1.1 – La réponse structurelle

4Les travaux sur les notions d’exploitation et d’exploration s’inscrivent d’emblée dans une réflexion autour des formes organisationnelles propres à chacune des deux voies. La distinction la plus marquante dans les recherches qui sont conduites dans ce domaine à la fin des années 1990, repose sur l’existence ou non d’un continuum entre exploitation et exploration. En effet, deux versions s’opposent. La première consiste à considérer exploitation et exploration comme deux extrémités d’un même continuum (Ghemawat et Ricart I Costa, 1993 ; Sheramata, 2000) tandis que la seconde repose sur une stricte séparation de ces deux concepts (Gibson et Birkinshaw, 2004). Cette divergence de conceptualisation implique des répercussions fondamentales dans l’appréhension du dilemme entre exploitation et exploration et ses implications organisationnelles.

1.2 – Le contexte intraorganisationnel

9Au-delà des aspects purement structurels du débat sur l’ambidextérité, certains éléments du contexte intraorganisationnel peuvent avoir une influence sur la balance exploitation/exploration. Gibson et Birkinshaw (2004) mettent notamment en avant une forme complémentaire de l’ambidextérité structurelle qualifiée de contextuelle. En considérant la capacité de chacun à opter pour un comportement d’exploration ou d’exploitation, Gibson et Birkinshaw (2004) placent l’individu au cœur de la problématique d’ambidextérité. Un certain nombre d’éléments permettent alors de créer un contexte propice à l’ambidextérité.

10Le rôle de l’encadrement apparaît tout d’abord comme un élément important. L’étude empirique de Tushman et Al. (2004) démontre que les entreprises qui réussissent le mieux à combiner exploitation et exploration décentralisent les décisions dans un grand nombre d’unités très proches de leur marché. La responsabilisation des acteurs locaux repose sur une culture fondée sur la prise de risque et l’autonomie. De cette façon, la stratégie n’est plus planifiée par une équipe centrale mais émergente à partir des initiatives et risques pris par certains managers (Tushman et O’Reilly, 1996). Ceci ne peut se faire qu’à la condition d’un système de contrôle financier fort.

11Dans l’ensemble de ces entreprises, le nombre de niveaux hiérarchiques a été diminué et les équipes centrales sont relativement restreintes. Leur principal rôle est de construire la vision stratégique et d’évaluer la performance de chacune des entités. L’intégration des « seniors managers » repose sur cette vision qui embrasse conjointement les préoccupations des acteurs du business existant et de ceux chargés d’explorer de nouvelles voies (O’Reilly et Tushman, 2004). La vision, sous forme de slogan ou de programme, fait l’objet d’une communication intensive des dirigeants auprès, notamment, des divisions les plus réticentes à la nouvelle organisation. Les compétences de l’encadrement supérieur se révèlent donc cruciales. Il doit lui-même présenter des aptitudes à l’ambidextérité dans sa compréhension des enjeux de la nouvelle organisation et dans son engagement à promouvoir celle-ci.

12Cependant, si la nécessité de développer l’ambidextérité de l’organisation émane du dirigeant, il est toutefois nécessaire de créer un climat favorable à l’émergence de comportements de leadership (Adler et Al., 1999). L’ambition est portée par un leader charismatique mais doit susciter des prises d’initiatives variées au sein de la firme (Birkinshaw et Gibson, 2004).

13Pour Birkinshaw et Gibson (2004), la création effective d’un contexte propice à l’ambidextérité passe nécessairement par une compréhension des enjeux à tous les niveaux de l’organisation et donc par une communication efficace auprès des acteurs. La qualité des relations interpersonnelles ainsi que la résolution des conflits sont deux éléments essentiels selon Duncan (1976). Adler et Al. (1999) évoquent également la formation, la confiance et le leadership comme paramètres contextuels qui permettraient de faciliter l’ambidextérité. Pour obtenir une orientation collective vers l’ambidextérité, Tushman et O’Reilly (1996) identifient la multiplicité des cultures organisationnelles comme facteur commun des organisations ambidextres étudiées. Les organisations qualifiées d’ambidextres par Tushman et O’Reilly (1996) semblent ainsi marquées par des caractéristiques culturelles communes sur la forme, à la fois largement diffusée et empreinte de spécificités locales, mais également sur le fond avec une incitation à l’autonomie et à la prise de risque.

14Le concept d’ambidextérité soulève également de nombreuses questions relatives au contrôle. De même que les prescriptions en matière d’organisation paraissent incompatibles entre exploitation et exploration, plusieurs travaux démontrent que le système de contrôle à mettre en place est plus ou moins adapté à l’une ou l’autre des deux stratégies (Simons, 1987, 1990, 1995 ; Li et al., 2005 ; Frow et al., 2005). Le contrôle diagnostic tel que formulé par Simons (1995) vise notamment à assurer l’exploitation des ressources dans des conditions de performance prédéfinies tandis que l’utilisation des données de mesure de la performance dans un mode interactif favorise l’exploration de nouvelles opportunités (Simons, 1995).

15Les recherches menées jusqu’à ce jour permettent donc d’identifier un certain nombre de caractéristiques du fonctionnement d’une organisation ambidextre résumées dans la figure 1.

Figure 1

Proposition d’un modèle de forme d’organisation ambidextre

Proposition d’un modèle de forme d’organisation ambidextre

16L’objectif de notre travail de recherche est donc de confronter ce modèle issu d’une investigation purement théorique à la réalité empirique d’un cas d’entreprise.

2.1 – Méthodologie

18Le groupe Globalmarket est le numéro deux mondial de produits de grande consommation, avec près de 40 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Il détient un solide portefeuille de près de 400 marques qui se répartissent selon deux grandes catégories : l’alimentaire et les soins de la personne et de la maison. L’étude de cas s’intéresse en particulier à l’une des marques du groupe, la marque Silo, leader sur le marché des produits pour lave-vaisselle. Elle est présente dans onze pays européens qui constituent autant de sociétés locales. La société locale française bénéficie d’un statut particulier dans la mesure où 50 à 60% du chiffre d’affaires de la marque Silo en Europe se fait en France. Le développement de nouveaux produits se fait au niveau européen dans un centre d’innovation.

19Pour recueillir les données nécessaires à notre étude, nous avons choisi de nous fonder sur des entretiens semi-directifs auprès de professionnels. Les entretiens ont duré de 45 minutes à 1h30 et ont été systématiquement enregistrés puis retranscrits. L’étude de cas repose sur l’analyse de neuf entretiens menés auprès de différents acteurs s’occupant de la marque Silo. Certains d’entre eux, comme la chef de marque, s’occupent exclusivement de la marque Silo, d’autres, comme le category manager, sont en charge de la marque Silo ainsi que d’autres marques du groupe. La liste des personnes interrogées est présentée dans le Tableau 1.

Tableau 1

Présentation des personnes interrogées

Centre d’innovation Société locale Louis Chef de marque Virginie Chef de marque Florence Contrôleur de gestion Corentin Category manager Marie-Claire Responsable des études Monique Bénédicte Contrôleur de gestion marque Contrôleur de gestion enseigne

Présentation des personnes interrogées

20Les principales caractéristiques de la société locale et du centre d’innovation sont exposées dans la partie suivante. Un compte clé est en charge d’une enseigne de grande distribution pour la partie entretien ou la partie soin de soi. Son objectif principal est en premier lieu de faire en sorte que les marques du groupe soient disponibles dans l’enseigne dont il est responsable. Un directeur d’enseignes est responsable de plusieurs enseignes et a un rôle essentiel de coordination : il doit s’assurer de décliner les accords globaux dans les enseignes en tenant compte des spécificités de chacune. La fonction de contrôleur de gestion enseigne est relativement récente chez Globalmarket, elle a été créée en réponse au contexte économique actuel marqué par un durcissement important des marchés. Ce contexte peu favorable a mis au jour une nécessité de mieux comprendre la profitabilité des enseignes afin de faire émerger les choix stratégiques appropriés pour développer les ventes. Le category manager est d’abord, comme son nom l’indique, spécialiste d’une catégorie de produits. Il est en charge, en concertation avec le responsable de la marque, de définir la politique d’assortiment, la politique de prix, la politique de merchandising et la politique de mise sur le marché des innovations élaborées au sein du centre d’innovation.

2.2 – Une structure ambidextre

21Au sein du groupe Globalmarket, l’organisation suit une dichotomie bien établie entre le centre d’innovation d’une part et la société locale d’autre part.

2.3 – Un équilibre délicat entre l’exploitation et l’exploration

48La première partie a mis en évidence les difficultés posées par le dilemme entre l’exploitation de ressources existantes et l’exploration de nouvelles. Une des réponses apportées à ce dilemme consiste à adopter une structure ambidextre caractérisée notamment par la mise en place de deux entités distinctes adaptées respectivement à l’exploitation et à l’exploration (Benner et Tushman, 2003). En distinguant les activités de développement au sein d’un centre d’innovation des activités de mise sur les marchés des produits au sein d’une société locale, le groupe Globalmarket tente de pallier les difficultés du dilemme exploitation/ exploration. Toutefois, les deux entités ne sont pas totalement indépendantes l’une de l’autre : elles sont contraintes de travailler conjointement, ce qui n’est pas sans poser de difficultés.

49Si le centre d’innovation est responsable du développement des campagnes publicitaires pour l’ensemble des pays européens, les pays sont eux en charge de l’achat d’espaces publicitaires. De cette ambiguïté entre le développement de la publicité et sa diffusion naît régulièrement des tensions entre les deux entités, comme le souligne la responsable des études du centre d’innovation :

50

Ce n’est pas toujours joyeux les relations qu’on peut avoir avec les pays, il peut y avoir des tensions importantes, il y en a eu une très forte l’année dernière avec la Hollande qui sentait les problèmes et qui voulait sa pub. C’est vrai que nous, on développe une pub pour l’Europe, donc il y a eu un vrai bras de fer qui s’est révélé super positif pour tout le monde puisque maintenant cette pub est européenne, mais il y a parfois des relations de tension.

51Pour limiter les tensions dues à la divergence d’objectifs entre le centre d’innovation et la société locale, une communication saine fondée sur de solides relations interpersonnelles paraît nécessaire. Ainsi, le chef de marque du centre d’innovation et celui de la société locale échangent quotidiennement.

52

J’ai Virginie [chef de la marque Silo, société locale] au téléphone tous les jours, plusieurs fois par jour. Je pense que ça, c’est une grande force dans le sens où ça nous permet d’avoir une très bonne communication dans les deux sens. […] Ça nous permet de simplifier beaucoup de problèmes qui pourraient traditionnellement se passer entre un IC [Centre d’innovation] et les pays. La communication ne va pas forcément de soi entre les deux.

53Dans certains cas, en dépit des efforts de communication de part et d’autres, la situation peut se dégrader et la société locale peut ne pas suivre les recommandations émises par le centre d’innovation. Le cas s’est produit à propos de la publicité sur le film soluble. Le centre d’innovation avait recommandé de diffuser le film publicitaire de 30 secondes pour marquer le lancement et ensuite diffuser celui de 15 secondes. Or, l’un des pays a refusé, ce qui n’est pas sans poser de difficultés, le centre d’innovation craignant que les objectifs de ventes ne soient pas atteints.

54

Si un pays commence à dire « moi, je vais mettre que du 15 secondes à l’antenne », là, on a une discussion et les choses ne sont pas toujours claires. Moi, je vais faire pression pour qu’ils mettent du 30 secondes, mais au final, je n’ai pas de contrôle sur leur budget média. Ça c’est déjà passé avec un pays où ils ont lancé que du 15 secondes et on s’est engueulé avec le directeur marketing de la Belgique pour ne pas le nommer, mais au final, c’est leur budget média, donc je ne peux pas les forcer à utiliser les 30 secondes.

55Au final, si la mise en place d’une structure ambidextre permet de résoudre le dilemme entre exploitation et exploration, la mise en œuvre pratique de cette cohabitation repose sur un équilibre fragile sans cesse remis en question par les conflits.

3.1 – Pertinence et limites du modèle proposé

57L’objectif de notre recherche est d’étudier les modalités pratiques de la mise en œuvre de l’ambidextérité. En effet, si le dilemme exploitation/exploration fait l’objet d’une littérature relativement abondante, peu de travaux en apportent une démonstration empirique. La description du cas Globalmarket contribue ainsi à répondre à notre question de recherche. Globalmarket fournit notamment une illustration de résolution du dilemme exploitation/exploration par l’adoption d’une dichotomie structurelle comme le préconisent Tushman et O’Reilly (1997). L’étude de ce cas nous conduit en outre à retrouver la plupart des éléments caractéristiques des unités d’exploitation et d’exploration identifiés dans le modèle proposé. La confrontation à la réalité du terrain du modèle élaboré à partir d’une synthèse de la littérature, apporte une validation empirique qui renforce sa pertinence.

58Toutefois, le cas Globalmarket met en exergue des spécificités qui viennent nuancer le modèle initial sur deux dimensions : les caractéristiques de chacune des entités (équipe, centrale, exploitation et exploration) et les relations qu’elles entretiennent entre elles. D’une part, l’attitude relativement distante de l’équipe centrale dans le cas Globalmarket est éloignée du rôle déterminant que celle-ci est supposée jouer (Tushman et Al., 2004). Si l’équipe centrale est effectivement dans une optique de construction de la vision stratégique, son intégration se fait à un niveau élevé dans l’organisation. Les relations interpersonnelles entre les acteurs du centre d’innovation et de la société locale sont donc régulées sans l’intervention de l’équipe centrale. Ce système imparfait au regard d’une littérature majoritairement prescriptive, semble néanmoins fonctionner.

59D’autre part, alors que la littérature présente la structure d’exploration comme lieu exclusif d’émergence de stratégies, la société locale chargée de l’exploitation des produits contribue également à l’identification de nouveaux axes stratégiques. Son rôle de commercialisation des produits la place au plus près des réalités du marché et des attentes du consommateur. Cette proximité permet à la société locale d’accompagner le centre d’innovation dans la diffusion d’idées nouvelles.

60Au final, le modèle de l’ambidextérité trouve une résonance avec les pratiques observées dans le cas Globalmarket. Cette confrontation d’un cadre purement théorique à une réalité organisationnelle nous conduit toutefois à contrebalancer la rigidité apparente du modèle proposé.

3.2 – Le contrôleur de gestion « chef d’orchestre » de l’ambidextérité

61Dans le cas Globalmarket, nos résultats font apparaître la difficulté de mettre en œuvre la dichotomie structurelle préconisée par Tushman et O’Reilly (1996). En pratique, cette scission des activités d’exploitation et d’exploration génère un certain nombre de conflits également mis en évidence par Eminet (2005) :

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« Tous les auteurs constatent que ces hybrides sont générateurs de tensions pour les individus, l’organisation les laissant en fait résoudre eux-même ces contradictions en organisant l’ambivalence (double autorité, objectifs contradictoires…). »

63La plupart des auteurs préconisent de gérer les conflits à travers l’adoption d’un système de contrôle spécifique aux structures ambidextres. Le système de contrôle de Globalmarket semble valider les caractéristiques identifiées dans notre modèle. En revanche, alors que la littérature occulte les acteurs qui font vivre ce système, les contrôleurs de gestion apparaissent au cœur de la problématique d’ambidextérité.

64Dans le cas Globalmarket, le contrôleur de gestion est un interlocuteur incontournable au sein de chacune des deux entités d’exploitation et d’exploration. Dans le centre d’innovation, sa mission consiste essentiellement à collecter, coordonner et communiquer les informations nécessaires à la prise de décision. Son influence ex-ante sur le lancement des nouveaux produits est réelle et déterminante. Ses prérogatives s’inscrivent donc principalement dans une démarche de finalisation des objectifs (Bouquin, 2006).

65Le contrôleur de gestion est également un acteur majeur du fonctionnement de la société locale. Dans cette entité, il exerce une activité majoritairement centrée sur un contrôle budgétaire et un suivi opérationnel fondé sur des tableaux de bord. Il intervient donc dans l’évaluation ex-post de la performance de l’entité. Sa mission renvoie aux activités de pilotage et de post-évaluation (Bouquin, 2006).

66Ainsi, le cas Globalmarket valide les caractéristiques du système de contrôle définies dans notre modèle. Notre étude empirique fait émerger la place centrale du contrôleur de gestion au sein de chacune des entités. Son implication dans la problématique d’ambidextérité lui confère donc un rôle de « business partner » tel que proposé dans la typologie établie par Lambert (2005). Au-delà d’un rôle certes essentiel mais cloisonné, nous suggérons d’enrichir le modèle initialement présenté en plaçant le contrôleur de gestion au cœur du dispositif d’ambidextérité. Il deviendrait ainsi le véritable « chef » d’un orchestre comptant dans ses rangs une équipe centrale, une entité d’exploitation et une entité d’exploration (Figure 2).