. Dans ce cas, l’analyse des indicateurs rapportés sur les fonds propres risque d’être biaisée. Néanmoins, notre recherche tente de limiter les conséquences de ce biais en optant pour un ensemble varié d’indicateurs. De prochaines recherches pourraient réduire l’impact de ce biais en optant pour une mesure subjective de la performance. Par ailleurs, l’échantillon est relativement petit (204 PME, 102 paires). Il serait donc intéressant de reproduire cette étude sur un échantillon plus large. En opérant de la sorte, différents facteurs de contingence propres à l’entreprise, à son environnement, ou au type de repreneur pourraient être pris en compte dans l’analyse de la transmission. Ainsi, le facteur générationnel, le type de repreneur (familial ou externe) et ses caractéristiques comme l’âge, le genre, son niveau d’étude ou son expérience professionnelle antérieure, la taille de l’entreprise et l’environnement concurrentiel représentent des paramètres susceptibles d’exercer une influence sur le phénomène de transmission et son lien à la performance. De ce fait, de futures recherches pourraient également s’attarder sur cette problématique. Cette étude mériterait par ailleurs d’être répliquée dans un pays présentant un régime fiscal similaire afin de déterminer si les résultats obtenus sont généralisables dans d’autres contextes culturels. L’échantillon comporte également un biais de survie car il n’est composé que de PME familiales transmises encore en activité, ce qui signifie que toutes les PME familiales pour lesquelles la transmission a échoué n’apparaissent pas dans nos résultats. De prochains travaux pourraient donc identifier des échecs de transmission et en identifier les causes.