1.1 – Le territoire considéré comme « ressource »

3Une démarche entrepreneuriale ne s’envisage pas uniquement sous l’angle de la quête d’une efficience économique optimale et rationnelle. Le modèle des « 3 E » (Paturel, 2007) insiste sur la cohérence de tout projet d’entreprise, qui repose schématiquement sur trois grands ensembles :

• l’ entrepreneur et ses aspirations, dimension renvoyant à la notion d’intention stratégique (Hamel & Prahalad, 1989 ; 1995) ;
• la combinaison des ressources et compétences mobilisables, présentes dans l’entreprise ;
• les possibilités offertes par l’environnement global, sectoriel ou local.

4Si les décisions stratégiques et entrepreneuriales de l’entreprise sont classiquement précédées d’une analyse fine des menaces et des opportunités de l’environnement (Porter, 1982 ; Verstraete, 2002), l’approche basée sur les ressources (ou Resource-Based View) consiste à « inverser la logique en accordant la prépondérance aux facteurs internes » (Persais, 2004) et à repérer les ressources et compétences qui produisent un avantage décisif sur la concurrence par une création de valeur (Wernerfelt, 1984 ; Grant, 1991 ; Dumoulin & Simon, 2005). Selon cette optique, la localisation est à prendre en compte comme une ressource de l’organisation, généralement justifiée par des atouts préexistants sur lesquels il est possible de s’appuyer (Nekka & Dokou, 2004). D’ailleurs, les clusters et autres districts industriels (notamment italiens) ancrent leur réussite sur cette proximité géographique (Porter, 1998), soulignant la complémentarité parfois exemplaire entre la communauté locale et les entreprises (Becattini, 1992), générant une « fertilisation croisée » (Dejardin, 2006).

1.2 – Quelle réciprocité territoire - entreprises ?

5Un territoire peut certes s’avérer porteur de ressources, voire de potentialités, si les acteurs institutionnels et productifs décident de coopérer au sein d’un projet de développement (Nekka & Dokou, 2004). Il semble pourtant le plus souvent considéré comme un simple « réceptacle d’activités » (Veltz, 2005), en dehors de l’intérêt actuel pour les réseaux territoriaux que sont les pôles de compétitivité. « La notion de territoire est-elle encore utile ? » se demande ainsi Pecqueur (2009).

6Si la proximité géographique ne conditionne pas, à elle seule, la coopération entre plusieurs entreprises, elle semble néanmoins être un facteur à prendre en compte. Mais, dans un contexte mondialisé mettant en avant les logiques d’alliances et de partenariats, la coopération inter-organisationnelle et les réseaux, c’est plutôt la notion d’approche « proximiste », alliant proximité spatiale et proximité organisée, qui devient centrale (Bouba-Olga & Zimmermann, 2004). Mais quelle part prend le territoire accueillant ces entreprises ? Est-il un carcan, dont les entreprises tentent de s’extraire pour répondre aux exigences d’une économie mondialisée, en développant des partenariats de type « small worlds » (Watts & Strogatz, 1998 ; Torrès-Blay, 2004) ? Ou constitue-t-il un acteur majeur du développement ? Plus largement, qu’est-ce qui conduit une entreprise à s’installer sur un territoire donné ? Inversement, pourquoi un territoire, via ses représentants institutionnels, cherche-t-il à attirer des entreprises ? Pour ces dernières, le développement économique recherché conduit à privilégier un territoire « choisi », qu’elles vont contribuer à développer et à optimiser (Le Boulch, 2004) ; pour les pouvoirs publics locaux, l’activité économique irrigue la vie locale et sert l’intérêt collectif. Il semble donc crucial de chercher à comprendre comment des trajectoires aux intérêts a priori divergents vont converger pour, in fine, œuvrer en commun au bénéfice réciproque et partagé du développement du territoire. En d’autres termes, comment expliquer la rencontre (fortuite ?) entre une trajectoire privée, celle d’un entrepreneur, et une trajectoire publique, celle d’un acteur public local, et quelles sont les incidences de cette convergence ?

7Nous proposons d’aborder notre recherche sous l’angle systémique, « ensemble d’éléments identifiables, interdépendants, c’est-à-dire liés entre eux par des relations telles que si l’une d’elle est modifiée, les autres le sont aussi et par conséquent tout l’ensemble du système est modifié, transformé » (Lugan, 1993). En souhaitant comprendre l’articulation entre une logique privée et une logique publique, nous formulons l’hypothèse que leur convergence est source de dynamiques réciproques, aux effets sur le système ainsi constitué (le territoire), de la même façon que Morin (1977) estime le système supérieur à la somme des parties qui le composent, du fait des interactions entre chacun de ses éléments.

2.1 – Méthodologie de la recherche

8Le caractère exploratoire de cette recherche conduit à privilégier l’analyse d’une étude de cas unique portant sur le Naturopôle, parc d’activité orienté sur la nutrition-santé situé dans le département de l’Allier (03), en Auvergne. Ce choix de l’étude de cas est adapté car il s’agit de comprendre de façon approfondie, d’une part, la manière dont la décision d’un acteur se construit au regard du choix d’implantation sur un territoire donné, d’autre part, la logique d’accueil formulée par le territoire (Hlady-Rispal, 2002 ; Yin, 2003).

9Le choix d’étudier le Naturopôle est guidé par trois grandes séries de raisons :

• La dynamique de succès, bâtie par un entrepreneur initialement isolé puis accompagné par les pouvoirs publics et les élus locaux, à partir d’un projet envisagé ex nihilo sur la base des seules compétences et intentions de celui-ci. Si le choix manifesté d’entreprendre en milieu rural n’est pas en soi exceptionnel (de nombreuses activités commerciales ou artisanales sont ainsi régulièrement créées), le développement que l’entreprise, puis la Zone d’Activités (reconnue depuis 2006 Pôle d’Excellence Rurale), ont rencontré l’est bien davantage, si l’on considère le peu d’atouts et de ressources présents a priori sur le territoire ;
• Précisément, l’absence de ressources et d’atouts ex ante agissent comme des contraintes additives aux difficultés intrinsèques du projet lui-même. Pour ne citer qu’un exemple, la question de l’attraction et de la fidélisation de collaborateurs de haut niveau (ingénieurs, managers) et de leurs familles est particulièrement prégnante en zone rurale. Mais ce différentiel entre l’absence de ressources possédées et les ressources nécessaires engendre une tension susceptible de générer créativité et inventivité, par exemple sur le plan managérial (Senge, 1990 ; Dumoulin & Simon, 2005), et potentiellement, sur l’ensemble de la chaîne de valeur ;
• Le caractère exemplaire du cas étudié permet éventuellement de l’envisager comme « modèle » et de s’interroger sur son caractère « reproductible » à d’autres organisations et territoires, ou tout du moins de tenter de mettre en évidence des « savoirs actionnables génériques » (Avenier, 2004) à destination d’entrepreneurs, de dirigeants ou de décideurs et élus locaux intéressés par une telle démarche.
• La collecte de données est organisée selon la technique de la triangulation : recueil de données secondaires dans un premier temps (articles de presse, sites internet des entreprises et de leurs partenaires, plaquettes), observation directe (visite des locaux) et indirecte (notamment grâce aux rapports de la mission de diagnostic stratégique conduite par deux étudiants d’Executive MBA du Groupe ESC Clermont pendant près d’un an en 2008-2009), entretiens semi-directifs avec les représentants des entreprises étudiées (dirigeants et responsable ressources humaines), les pouvoirs publics locaux (Mairie et Communauté de Communes) et les acteurs locaux du développement économique (Chambre de Commerce et -d’Industrie, Agence de Développement économique). Le nombre de ces entre tiens a été déterminé en fonction de la saturation sémantique (Romelaer, 2005). Les guides d’entretiens ont été bâtis autour de la problématique de la recherche, à savoir la compréhension de l’origine puis du processus qui a permis la création et le développement du Naturopôle dans une petite commune rurale de l’Allier (voir ci-dessous). Les entretiens ont fait l’objet d’un enregistrement audio, visant -à permettre une exploitation thématique à la fois verticale et horizontale : l’approche verticale nous a conduits à travailler document par document, en repérant au sein de chacun les thèmes, mots-clés et idées directrices qui lui sont spécifiques. Elle nous a permis de nous imprégner des logiques individuelles et du caractère unique de chaque personne interviewée (Bardin, 2003) ; l’approche horizontale a consisté en une déconstruction des discours individuels pour identifier des thèmes récurrents et cohérents entre les différents entretiens (Gavard-Perret & Helme-Guizon, 2008).

2.2 – Présentation du Naturopôle

2.2.2 – Le Naturopôle aujourd’hui

Une zone d’activité thématique

12Le Naturopôle est une zone économique située en milieu rural, consacrée à l’alimentation santé. Il est organisé sous la forme juridique d’une association qui regroupe les forces vives du territoire. Le Parc Naturopôle Nutrition Santé « s’appuie sur les forces locales que constituent les entreprises LPH, Eskiss Packaging, Nutraceutics DS et Biosphère d’une part, et, d’autre part, la commune de Saint-Bonnet-de-Rochefort, l’association Val de Sioule Forterre à travers les fonds Leader+, la CCI de Montluçon-Gannat, le Conseil Général de l’Allier et la Région Auvergne. [3] »

13Il accueille quatre entreprises, pour un effectif total permanent d’environ 170 salariés :

• LPH (Laboratoire de Phytothérapie et d’Herboristerie), créée en 1987, conçoit et produit des compléments alimentaires à base d’ingrédients d’origine végétale. L’effectif est de 110 salariés.
• Eskiss Packaging, implantée en 1991, est une société spécialisée dans la fabrication et le marquage d’emballages à moindre impact environnemental, destinés à la pharmacie, la cosmétique et la parapharmacie. Elle accueille 21 salariés.
• NDS (Nutraceutics Development & Services), implantée depuis 2005 avec ses deux salariés, conçoit et développe des outils pilotes pour la mise en œuvre de poudres et de produits pâteux d’origine végétale.
• Depuis 2007, Biosphère est implantée sur le site, avec une trentaine de salariés. L’entreprise est spécialisée dans le développement et la fabrication d’extraits végétaux destinés aux industries alimentaires, de la cosmétique et de la pharmacie.

Un micro-cluster

14Les entreprises du Naturopôle fonctionnent comme un micro-cluster. Selon les créateurs du Naturopôle, le principe en est le suivant : sur le créneau de l’aliment santé, les entreprises accueillies doivent être complémentaires, et non concurrentes ; des savoir-faire communs à ces entreprises doivent pouvoir être identifiés, de manière à en mutualiser certains.

15De façon très concrète, le micro-cluster se résume de façon emblématique par le principe de « solution globale » proposée aux clients. Les différentes entreprises sont positionnées en fonction de l’étape du processus de production à laquelle elles interviennent (de la R&D au packaging), mais aussi en fonction du marché auquel elles s’adressent (des cosmétiques aux alicaments) et de la spécialité préparée (de l’extraction de plantes aux formes sèches). Les quatre entreprises présentes sur le Naturopôle occupent ainsi chacune une place bien définie dans la représentation graphique des trois axes qui viennent d’être cités (voir figure 1). L’ouverture du Naturopôle à de nouveaux arrivants est donc conditionnée à la possibilité d’occuper une place complémentaire dans l’offre globale qui est d’ores et déjà proposée par les entreprises du site.

Figure 1

Le principe d’« offre globale » du micro-cluster installé sur le Naturopôle

Le principe d’« offre globale » du micro-cluster installé sur le Naturopôle

16En l’occurrence, les savoir-faire recherchés appartiennent aux domaines suivants : mélange et granulation des poudres, conditionnement cosmétique, activité logistique, prestataire spécialisé en réglementation internationale, toute activité industrielle et de services complémentaires aux activités existantes sur le marché de l’alimentation santé. Cette complémentarité, réfléchie et assumée, permet aux entreprises du Naturopôle de se positionner comme fournisseur de grands groupes (notamment Yves Rocher).

Un Pôle d’Excellence Rurale [4]

17Le Naturopôle est l’un des trois PER du département de l’Allier. Le PER Parc Naturopôle Nutrition Santé a été labellisé dès la première vague, en 2006. Il est alors défini comme un « projet de développement d’un collectif d’entreprises, organisé selon le principe d’un système de production locale, avec pour cœur de métier l’utilisation ou la transformation, à partir de technologies innovantes, de matières premières d’origine végétale, destinées au marché de l’alimentation santé ». Les actions inscrites relèvent de cinq objectifs principaux : mutualiser les compétences à forte valeur ajoutée des quatre entreprises, au moyen d’actions de recherche-développement ; commercialiser et se positionner sur les marchés européens ; améliorer la performance globale des entreprises ; développer et promouvoir la performance développement durable du parc ; mettre en œuvre un marketing territorial visant à renforcer la thématique, l’identité et l’image santé nature du Parc. [5]

18En réalité, le PER ne fait qu’officialiser les coopérations existantes depuis de nombreuses années, notamment entre acteurs du secteur privé et représentants du secteur public. Pour Philippe L., le PDG de LPH, l’obtention du label PER « … est une reconnaissance du travail et de l’implication civique de toute une équipe depuis plus de 10 ans. [Elle doit permettre de] fixer une activité économique durable sur le territoire, créatrice d’emplois. […] La labellisation, c’est la crédibilité du site et des acteurs ». Les propos d’Anne-Marie D., Maire de Saint-Bonnet-de- Rochefort vont dans le même sens : « Depuis la création de LPH, nous avons toujours travaillé en étroit partenariat avec les entreprises, en essayant de répondre à leurs objectifs. Nous avons toujours eu ce partenariat public privé, de fait. Ce n’est pas quelque chose que nous avons découvert avec le PER. »

19L’ensemble des actions ont été réalisées dans les délais, compte tenu de l’obtention du label PER pour couronner une démarche entamée de longue date, et non pour initier une collaboration entre les différents acteurs. Anne-Marie D. constate à ce sujet : « Je pense qu’on est les seuls du département à avoir terminé. C’est parce qu’on était prêt. Quand on voit des PER Tourisme, qu’on a essayé de fabriquer, qu’il a fallu bâtir… alors que nous, il fallait juste le traduire par écrit pour monter le dossier. On était tellement opérationnel que ça s’est fait dans la foulée. »

Encadré 1. Les onze actions du Naturopôle inscrites au PER [6]

1. Développement de procédés de mise en forme de poudres et produits pâteux (NDS)
2. Mise en œuvre de technologies de granulation (LPH)
3. Elaboration d’emballages photo-biofragmentables (biodégradables à la lumière) (Eskiss Packaging)
4. Développement de nouvelles technologies d’extraction à partir du végétal frais (Biosphère)
5. Création d’un pôle de Recherche et Développement à l’échelon européen (LPH)
6. Actions de co-marketing (action collective)
7. Audit de positionnement stratégique à l’international (action collective)
8. Etude d’un réseau de chaleur énergies renouvelables (Commune de Saint-Bonnet)
9. Obtention du label Quali-parc (Commune de Saint-Bonnet)
10. Co-valorisation des productions agricoles locales (action collective)
11. Organisation d’une fête des plantes et création d’un jardin botanique (Commune de Saint-Bonnet)

20L’expérience du PER est tellement positive pour les différentes parties prenantes que toutes souhaiteraient maintenant voir la démarche prolongée, à l’instar de la deuxième étape proposée par le gouvernement aux pôles de compétitivité.

2.3 – Le Naturopôle, exemple de « stratégie collective de territoire »

21Le cas du Naturopôle emprunte évidemment à l’entrepreneuriat, du fait de l’intention stratégique développée par l’initiateur du Naturopôle, tour à tour créateur, moteur et promoteur des entreprises et du territoire. Mais il apparaît évident que le cas du Naturopôle déborde largement la seule dimension individuelle. Ainsi, les notions d’entrepreneuriat collectif ou de « communauté entrepreneuriale » (Ben Hafaïedh, 2006) s’avèrent séduisantes. La capacité collective à soutenir les projets de création d’entreprises, au niveau local notamment, est en effet mise en avant, donnant aux acteurs du développement local une place décisive, au service des entreprises et dans un objectif de développement territorial (Capiez & Girlando, 2004).

22Néanmoins, l’entrepreneuriat collectif ne recouvre qu’une facette du succès du Naturopôle. Le souci des entreprises du Naturopôle de fonctionner à plusieurs, tout en étant complémentaires, permet de mobiliser la notion de stratégie collective (Gundolf & Jaouen, 2009). Plus particulièrement, dans le cas étudié, il s’agit d’une stratégie collective de type organique, c’est-à-dire à la fois symbiotique (entre firmes complémentaires dans une relation verticale), et associant ces entreprises de façon indirecte (elles n’appartiennent pas toutes à la même holding : leurs relations sont donc aussi bien formelles qu’informelles) (Astley & Fombrun, 1983).

23Cette approche complémentaire s’avère néanmoins, elle aussi, insuffisante pour rendre compte de la complémentarité, ni systématique, ni évidente, entre deux types d’acteurs fort différents dans leurs parcours, leurs statuts, leurs rôles et leurs attentes. En effet, le Maire occupe, on l’a vu, une place déterminante dans la réussite du Naturopôle, à la fois comme facilitateur - rôle traditionnellement dévolu aux institutionnels locaux - et, de façon plus originale, comme partenaire de réflexion et d’action pour le développement des entreprises sur le territoire. Véritable partenaire stratégique, la Mairie apparaît alors comme une partie prenante qui permet d’amplifier la stratégie développée collectivement par les entreprises. L’institutionnalisation et la formalisation de la stratégie collective des entreprises du Naturopôle par le biais de l’implication des acteurs publics, notamment dans le PER, en assure la durabilité (Gundolf & Jaouen, 2009). C’est ce que nous proposons de qualifier, ici, de « stratégie collective de territoire ».

24Tout se passe comme si un glissement progressif s’opérait entre une trajectoire au départ purement (et classiquement) entrepreneuriale, depuis l’intention stratégique initiale jusqu’à la mise en œuvre d’une stratégie collective de territoire (figure 2).

Figure 2

De l’entrepreneur à la « stratégie collective de territoire »

De l’entrepreneur à la « stratégie collective de territoire »

3.1 – Une forme d’« atmosphère industrielle » ?

26Dans les facteurs explicatifs de la réussite du Naturopôle, il nous semble que les travaux de Marshall (1890 ; 1919) prennent une résonnance particulière. Nous retrouvons ainsi la même analyse de la localisation : les avantages exogènes comptent en fait peu, tout dépend en réalité de la façon dont les individus s’en servent. De même, « l’atmosphère industrielle » marshallienne, habituellement analysée pour les besoins des districts industriels italiens (Becattini, 1992), retrouve pour partie sa forme originelle. Si une entreprise peut se déplacer facilement pour trouver une matière première de meilleure qualité ou à meilleur coût, en revanche, elle ne trouvera pas en tout lieu cette « atmosphère industrielle », mélange d’émulation, de coopération et d’entraide : « lorsqu’une industrie a choisi une localité, elle a des chances d’y rester longtemps… Bientôt des industries subsidiaires naissent dans le voisinage, fournissant à l’industrie principale les instruments et les matières premières, organisant son trafic, et lui permettant de faire bien des économies diverses » (Marshall, 1890, p. 463).

27Dans le cas du Naturopôle, cette atmosphère industrielle est impulsée depuis l’origine par le dirigeant de LPH comme un credo, renvoyant directement à la notion d’intention stratégique évoquée supra. Les autres dirigeants se reconnaissent pleinement dans la démarche et s’y impliquent activement, générant ainsi une coopération stimulante, source d’un « cercle vertueux » de développement. Mais cette atmosphère industrielle serait incomplète si les pouvoirs publics locaux n’y étaient pas associés. Ici, depuis plus de vingt ans, dirigeants et élus locaux travaillent ensemble, dans une remarquable concertation, formalisée depuis par l’association du Naturopôle, en respectant néanmoins les prérogatives de chacun. Au total, les conditions ainsi créées forment un terreau unique non transférable, rappelant l’analyse marshallienne des villes de Sheffield et Solingen (Marshall, 1919).

28Au-delà, nous retrouvons l’idée des projets collaboratifs, « personnes qui se rassemblent pour résoudre un problème. Il ne s’agit pas d’une relation entre un donneur d’ordre et des sous-traitants » (Defélix & al., 2008, p. 9). Ce type de projets répond à un pilotage qui évolue avec le temps, selon schématiquement trois étapes (dynamique émergente de coopération ; structuration d’actions de coordination ; travail collaboratif), processus qui ne doit pas être négligé pour la pérennité du dispositif. In fine, il est intéressant de noter le caractère fondamental de la notion de proximité, qui est avec la dimension humaine déjà soulignée, le facteur clé de succès de la démarche entreprise. Cela ne va pourtant pas de soi dans la mesure où une organisation industrielle peut efficacement mobiliser les progrès des moyens de transports et de communication pour articuler ses activités sur un large espace géographique (Zimmermann, 2008).

29Le succès du Naturopôle semble donc issu de la convergence de deux types de trajectoires : celle, d’une part, d’entrepreneurs, qui, au-delà de la création de richesses, ambitionnent de participer activement au développement de leur territoire ; celle, d’autre part, d’acteurs publics qui voient dans le développement des entreprises l’intérêt de la collectivité. Cette convergence de vues fait de l’entreprise un « outil » au service du développement économique, social et territorial.

3.2 – Un « développement local durable »

30La localisation du Naturopôle n’est pas anodine. Elle résulte d’un choix délibéré et stratégique du dirigeant de LPH, que nous qualifions de « caprice entrepreneurial ». Cette localisation renvoie à des interrogations sur la nature du milieu, « ensemble territorialisé dans lequel des interactions entre agents économiques se développent par l’apprentissage qu’ils font de transactions multilatérales génératrices d’externalités spécifiques à l’innovation et par la convergence des apprentissages vers des formes de plus en plus performantes de gestion en commun des ressources » (Maillat & al., 1993, p.9). Ce milieu préexiste pour partie mais est également façonné par un processus permanent d’innovation, à caractère multifonctionnel et multi-acteurs.

31Œuvrer pour le développement local ne suffit pas. Dans un contexte où la durabilité de l’environnement et sa préservation deviennent centraux, il s’agit, pour un territoire, de parvenir à concilier les développements local et durable. En cela également, le Naturopôle apparaît exemplaire. Il permet d’identifier le cas d’entreprises qui, installées dans un milieu rural « profond », ont su identifier et mettre en valeur les atouts pour vanter les mérites d’un « environnement préservé ».

32Cet aspect renvoie directement à la notion de gouvernance locale, dont la définition peut être formulée à partir des notions de proximités géographique, institutionnelle et organisationnelle (Talbot, 2006). La combinaison de ces différentes notions permet de mettre en évidence certaines caractéristiques de durabilité, qui apparaissent particulièrement prégnantes dans le cas du Naturopôle, puisque la question du développement durable a été dès l’origine du projet placée au cœur de la réflexion stratégique. Il y a une nette convergence d’intérêt autour de cette notion, qui permet une tentative de réconciliation entre les objectifs des uns et des autres autour des rôles économiques, sociétaux et environnementaux de l’entreprise dans son territoire (Asselineau & Piré-Lechalard, 2009). Le fait que l’intention stratégique initiale, véhiculée par l’entrepreneur, soit porteuse de valeurs fortes autour du développement durable crée une cohérence pertinente avec le contexte, rural et relativement enclavé, du territoire lui-même : le discours sur la responsabilité sociale ou sociétale de l’entreprise y puise ainsi une certaine légitimité, vecteur d’externalités positives (Asselineau & Cromarias, 2010).