1.1 – Les outils de la GTEC : des pratiques contingentes et contextualisées

4Les pratiques toujours plus nombreuses de gestion territoriale des emplois et des compétences (GTEC) revêtent, à l’instar des pratiques de GRH traditionnelles, des formes multiples répondant à des objectifs variés. A titre d’illustration, les mises à disposition de salariés, les pôles de mobilité régionaux, les plans concertés de gestion des compétences, les dispositifs de reclassement élargi, les parcours professionnels transverses constituent autant d’exemples de GTEC (Colle et al., 2009 ; Defélix et al., 2009 ; Defélix et al., 2010 ; Mazzilli, 2009). Ces pratiques sont par ailleurs portées par des structures diverses : groupements d’employeurs, comités de bassin d’emploi, branches professionnelles, Maisons de l’Emploi et de la Formation ou pôles de compétitivité (Bories-Azeau et Loubes, 2009 ; Mazzilli, 2010).

5Quelles que soit leur forme et leur institution d’origine, les pratiques de GTEC sont guidées par un objectif global de renforcement de la compétitivité des entreprises d’un territoire géographique donné. L’une des particularité des projets de GTEC réside dans le fait qu’ils cristallisent des acteurs qui « ne sont pas liés par des relations hiérarchiques, ni par des partages d’expérience ou de valeurs communes, [et qui] appartiennent généralement à des institutions différentes » (Raulet-Croset, 2008, p.149) mais par des problématiques organisationnelles et stratégiques relativement proches nécessitant un regroupement et une mutualisation de la réflexion et des actions RH, particulièrement dans cette recherche compte tenu de la petite taille des entreprises étudiées.

6Si les pratiques territorialisées de GRH répondent globalement à des enjeux de compétitivité du territoire, les objectifs locaux sont multiples. En effet, s’il s’agit globalement d’assurer la compétitivité d’un territoire géographique donné à l’heure de la mondialisation, les pratiques de GRH territoriales renvoient à des enjeux divers. Glee et Roger (2007) s’intéressent par exemple aux secteurs du batiment et de la restauration, secteurs reconnus pour des métiers peu valorisés. Dans leur enquête, ils montrent la difficulté qu’ont les entreprises de ces deux secteurs d’activité à attirer et fidéliser les salariés alors même que la France connaît un niveau de chômage structurel quasi inégalé dans son histoire. Le recours à de la main d’œuvre étrangère devient alors une solution de recours pour assurer la réalisation du volume d’activité.

7Defélix et al. (2010) identifient par ailleurs dans le développement de la GTEC un levier de performance permettant de redynamiser un bassin d’emploi. Afin de faire face à la baisse de mobilité des salariés, les entreprises, souvent avec l’appui des collectivités territoriales, réfléchissent à de nouvelles possibilités locales permettant à la fois de fidéliser sur un territoire donné et de sécuriser les parcours de salariés les moins qualifiés à la recherche d’un emploi. Ainsi, on observe par exemple l’apparition de Plans de Mobilité Régionale (Mazzilli, 2009).

8Assurer la compétitivité des entreprises passe également par des actions visant à favoriser la circulation des connaissances au sein d’un secteur d’acteurs ou d’un réseau territorial. A titre d’exemple, Arnaud (2007) montre dans sa thèse comment les dirigeants du leader européen de la prestation logistique du meuble ont largement recruté chez leurs clients (les fabricants de meubles et la grande distribution spécialisée) les cadres devant moderniser et industrialiser les pratiques et les processus de leur groupe. Cette pratique permet au prestataire de mieux comprendre les attentes afin de développer son offre commerciale et organisationnelle tout en accédant à des modes de fonctionnement plus structurés et organisés. On notera avec Pichault (2010) que de telles pratiques seront d’autant plus efficaces qu’il existe un fort degré d’interdépendance entre les organisations. C’est la raison pour laquelle ces quelques exemples de GTEC, qu’elles soient ou non portées par des acteurs publics, ne doivent pas faire oublier que l’une des conditions de succès repose dans la capacité des acteurs « à créer de la proximité organisationnelle et institutionnelle dans un contexte de proximité géographique » (Zimmermann, 2008).

1.2 – Secteur agricole, exploitation agricole et ressources humaines

9Véritable activité professionnelle, avec ses alternances de phases d’activité et de périodes plus incertaines, le travail saisonnier s’est largement modifié au cours du temps. C’est la raison pour laquelle, après avoir brièvement dépeint l’évolution du monde rural et des entreprises agricoles, nous rendons compte de la diversité des profils des travailleurs saisonniers agricoles.

2.1 – Design de la recherche

19Cet article s’intéresse à l’expérimentation d’un outil de GTEC – la Charte de l’emploi saisonnier – au sein d’un secteur d’activité et d’un territoire spécifique, à savoir les producteurs de plants de rosiers du bassin Douessin dans le département du Maine et Loire. L’expérimentation de la charte est menée parallèlement dans trois autres territoires. Le choix de ce terrain de recherche résulte d’une opportunité (Girin, 1989) offerte par une recherche précédente sur l’institutionnalisation d’une politique RH au sein d’un pôle de compétitivité (Arnaud et al., 2013, à paraître).

20Notre enquête a, dans un premier temps, consisté à reconstruire la généalogie de l’outil et à identifier les organisations porteuses du projet Charte de l’emploi saisonnier. Nous avons ainsi rencontré les deux porteurs de projet au sein de la Chambre d’Agriculture du Maine et Loire et de la Mutuelle Sociale Agricole. Deux autres entretiens ont été réalisés avec le porteur de projet au niveau local au sein de la Maison de l’Emploi de Saumur (données primaires). La première phase de l’expérimentation, menée par les acteurs publics, a consisté à rencontrer six exploitants rosiéristes (données primaires) afin de comprendre l’organisation et la dynamique de la filière ainsi que recenser les pratiques et les besoins en termes de management et de gestion des ressources humaines. En cela, cette recherche constitue une étude multi-cas au sens de Yin (2003).

21Au final, quinze entretiens, d’une durée moyenne d’1h30 et intégralement retranscrits, ont été réalisés dont dix avec des entrepreneurs ou DRH d’entreprise du végétal spécialisé. Les cinq autres ont été réalisés avec des membres du pôle. Une réunion organisée par le pôle de compétitivité Vegepolys sur les questions d’emploi et de formation a également été observée. Lors de cette réunion plusieurs parties prenantes au pôle étaient présentes (groupements d’employeurs, organismes de formation, DRH, dirigeants d’entreprises). La charte de l’emploi est apparue pour les professionnels présents comme une démarche adéquate pour améliorer les pratiques RH des entreprises devant déboucher sur une meilleure attractivité de leurs métiers. Enfin, les chercheurs ont eu accès à de nombreux documents (fiches de postes, enquêtes sur les besoins RH des entreprises du secteur, analyse de filière…) (données secondaires).

22Concernant l’analyse des données, les entretiens retranscrits ainsi que les notes d’observation ont fait l’objet d’un codage manuel et d’une analyse conduite parallèlement par les deux chercheurs participant à l’enquête dans le but d’augmenter la fiabilité de cette dernière. Dans cette recherche exploratoire, nous avons procédé à un codage thématique émergent (Miles et Huberman, 1991) quoique partiellement guidé par les items sous-tendant la collecte des données. Parmi ces items prédéfinis, ceux de l’attractivité et de la fidélisation ainsi que les besoins en termes de qualification dans les emplois du végétal ont retenu notre attention. Des thèmes émergents sont par ailleurs clairement apparus durant cette phase comme la difficulté de l’apprentissage de la coopération à de multiples niveaux et l’externalisation d’une compétence clé.

2.2 – La charte de l’emploi saisonnier

23A l’instar de la situation générale du secteur agricole français, la recomposition des relations et l’évolution du travail saisonnier agricole caractérisent le département du Maine et Loire. Les études de l’Association Départementale pour l’Emploi et la Formation en Agriculture (ADEFA) mettent en évidence une double mutation de la structure du travail. Sur les 12 dernières années, on constate d’une part une diminution de la main d’œuvre familiale (-46%) et une augmentation de la main d’œuvre salariée (+34%) et, d’autre part on assiste à une substitution de la main d’œuvre permanente par une main d’œuvre saisonnière. En Anjou, les activités saisonnières impactent, en 2008, 34 256 salariés, représentant 8 840 équivalents temps plein.

24La prise de conscience de cette réalité s’est incarnée dans un programme d’initiative communautaire dénommé Equal « Saisons en Anjou », porteur d’un financement du Fond Social Européen. Mené entre 2001 et 2006, le projet « Saisons en Anjou » a pour objectif d’améliorer la pérennité et la durabilité des emplois saisonniers dans le végétal spécialisé, avec la volonté de prendre en compte tous les aspects depuis la mise en relation avec les employeurs, la formation, les conditions de travail, la garde d’enfants, l’hébergement, la mobilité, la mise en réseau des acteurs. En d’autres termes, il s’agit d’apporter une réponse pluri partenariale à la question de la construction des parcours professionnels des travailleurs saisonniers.

25En décembre 2008, dans la continuité de ces travaux et sous l’impulsion du Conseil Général du Maine et Loire, a été signée la première « Charte de l’emploi saisonnier ». Adoptée par 38 signataires, la charte de l’emploi saisonnier s’inscrit aujourd’hui dans un « nouveau » projet partenarial porté par la Chambre d’Agriculture de Maine-et-Loire intitulé « Innovation sociale pour l’emploi durable dans le végétal spécialisé », associant la Mutualité Sociale Agricole, le Comité d’Expansion Economique, le Pays des Vallées d’Anjou, le Centre National de Promotion Horticole, Vegepolys et l’ADEFA. Cette charte se veut au cœur de l’innovation sociale, elle symbolise l’engagement de l’ensemble des acteurs dans la prise en compte d’une nouvelle conception de l’emploi saisonnier et a pour ambition de contribuer à une triple reconnaissance.

26Il s’agit dans un premier temps de la reconnaissance par l’employeur du rôle des saisonniers dans la dynamique économique de l’entreprise. Les activités saisonnières apparaissent comme l’une des préoccupations majeures des entreprises agricoles. Pris entre l’exigence des marchés d’un côté et l’exigence de la conduite culturale de l’autre, l’emploi saisonnier ne peut plus être considéré comme une variable d’ajustement circonstancielle, mais comme une ressource en compétences nécessaires et structurellement disponibles sur un territoire. Il s’agit également de contribuer à la reconnaissance par le salarié de son rôle dans la vie économique et sociale locale. Les offres d’emplois apparaissent comme une nécessité et/ou une opportunité pour ceux qui sont à la recherche d’un emploi. L’emploi saisonnier est caractérisé par l’alternance de deux périodes clés, la saison et la « hors-saison », vécue comme une succession de ruptures entre des périodes d’activité et des périodes sans activité. Il est de la responsabilité de chaque acteur de faire de cette alternance une opportunité en accompagnant le salarié saisonnier pour anticiper, se préparer, capitaliser et construire progressivement un vrai parcours professionnel. Enfin, la charte a pour objectif de renforcer la reconnaissance par les acteurs institutionnels du rôle des activités saisonnières pour la dynamique du territoire. Les tensions résultant de la confrontation entre les besoins des entreprises et les attentes des salariés interrogent sur les missions et les modes de régulation qu’ils mettent en œuvre. Leurs missions sont d’anticiper les besoins en emploi, rendre visible l’offre d’emploi, aider les acteurs économiques dans leur recherche d’emploi ou d’offre d’emploi (guide, formation accueil), accompagner les acteurs dans l’entreprise (accueil, formation de l’encadrement, organisation du travail, prévention sécurité…), consolider la compétence du saisonnier par l’intermédiaire de la formation, développer des services de proximité adaptés (offre en transport, garde d’enfant, hébergement), structurer les règles de l’emploi saisonnier par l’adaptation de la loi. Néanmoins, prises individuellement, aucune organisation ne traite du travail saisonnier dans sa globalité.

2.3 – Le végétal spécialisé, la rose et le bassin du Douessin

27Les productions végétales spécialisées représentent une activité économique majeure de l’Anjou et sont reconnues au sein de Vegepolys, pôle de compétitivité à vocation mondiale du végétal spécialisé. A l’instar de plusieurs autres secteurs d’activités, le végétal fait actuellement face à une crispation de ses marchés se traduisant par une limitation des investissements et des créations d’entreprises. Les acteurs de la filière relèvent également une concurrence accrue, notamment en provenance de l’Europe de l’Est ainsi qu’un mouvement de concentration important en aval de la filière. Pour faire face à la croissance des contraintes externes, les entreprises du végétal sont amenées à s’adapter en industrialisant leur processus de production, en augmentant leur taille, en créant de nouveaux marchés et plus globalement en développant des innovations de produits et de procédés, comme par exemple la création de plants, arbres et fleurs nécessitant moins d’eaux et résistant davantage au froid comme aux grandes chaleurs.

28Dans cet environnement turbulent, le rosier reste un produit phare puisqu’il « reste la plante préférée des français », présent dans 77% des habitats avec jardin [5] et bénéficiant d’une notoriété en hausse auprès des jeunes et des populations des villes. Avec plus de 10 millions d’unités vendues pour 92 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2009, le rosier représente 2,2% des volumes de vente de végétaux mais près de 10% du chiffre d’affaires. En France, la production de rosiers est répartie sur trois territoires : l’Orléanais, le Lyonnais et le Douessin. Chaque bassin d’activité tente, avec plus ou moins de succès, d’innover en développant des variétés plus résistantes mais également en valorisant la qualité de leur production territoriale. Avec 4 530 000 plants greffés en 2008, le bassin du Douessin se situe en tête de ses trois territoires et représente près de 45% de la production nationale.

29Les rosiéristes du Douessin sont constitués d’environ 80 exploitations réparties en trois grandes familles. Les exploitations dites « commerciales » (15%), qui produisent et vendent leur production auprès de la clientèle. Certaines de ces exploitations ont « pignon sur rue » depuis plusieurs générations. La seconde famille regroupe les exploitants « contractants » (70%), qui reçoivent une commande auprès d’un faiseur d’ordre (les faiseurs de rosiers) pour greffer une certaine quantité et qualité de rosiers. La démarche commerciale est essentiellement contractuelle et ces exploitants n’ont pas de clients « physiques ». Enfin les exploitations dites « semi commerciales » (15%) combinent les deux formes précédentes de commercialisation.

30Le Douessin se caractérise par une production atomisée, diminuant classiquement leur rapport de force vis-à-vis de leurs clients concentrés (Grande Distribution Généraliste et Spécialisée). Cette situation ne permet pas de développer des marges suffisantes pour organiser l’industrialisation de la filière locale : concentration, mécanisation, innovation produit, communication (produits, labels, emplois), enquêtes clients, calculs de prix de fabrication et de revient … et attraction et fidélisation de compétences de plus en plus rares. Egalement, les acteurs de la filière semblent peu enclins à entrer dans des stratégies de type collective afin d’organiser la mutualisation des ressources et gagner en taille critique : une coopérative créée en 2001 par les sous-traitants devait fermer au moment de l’enquête début 2011 ; des entrepreneurs occupés quotidiennement par la production et disposant de peu de temps pour s’engager dans des mouvements collectifs.

31Pour autant, ces rosiéristes sont situées au sein d’une région de production horticole et pépinière importante. En effet, l’horticulture constitue l’une des principales activités des territoires limitrophes au Douessin (pour faire simple le département du Maine et Loire) : 90% de la production destinée aux marchés, local et national, cultivée sur 3 400 hectares ; 10% de la production exportée, surtout en Europe. Le territoire est au 1^er rang national pour les plantes en pots, les plantes à massif, les jeunes plants de pépinière, les bulbes, le dahlia, les arbustes en conteneur. Enfin, 280 entreprises sont présentes et regroupent plus de 3 300 emplois permanents. On notera que compte tenu du caractère saisonnier de l’activité, la saison de haute activité représente une multiplication par 5 à 25 du nombre de salariés au sein des organisations concernées.

32Dans cette situation, les leviers stratégiques et organisationnels des acteurs de la filière s’orientent vers un renforcement des collaborations entre exploitants du Douessin ainsi qu’avec les autres secteurs du végétal du département se matérialisant par une stratégie de communication et de labellisation visant à attirer, fidéliser et mutualiser des ressources humaines qualifiées. Les collectivités territoriales se sont alors lancées dans la rédaction d’une charte de l’emploi saisonnier, relayée et expérimentée par la chambre d’agriculture, la MSA et les maisons de l’emploi.

2.4 – L’expérimentation de la charte de l’emploi saisonnier chez les rosiéristes du Douessin

33A la lumière des entretiens menés, il apparaît que l’expérimentation de la Charte de l’emploi saisonnier contribue à une meilleure connaissance des besoins des exploitants rosiéristes. Cela étant, cette connaissance émergente a pris des détours insoupçonnés.

34Au premier abord, deux problématiques initiales ressortent des entretiens menés auprès des exploitants rosiéristes en termes d’attraction et de fidélisation des salariés saisonniers. Ces problématiques correspondent à deux périodes d’activité distinctes, la période d’arrachage et la période de greffage ou d’écussonnage. La période d’arrachage se situe entre le 15 septembre et le 15 décembre. Les difficultés de recrutement de saisonniers en période d’arrachage sont réelles. Les conditions de travail sont particulièrement éprouvantes au regard des conditions météorologiques et une posture de travail courbée.

35La période de greffage débute généralement le 15 juillet et s’achève le 30 août. La problématique de fidélisation en période d’écussonnage n’a pas été évoquée par les rosiéristes lors des entretiens. En effet, il ressort des entretiens l’émergence et l’utilisation d’une main d’œuvre étrangère européenne, principalement anglaise. Cette catégorie de saisonniers connaît un essor certain auprès des exploitants rosiéristes. Les entretiens montrent que plus de 50% des greffes sont effectuées par les anglais, même si ce chiffre est difficilement vérifiable. Plusieurs éléments ont été soulevés par les répondants. Premier point, les travailleurs saisonniers anglais vendent une prestation de service et sont payés à la tâche pour un coût compris entre 17 et 21 centimes du pied. Or le paiement au pied est interdit par la législation française. De plus ces saisonniers ne sont pas soumis aux mêmes contraintes horaire et journalière du travail :

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« Ce sont des gens qui n’ont pas de soucis d’horaires. Alors que nous, avec nos jeunes, c’est tout à fait légitime mais pour les 14-15 ans, c’est 32 heures, pour les 16 ans c’est 35h… Alors déjà quand on compose une équipe, vous avez 2 greffeurs, 1 enveloppeur, si vous n’avez pas les mêmes horaires, ça complique les choses. Et puis la législation française, elle est celle-ci : il pleut pendant 1 jour ou 2 dans la semaine, vous ne pouvez pas greffer, j’ai posé la question à l’inspection du travail, même si je connaissais déjà la réponse. « Monsieur l’inspecteur, il a plu, il faudrait qu’on puisse récupérer le samedi matin », « Surtout pas ! Que je ne vous vois pas travailler samedi matin ! ». Et on le fait quand le travail ? En clair, ça c’est notre problème et nous ne nous sentons pas aidés… ».

37De surcroît, ces travailleurs n’ont pas besoin d’encadrement, ils connaissent la spécificité du métier et font preuve d’une réelle autonomie : « les anglais viennent chercher les greffes dans le frigo et s’autogèrent ». A contrario, l’utilisation d’une main d’œuvre française nécessite un encadrant pour vingt jeunes saisonniers.

38Enfin, en termes de productivité, deux greffeurs anglais peuvent produire jusqu’à 3 000 pieds par jour à comparer avec la production moyenne d’un greffeur français, c’est-à-dire aux alentours de 1 000 pieds par jour. Il apparaît, pour expliquer ce différentiel, qu’à côté de la technique traditionnelle de greffage utilisée par les exploitants rosiéristes, la technique de greffage anglaise comporte un avantage certain de fiabilité : 100% de réussite contre 90% pour la greffe française :

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« En termes de rendement il n’y a pas photo. A deux ils greffent et enveloppent au minimum 2 500 rosiers par jour, nous pour faire autant, il nous faut au minimum quatre personnes ».

40Il est à remarquer que les risques liés par l’utilisation de cette main d’œuvre étrangère sont largement reconnus par les exploitants, notamment en termes de perte de savoir-faire, de dépendance au prix et vis-à-vis du rôle social au regard de la population locale :

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« Des saisonniers anglais, il en vient même de plus en plus. C’est chaud, mais c’est la réalité, il ne faut pas se voiler la face. Mais je le dis, attention… attention parce que faut pas perdre notre savoir-faire, on a un rôle social, nos jeunes sont bien mieux à bosser plutôt qu’a traîner. Il faut qu’on soit extrêmement vigilent. Mais d’un autre côté vous avez un certain nombre de contraintes qui s’amplifient… Ça rend bien service quand même ! Même si les salaires partent en Angleterre, et les charges également partent en Angleterre ».

42Le second aspect concerne des besoins en termes de mutualisation des pratiques même si le président de l’association des rosiéristes relève aussi le manque de solidarité qui existe entre les pépiniéristes. L’importance de trouver « un intérêt personnel dans une démarche collective » apparaît comme un enjeu majeur de la dynamique territoriale et organisationnelle.

43Une première illustration concerne la nécessité de construire une solution locale à la problématique des parcours professionnels des travailleurs saisonniers :

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« Le complément d’activités peut être la solution. Moi je le pense. Il faudrait qu’on puisse arriver à s’organiser pour que les saisonniers motivés ait une rémunération plus convenable qu’un saisonnier « qui vient boucher un trou » et qu’on arrive à s’organiser pour qu’ils aient des propositions de travail dans d’autres domaines qui leur permettent d’avoir une activité toute l’année. Il y a bien la solution des groupements d’employeurs, mais c’est plus onéreux ! Forcément. Entre un occasionnel embauché par notre entreprise et un occasionnel embauché par un groupement d’employeurs… C’est minimum 4€ de l’heure de différence ».

45Au-delà de cette problématique, les possibilités d’interaction au niveau du territoire sont réelles :

46« Un chantier que nous avons lancé, c’est le marché aux végétaux Pépifolies à Doué la Fontaine tous les mois de novembre. Avec tout ce potentiel de pépiniéristes avec ces fêtes de la rose depuis 51 ans… paradoxalement, il n’y avait pas de marché aux végétaux. Donc nous avons mis en place le marché aux végétaux qui a permis à une bonne vingtaine de pépiniériste de se retrouver pendant 48 heures sur le même lieu. Entrée, parking gratuit. Nous avons eu la 1^ère année environ 1 500 personnes avec un temps exécrables, 2^ème année, là on a eu pratiquement 4 000 personnes venant de 9 départements. Et l’année dernière pour la 3^ème année nous en avons eu environ 5 000 venants de 31 départements. Donc là, la mayonnaise commence à prendre. L’intérêt de ce marché aux végétaux, tout d’abord, c’est de permettre aux entreprises, quelle que soit leur dimension et leur production de se retrouver sur le même site, et puis bien sûr l’organiser au mieux. On va essayer pour la 4^ème édition de l’ouvrir à d’autres professions horticoles et pour ce faire nous sommes soutenus par la municipalité, la commune, le conseil régional et bon d’acteurs institutionnels ».

47Cela étant, l’histoire de la coopérative des rosiéristes laisse à penser que cette mutualisation ne va pas de soi. Composée de 49 adhérents, la coopérative a connu deux dépôts de bilan en 2003 et 2006 et est en cours de fermeture définitive. De l’avis du président de l’association des rosiéristes, plusieurs éléments ont concouru à cette situation. D’une part, il n’y avait pas de prix de base, aucune valeur ajoutée et surcoût de 10%. D’autre part, elle n’a pas été favorisée par les grosses entreprises du bassin, ce qui explique qu’elle ne pesait pas dans la négociation.