1.1 – De l’image dévalorisée de la caissière à la diversité des profils

10Dans le commerce de détail français, le travail fait l’objet de distribution de rôles fortement connotés sexuellement : 95 % des postes d’encaissement sont occupées par des femmes, 44 % travaillent à temps partiel en CDI (Vignon, 2009). Sous-diplôme, insuffisance de formation professionnelle continue et promotion interne très limitée caractérisent les emplois de caissières. La littérature consacrée aux caissières montre qu’elles ont fait ce choix de métier soit par facilité (il semble assez facile de se faire embaucher dans la grande distribution) ; soit par obligation (après avoir connu une multitude d’emplois précaires, le doute et le chômage, les caissières sont heureuses d’obtenir un travail malgré sa pénibilité et ses contraintes horaires) (Alonzo, 1998 ; Scoyez et Vignon, 2009). Ainsi, devenir caissière est rarement un choix délibéré. Cependant, une fois l’emploi obtenu, nombreuses sont celles qui n’ont pas l’énergie, ni les ressources sociales pour chercher un autre travail. Il s’agit souvent d’un choix par défaut ou pour éviter l’exclusion.

11Certains auteurs (Alonzo, 1998 ; Appay, 2005 ; Benquet, 2010) soulignent que le métier de caissière symbolise le travail non qualifié et l’emploi précaire. Ce métier est traditionnellement dévolu aux femmes. « Représentée dans les années 1970 sous les traits d’une mère de famille à la recherche d’un salaire d’appoint sur un marché de l’emploi masculin et dominé par le secteur secondaire, l’image de la caissière est devenue, au cours des années 1980, une illustration marquante de la substitution du précariat au salariat » (Benquet, 2010, p. 24).

12Le terme précarité recouvre des profils sociaux qui invitent à la prudence dans son utilisation. Waelli (2009) et Benquet (2010) apportent un éclairage sur la diversité conceptuelle que recouvre cette notion. Si la précarité est ici synonyme de temps partiel, il convient d’admettre que ce temps partiel peut être choisi pour concilier vie privée/vie professionnelle. Tout emploi à temps partiel n’est pas forcément précaire. Par contre, le travail à temps partiel imposé mettant les salariés dans une situation de crise de l’emploi, constitue une forme de travail précaire. Cette forme de travail précaire est utilisée par l’employeur pour augmenter la flexibilité des salariés.

13Le « portrait monolithique » de la caissière d’hypermarché dissimule une variété de profils de ces employées comme le souligne Waelli (2008). « En insistant sur les retournements biographiques qui changent le rapport au travail, à l’emploi et à la vie privée, [sa] typologie issue du croisement des trois facteurs discriminants (lieu, âge et qualification) met en valeur l’hétérogénéité des manières d’être au travail » (p. 21). Cette mise au point invite à nuancer l’image sociale de « la caissière » d’hypermarché.

14Etre caissière est souvent considéré comme un métier par « défaut » et que seules les personnes ayant connu un échec scolaire exercent. Cependant, il y a de plus en plus d’étudiants qui occupent ce poste d’abord de façon provisoire avant d’y faire carrière. Les distributeurs recourent aujourd’hui principalement à l’emploi d’étudiants dont les attentes répondent mieux aux besoins invoqués de flexibilité (Waelli, 2009). Les caissières ont souvent un niveau bac+2 et certaines enseignes exigent un niveau d’études minimum équivalent au bac. Cette population a un rapport à l’emploi qui la distingue de la caissière considérée comme « une femme peu qualifiée, tenue par la nécessité de réaliser heures supplémentaires », (Waelli, 2008). L’auteur souligne aussi la faible dépendance des étudiants à l’emploi de caissière. Pour Alonzo (1998), l’introduction de ces nouvelles figures dans le monde des caissières a pour conséquence « de tirer la profession de caissière du côté des petits-boulots, du travail alimentaire et travail à temps partiel, donc du travail atypique » (p. 48). Aujourd’hui, les hypermarchés, marché du travail qualifié d’« ouvert » par Le Corre (2001), sont le carrefour de plusieurs profils où « des mères de familles côtoient des étudiants de passage ou des jeunes en cours d’insertion » (Waelli, 2009).

15Les perceptions sociales des caissières, souvent négatives sont aussi liées à leurs rapports avec les clients. Les caissières souffrent ainsi d’un manque de reconnaissance sur le lieu de travail de la part des acteurs impliqués (encadrement et clients). Cependant, de tels évènements ne doivent pas masquer la reconnaissance que les caissières tirent de la relation avec les clients. Ces derniers constituent parfois la source de satisfaction éprouvée dans ce métier. La relation entre le client et la caissière est ambivalente. Le client est à la fois la « bête noire » de la caissière mais également celui qui rend son travail plus valorisant.

1.2 – Les contraintes organisationnelles et relationnelles du métier d’encaissement

16L’emploi de la caissière est caractérisé par un cumul de temps partiel, de conditions de travail pénibles et de faible rémunération. Elle incarne le travail peu qualifié ou des « qualifications invisibles » et non reconnues (Soares, 1996) et répétitif. Le travail en caisse est également connu pour générer des troubles musculo-squelettiques (en 2007, le nombre de TMS dépassait 1 800 dans le secteur de la grande distribution). Ce secteur est particulièrement concerné par la dégradation de la santé au travail de ses salariés (Carpentier, 2010). Une étude publiée par la FCD en 2006 [5] montre que les indicateurs de santé des caissières se dégradent depuis quelques années sous l’influence de la répétitivité des gestes, de la manipulation de charges lourdes et de la charge émotionnelle.

17La caissière est chargée de contrôler les marchandises au passage en caisse. Elle enregistre les produits au clavier ou au scanner. Depuis l’arrivée des codes-barres, la lecture automatique des prix a allégé son travail. Cependant le rythme s’en trouve accéléré. La caissière doit maintenir la caisse et son environnement en état de propreté. En hypermarché, supermarché, ou magasin de proximité, elle doit être souriante et avoir une bonne présentation afin d’accueillir les publics les plus divers. C’est un métier difficile qui demande une excellente résistance nerveuse. C’est un travail où le sens du contact est très important. C’est ce que montrent Forseth et al. (2003) à travers la mise en place des « politiques franches » dans lesquelles le langage émotionnel est présent « regarder chacun des clients bien en face et dans les yeux […], offrir un bref contact « peau à peau » au moment où l’argent changeait de main » (p. 83). Cette dimension relationnelle est favorisée par la mise en place des politiques commerciales et le recours aux nouvelles technologies. L’activité de la caissière occupe une place importante dans le fonctionnement des magasins de la grande distribution.

18Dans un hypermarché, les caissières sont en contact permanent avec la clientèle d’où l’appellation de « personnel en contact ». Ce dernier est directement et personnellement impliqué dans la fabrication d’un service avec le client (Eiglier, 2010). Il assure la prestation de service et matérialise le service aux yeux des clients. Selon Esslimani (2006), « de par sa position, le personnel en contact est amené à gérer les dilemmes, convaincre, satisfaire et fidéliser le client pour faire de lui un partenaire durable à l’entreprise ». Lors des formations, les directions attirent l’attention des nouvelles recrues sur la position qu’elles occupent dans la sphère organisationnelle, c’est-à-dire une position de lien entre l’entreprise et la clientèle. Un tel discours sous-tend d’encaisser les critiques des clients mécontents et défendre l’image du magasin auprès de ces derniers. Soares (1996) considère ainsi les caissières, dans certains cas, comme les « pare-chocs » entre l’organisation et la clientèle.

19Ces travaux montrent l’importance de la fonction d’encaissement dans le dispositif organisationnel des points de vente. Le poste d’encaissement constitue un enjeu stratégique pour satisfaire et fidéliser le client pour s’assurer des rentrées d’argent. Il requiert une attention particulière de la part des directions. C’est ainsi que le travail des caissières est soumis à des contrôles très étroits (Scoyez et Vignon, 2009). Selon ces auteurs : « les caisses sont le lieu de matérialisation financière du commerce, une extrême rigueur est donc de mise et les erreurs de caisse ne pardonnent pas. D’autre part, la qualité de l’accueil du client est devenue depuis une vingtaine d’années un argument commercial et fait l’objet de mesures plus attentives. Or la vitesse exigée par la productivité, la rigueur requise pour la manipulation de l’argent et l’attention prodiguée au client ne correspondent pas à des logiques d’actions homogènes » (p. 77). Dès lors, les caissières doivent prendre en compte ces logiques contradictoires dans leurs activités, ce qui crée des tensions rendant leur travail plus stressant.

20Depuis deux décennies, les emplois de la distribution ont entamé ce qui pourrait s’assimiler à une révolution à cause des mutations technologiques, de la saturation du marché avec l’introduction des logiques de distinction et des transformations observées de la clientèle. « Dans ce contexte, la profession dans son ensemble devra certainement repenser les qualifications du secteur, la formation, l’évolution et les parcours professionnels d’autant que les effectifs présentent une moyenne d’âge assez jeune », souligne le projet d’avis du Conseil économique et social de février 2007.

21Avant de voir comment le métier de caissière se décline avec l’automatisation des caisses, nous présentons la méthodologie et le contexte de recherche.

2.1 – L’observation participante

25La recherche ethnographique repose principalement sur l’observation participante. « Cette méthode, consiste à s’immerger dans un milieu de façon prolongée et à recueillir par l’observation, les rencontres, les entretiens, la participation aux activités, des données concernant la vie sociale du groupe étudié » (Chanlat, 2005, p. 166). Le recours à cette méthode se traduit par un investissement prolongé sur le lieu d’enquête (Goffman, 1989 ; Peneff, 2009 ; Beaud et Weber, 2010). L’observation participante nous a placé au cœur de l’activité en train de se faire avec un investissement important sur le terrain. Nous avons été caissier (trois premiers mois), puis administrateur pendant onze mois avant de cumuler ce poste avec celui de responsable formation par intérim pendant un an, enfin responsable de caisse adjoint et administrateur (plus de dix mois). Durant tout au long de notre séjour, nous étions un acteur de premier plan dans la gestion de la ligne de caisse : élaboration des plannings des horaires, répartition des rôles, affectation du personnel selon le type de caisses, gestion des conflits, remontée des informations, recrutement et animation d’un module de formation pour les nouvelles recrues. Notre propre expérience mise en perspective, avec d’autres données de terrain nous ont permis de mieux saisir les contraintes de travail de la population étudiée.

26Tout au long de ces observations, nous avons tenu un journal de terrain, qui constitue, selon Pulman (2002), un élément essentiel de ce processus. Beaud et Weber (2010) estiment que la prise de note dans un journal de terrain et sa relecture permettent de créer la distanciation entre le chercheur et l’objet étudié et la place qu’il occupe dans l’organisation.

2.2 – Les entretiens semi-directifs

27Nous avons effectué deux séries d’entretiens. D’abord, en 2008 dans le cadre de notre mémoire de master recherche, nous avons fait un séjour de deux mois dans ce magasin avant d’y retourner en janvier 2009 pour y effectuer notre thèse. Nous avons effectué une douzaine d’entretiens formels auprès des caissières au cours de l’été 2008. Nous avons également rencontré la responsable des caisses, la responsable des RH et le directeur du magasin. Tous les entretiens avec les caissières d’une durée moyenne de 45 minutes ont eu lieu en dehors des heures de travail. Certains entretiens se sont déroulés en dehors des locaux administratifs selon la volonté des interviewés.

28Puis deux ans plus tard, nous avons, dans le cadre de notre travail doctoral, réalisé une trentaine d’entretiens semi-directifs d’une durée moyenne d’une heure avec chaque interlocuteur : le PDG (à deux reprises), 13 membres de l’encadrement (10 chefs de secteur et rayon et 3 responsables administratifs) et 16 employés du secteur caisse (12 caissières/administrateurs, 2 hôtesses d’accueil, 1 responsable du fichier et 1 gestionnaire du coffre). Les entretiens avec les cadres et les agents de maîtrise ont eu lieu dans les locaux du magasin pendant les heures de travail.

29Pour chaque catégorie de personnel, nous avons élaboré un guide d’entretien spécifique. Si pour l’encadrement, nous avons choisi de mettre l’accent sur le processus et la conduite du changement et les choix technologiques, managériaux et organisationnels opérés durant ce processus, pour les employés les entretiens ont essentiellement porté sur les mesures d’accompagnement avant et pendant la mise en œuvre du changement technologique et l’impact de l’automatisation sur la relation commerciale, l’organisation et les conditions du travail.

30La méthodologie privilégiée est celle de Huberman et Miles (2003) : d’abord codage inductif résultant d’une lecture répétée et comparative de chacun des entretiens, ensuite construction itérative d’un système ordonné de codification, enfin interprétation des données. Nous avons été particulièrement sensible, dans l’analyse des données, au contexte d’énonciation qui fait que le sens du discours déborde du texte. Le codage a été effectué par nous-même.

3.1 – Les dimensions techniques et relationnelles du travail de la caissière en CLS

33Trois dimensions structurent le travail de la caissière en libre-service : la relation commerciale, l’aspect technique et la surveillance.

3.2 – La mise au travail renforcée du client

47L’automatisation dans les services a la particularité de renforcer l’implication du client ou de l’usager dans la réalisation du travail. Sur les CLS, il doit désormais scanner lui-même ses articles tout en suivant attentivement les instructions du système. Le client scanne ses articles en suivant le sens de la flèche sur l’écran indiquant « posez et scannez vos articles… ». Ainsi, il passe ses articles devant le scanner de la machine et les pose au fur et à mesure sur le plateau à charger, le chariot ou le tapis selon le modèle de caisse choisi.

48L’automatisation des caisses modifie les rapports de force entre caissière et client par le transfert du travail du premier acteur vers le second. L’aspiration à contrôler les rapports rend la rencontre entre clients et caissières souvent conflictuelle (Rafaeli, 1989). Le client n’est plus celui qui fait simplement ses courses et passe par une caissière qui scanne ses articles. Il devient un acteur à part dans la production et la consommation des biens et services. On voit ici que les distributeurs ont poussé la logique du libre-service plus loin. De plus en plus, les consommateurs se voient « obligés de travailler pour consommer » ; ce que montre Dujarier (2008) sur le travail du consommateur. L’implication du client dans le travail entraîne sa dépendance vis-à-vis de la caissière quand il n’a pas les compétences nécessaires pour se servir des automates ou en cas de dysfonctionnement technique.

49En résumé, on voit bien que cette fois, l’évolution ne consiste pas à automatiser le travail productif de la caissière mais à le transférer au client. L’innovation technologique réside alors dans la conception de l’interface homme-machine simplifiée accessible au client. Dujarier (2008) parle dans ce cas d’« autoproduction dirigée ». L’automatisation des caisses accentue ainsi la division du travail entre les deux acteurs (client/caissière) impliqués dans la production du service. Malgré les relations parfois conflictuelles, les caissières s’efforcent d’assurer la surveillance et d’aider le client qui accomplit l’activité de scannage des produits. Cette reconfiguration de la division du travail s’effectue souvent sous le regard d’un troisième acteur : l’administrateur

3.3 – L’arrivée d’un troisième acteur : le poste d’administrateur

50Dans l’hypermarché étudié, la mise en place des CLS a créé de nouveaux besoins en ligne de caisse. Le dédoublement de la ligne de caisses (50 toutes caisses confondues) et les problèmes organisationnels et techniques notés avec l’arrivée des CLS exigeant une gestion de proximité ont favorisé l’émergence d’un nouveau poste pour appuyer la responsable des caisses. Cinq personnes, toutes des anciennes caissières et hôtesses d’accueil, ont été nommées à ce poste. Ce travail existait déjà sous une autre forme. Il s’agit du travail de supervision (annulation de ticket, dépannage de caisse, gestion des plannings horaires, etc.) de la ligne de caisse jusque-là assuré par les hôtesses d’accueil. Le rôle des administrateurs consiste à assurer le bon fonctionnement des CLS. Ils assurent la fluidification du passage en caisse, l’ouverture et la fermeture du magasin et interviennent en cas de besoin auprès des caissières. Ils gèrent les pauses du personnel et remontent les dysfonctionnements rencontrés sur le terrain auprès de la responsable. Ils prennent en charge la formation technique des nouvelles recrues et les mettent à la disposition d’une caissière expérimentée.

51

« C’est très prenant parce qu’en plus de toutes ces fonctions, on fait aussi office d’assistante sociale auprès de nos collègues et des clients, c’est la vérité. Les gens qui vont venir dire je ne veux pas aller à telle caisse. J’appelle ça de l’assistance totale aussi bien au niveau des clients qu’au niveau des collègues. C’est quelque chose qui est très prenant et qui n’est pas forcément facile à gérer, on a beau avoir une très bonne organisation, on essaie d’avoir le maximum d’organisation mais c’est normal qu’il ait des ratés parce qu’il y a tellement de choses à gérer. On va dire qu’on doit privilégier et prendre des décisions très rapidement au détriment d’autres. Donc le poste d’administrateur c’est un poste stressant et c’est dur parce que quand on a une panne matérielle et qu’on a du monde sur la ligne de caisse, qu’on doit ouvrir un îlot et en même temps aller dépanner une caisse, pour peu qu’une borne s’y mette et qu’il y ait des pauses, il faut avoir des nerfs bien accrochés ».

52C’est un poste qui commande un sens des responsabilités car l’administrateur est appelé à prendre des décisions très rapidement dans certaines circonstances où tout semble urgent. Deux ans après la mise en place des CLS, les administrateurs ont changé de niveau de classification en passant ainsi à la catégorie 4 B de la convention collective [6]. Cette promotion offre une revalorisation de la rémunération de 70 € net par mois appréciée par les concernés. Ce que raconte cet administrateur dans le propos suivant :

53

« Oui c’est même important puisque c’est 70 € net par mois. C’est plus que la prime parce que moi je n’ai jamais atteint le maximum de la prime les 150 €/3mois. Donc, voilà c’est bien l’augmentation de salaire au bout de 22 ans c’est la première plus grande augmentation que je vais avoir puis ça compte pour la retraite puisque je suis à 5 ans de la retraite. Les filles auront peut-être d’autres augmentations mais moi bon… ».

54L’automatisation des caisses s’est réalisée avec l’arrivée d’un troisième acteur introduisant ainsi un poste intermédiaire entre les caissières et la responsable des caisses avec des implications en termes de pratiques de RH : un niveau de classification et une revalorisation salariale.

4.1 – Le recrutement des profils spécifiques

56Sur le plan du recrutement, l’automatisation des caisses montre qu’il ne s’agit pas d’une simple évolution des tâches mais d’un changement radical de métier. Autrefois, poste d’exécution, le travail en caisse devient maintenant essentiellement une question de qualité d’accueil et de formation des clients. Ce changement induit de nouvelles compétences et donc le recrutement de profils spécifiques au travail en CLS. Au-delà des qualités relationnelles attendues d’une caissière, l’âge est devenu un critère essentiel pour travailler en CLS. C’est un poste qui exige une grande mobilité et de la disponibilité du fait que la clientèle des CLS est essentiellement jeune.

57Le renforcement de la relation commerciale, dans une logique polychrone [7] due à l’automatisation des caisses, oblige la maîtrise à repenser les profils des candidats au poste d’hôtesses de CLS. La sélection des candidats insiste davantage sur des profils dynamiques privilégiant la capacité à trouver un équilibre entre logiques et contraintes diverses, à négocier les termes de la réponse la plus satisfaisante pour le client et pour l’entreprise.

58Présents souvent pour des plages horaires moins importantes (généralement 3H par jour), les étudiants salariés éprouvent moins de difficultés physiques liées à la station debout. L’absence d’expérience en caisse traditionnelle expliquerait leur ouverture à un métier exigeant plus de compétences relationnelles et de comportements différents de celui d’une caissière traditionnelle cantonnée à la forme de son activité habituelle. Cette catégorie de salariés répond aussi à des besoins de flexibilité.

4.2 – Des besoins en formation renforcés

59La grande distribution a été toujours connue pour sa formation rudimentaire au poste d’encaissement (Barel et Frémaux, 2010) malgré sa volonté proclamée d’offrir un service de qualité à sa clientèle. Le poste d’encaissement est considéré comme un travail qui ne requiert aucune compétence particulière. Comme le souligne Bernard (2005, p. 6), « l’activité est souvent perçue comme une tâche répétitive et automatisable ».

60Avec les CLS, les caissières assurent un travail d’assistance technique aux clients. Cependant, il ne s’agit pas seulement d’assister le client mais aussi de lui transmettre une partie du savoir-faire afin qu’il puisse utiliser la machine. Cette transmission exige une pédagogie, d’abord une bonne prise de contact avec le client. Pour cela, les caissières doivent être formées pour assurer leur nouveau rôle. L’évolution du métier de caisse nécessite des efforts de formation conséquents, notamment parce que les comportements attendus sur les CLS sont très différents de ceux requis sur les caisses traditionnelles. La formation doit mettre l’accent sur les trois aspects suivants : technique, commercial et contrôle (voir Tableau 1).

Tableau 1

Le devenir de la formation en caisse

Technique Commercial Contrôle Tout changement technologique requiert des compétences spécifiques. Des compétences techniques sont nécessaires pour manipuler les CLS : ouverture de session, gestion des problèmes techniques de procédures, interventions sur les incidents informatiques simples… Les caissières traditionnelles constituent souvent le seul contact humain entre les clients et le magasin, avec les CLS, cette relation diminue mais le besoin de lien social est toujours présent pour de nombreux clients. Il nécessite des capacités relationnelles pour les accueillir, les orienter et les former à la manipulation des automates. Avec les CLS, une caissière devient responsable de plusieurs automates, elle doit donc gérer des interactions polychrones exigeant des capacités relationnelles particulières : traitement d’informations nombreuses et simultanées, identification rapide des besoins des clients, sens des priorités, gestion de conflits liés aux incidents techniques ou organisationnels, maîtrise de ses émotions. L’automatisation des caisses s’accompagne d’un développement important de la démarque inconnue exigeant une vigilance accrue de la part des caissières. Il s’agit là d’une compétence contradictoire de devoir accueillir positivement le client tout en surveillant discrètement ses tendances potentielles au vol. Cet aspect semble encore largement sous-évalué alors qu’il a des conséquences majeures sur la tension émotionnelle vécue par les caissières et sur le chiffre d’affaires des magasins. L’activité de contrôle constitue aussi une source de conflits entre personnel et clients.

Le devenir de la formation en caisse

61Le succès de l’automatisation dépendra du facteur humain et non de la technologie en elle-même, d’où l’importance d’accompagner le processus en termes de politiques de ressources humaines :

• L’émergence des automates met l’accent sur l’importance de la formation des caissières dans le cadre de leurs nouvelles tâches. Les actions de formation sur les aspects techniques et relationnels permettent aux caissières de résoudre les contradictions inhérentes à leur activité : productivité et relation polychrone avec la clientèle. C’est ainsi qu’elles peuvent répondre à la fois aux exigences de la clientèle tout en assurant les impératifs organisationnels de productivité et de contrôle.
• L’accompagnement du personnel en contact dans la durée lui permet de s’adapter aux contradictions inhérentes aux nouvelles contraintes et de donner un sens au « nouveau » métier.
• L’automatisation, lorsqu’elle est abordée de façon globale, c’est-à-dire en intégrant l’évolution des métiers aux caisses de même que la complémentarité des tâches entre les différents services d’une entreprise, favorise l’enrichissement du travail et la polyvalence des employés en leur permettant de changer de postes (Ba et Vignon, 2013). Le développement de la polyvalence constitue un moyen d’aménager le temps de travail (réduire les coupures entre les plages horaires) et répond également au besoin de flexibilité.
• L’accueil et l’intégration des nouvelles recrues favorisent leur implication et diminuent le sentiment d’un abandon.

4.3 – Le devenir du métier de caissière

62Alors que la prospective des métiers vise à « repérer et identifier le contenu réel des emplois à tenir et les qualifications correspondantes » (Scouarnec, 2004, p. 37), il convient de se demander si le métier de caisse est réellement en obsolescence comme le craignent de nombreux observateurs du secteur. Trois hypothèses permettent d’anticiper le devenir des métiers :

• Les métiers en transformation : évolution permanente dans le but de s’adapter aux contraintes internes et externes à l’organisation.
• Les métiers en disparition : (révolution technologique) la disparition semble être une hypothèse crédible.
• L’apparition de nouveaux métiers : caractérisée par l’émergence de nouvelles compétences et de nouvelles activités. La spécialisation est l’étape de transition entre le métier traditionnel et le nouveau métier.

63Dans le cas du métier de caissière, il semble plutôt qu’on soit face à des transformations massives qui peuvent affecter les politiques RH des entreprises à différents niveaux.

64C’est ce que nous identifions maintenant, à travers « différents scénarii possibles » (voir Tableau 2) après avoir identifié l’impact de différents phénomènes dans l’environnement externe comme le suggèrent Boyer et Scouarnec (2008) :

• les nouvelles technologies : elles ont eu un impact important sur le travail en caisse. De deux opératrices sur les caisses mécaniques des années 60, on est passé à une opératrice avec l’arrivée des caisses électroniques ; l’introduction du scanner optique dans les années 90 a intensifié le travail et conduit à une forte dégradation de la santé au travail des caissières. La diversification et l’automatisation des moyens d’encaissement entraînent des évolutions majeures des métiers en caisse.
• le jeu des acteurs : le conflit de janvier 2008 (Benquet, 2010) a conduit plusieurs enseignes à développer la polyvalence en caisse pour allonger la durée du travail. Les caissières étant parfois considérées comme de « nouvelles icônes de la paupérisation des travailleurs » (Askenazy, 2007), les pouvoirs publics incitent les distributeurs à améliorer leur niveau de vie. Par ailleurs, les soucis de performance incitent les directions à optimiser leur surface commerciale en accroissant la productivité des lignes de caisses.
• les comportements des consommateurs : l’étudiant féru de nouvelles technologies, la ménagère pressée et le retraité utilisant l’hypermarché pour garder du lien social ont tous des relations très variées avec les points de vente. Leurs attentes à l’égard des moyens d’encaissement sont probablement aussi variables que leur relation avec le magasin. De même leur relation au temps affecte la gestion du temps de travail des caissières comme le soulignent Barel et Frémaux (2010).
• les choix stratégiques des enseignes de distribution : souhaitant fidéliser leurs clients, les enseignes ont, au cours des dix dernières années, développé « des scripts d’accueil des clients qui ont fortement accru le travail émotionnel en caisse » (Scoyez et Vignon, 2009). Actuellement, certaines enseignes diversifient les formes de distribution car les hypermarchés ne semblent plus avoir le vent en poupe : vente sur Internet, drive, supérette de centre-ville, maxi-discompte, commerce mobile…

Tableau 2

Les scénarii possibles de l’évolution du métier de caissière^*

La disparition du métier traditionnel La polyvalence L’émergence d’un nouveau métier C’est ce qu’annoncent souvent les médias et qui semble à l’œuvre de façon expérimentale dans certains magasins où les clients procèdent à un “self scanning” de leurs articles, un contrôle aléatoire permet de lutter contre la fraude : l’exemple du Red Market* en Gembloux (Belgique). Le développement annoncé des puces RFID, mais jusque-là toujours différé en raison de leur coût, pourrait conduire à la disparition de très nombreux postes. C’est actuellement la tendance la plus observable avec le développement du métier de préparateur de commandes. Ce métier est souvent occupé par des caissières tout en gardant leur poste initial. Cette polyvalence sectorielle diminuerait l’épuisement au travail en caisse. Les caisses automatiques développent également une polyvalence partielle consistant à faire travailler les caissières sur les deux postes d’encaissement. L’introduction des TIC conduit les caissières à travailler différemment. Leur travail s’intensifie et devient polychrone. Le conseil aux clients se développe pour les accueillir, les orienter et les former à l’utilisation des CLS. En parallèle, on demande également aux caissières de mieux surveiller les vols potentiels.

Les scénarii possibles de l’évolution du métier de caissière^*

* Dans ce magasin, une version nouvelle est proposée par le belge Delhaize : le déploiement d’une solution 100 % self-scanning. En cas de contrôle (un chariot sur quatre, décidé aléatoirement par le système d’information), l’employé re-scanne le chariot avec la douchette du client. S’il n’y a pas de contrôle, la transaction dure moins d’une minute. La file d’attente est organisée façon aéroport (une seule file qui « distribue » toutes les caisses).