Management & Avenir 2010/5 n° 35
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La capacité d'absorption, un état de l'art

Pages 33 à 50

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  • NOBLET, Jean-Pierre
  • et SIMON, Éric,
2010. La capacité d'absorption, un état de l'art. Management & Avenir, 2010/5 n° 35, p.33-50. DOI : 10.3917/mav.035.0033. URL : https://shs.cairn.info/revue-management-et-avenir-2010-5-page-33?lang=fr.
  • Noblet, Jean-Pierre.
  • et al.
« La capacité d'absorption, un état de l'art ». Management & Avenir, 2010/5 n° 35, 2010. p.33-50. CAIRN.INFO, shs.cairn.info/revue-management-et-avenir-2010-5-page-33?lang=fr.
  • Noblet, J.-P.
  • et Simon, É.
(2010). La capacité d'absorption, un état de l'art. Management & Avenir, 35(5), 33-50. https://doi.org/10.3917/mav.035.0033.

https://doi.org/10.3917/mav.035.0033

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  • Noblet, J.-P.
  • et Simon, É.
(2010). La capacité d'absorption, un état de l'art. Management & Avenir, 35(5), 33-50. https://doi.org/10.3917/mav.035.0033.
  • Noblet, Jean-Pierre.
  • et al.
« La capacité d'absorption, un état de l'art ». Management & Avenir, 2010/5 n° 35, 2010. p.33-50. CAIRN.INFO, shs.cairn.info/revue-management-et-avenir-2010-5-page-33?lang=fr.
  • NOBLET, Jean-Pierre
  • et SIMON, Éric,
2010. La capacité d'absorption, un état de l'art. Management & Avenir, 2010/5 n° 35, p.33-50. DOI : 10.3917/mav.035.0033. URL : https://shs.cairn.info/revue-management-et-avenir-2010-5-page-33?lang=fr.

https://doi.org/10.3917/mav.035.0033

Notes

1Depuis l’article séminal de Cohen et Levinthal (1990), la notion de capacité d’absorption a été abondamment réinvestie dans les recherches sur la connaissance, le transfert des connaissances, l’apprentissage organisationnel, l’innovation ou les alliances stratégiques. Cette revue de littérature ne prétend pas à l’exhaustivité, mais propose un panorama large et récent, propre à illustrer et à documenter les recherches liées à l’organisation et à sa stratégie.

2L’approche par les capacités dynamiques postule que le potentiel interne de l’entreprise détermine l’avantage concurrentiel à travers le développement d’une capacité à faire face aux changements de l’environnement (Teece et al., 1997, p. 509).

3Les capacités dynamiques sont définies par Teece et al. (1997) à partir du concept d’habileté à intégrer, construire et reconfigurer nos compétences internes et externes afin de faire face aux changements de l’environnement. Pour Teece et al. (1997), les capacités dynamiques sont des habiletés étroitement imbriquées dans les processus organisationnels et les actifs de l’entreprise.

4Eisenhardt et Martin (2000) adoptent une perspective proche de celle de Teece et al. (1997), se référant aux processus et aux routines organisationnelles ou stratégiques plutôt qu’aux habiletés, rendant ainsi possible la reconfiguration des ressources de l’entreprise de telle sorte qu’elle puisse s’adapter aux nouvelles réalités des marchés. Ils mettent l’accent sur la spécificité des processus qui sous-tendent les capacités dynamiques, qu’il s’agisse par exemple des processus de création ou d’accessibilité à de nouvelles connaissances, ou encore des processus de développement d’un nouveau produit. Les capacités dynamiques consisteraient donc pour Eisenhart et Martin (2000) en routines identifiables et spécifiques à certaines fonctions essentielles telles que la création et l’acquisition de connaissances, ou la capacité d’établir des alliances ou des partenariats.

5Zollo et Winter (2002) abordent les capacités dynamiques et poussent l’opérationnalisation du concept en introduisant l’idée de « méthodes ». Les capacités dynamiques seraient alors un ensemble structuré de méthodes qu’une entreprise intègre puis applique de manière systématique afin de générer, de modifier ou de parfaire certaines routines en vue d’en améliorer l’efficacité. Helfat et Peteraf (2003) complètent les travaux de Zollo et Winter (2002) en proposant un cadre qui intègre la construction et la maturation des capacités afin d’en expliquer les sources d’hétérogénéité.

6De ces différentes définitions des capacités dynamiques, il ressort qu’elles peuvent être perçues comme des habiletés organisationnelles destinées à créer, construire ou reconfigurer les ressources du système en vue de faire face aux changements dans l’environnement. Ces capacités dynamiques font appel à divers processus, activités ou méthodes identifiables qui répondent à des besoins spécifiques. Par exemple, la capacité de générer de nouvelles connaissances ou encore de cesser certaines pratiques devenues moins efficientes. Selon Zollo et Winter (2002), les capacités dynamiques sont le fruit d’un apprentissage organisationnel, l’une des clés du modèle de transfert fondé sur les capacités. Il parait envisageable de transposer les connaissances acquises sur les capacités dynamiques au transfert des connaissances.

7Ainsi, selon Parent et al. (2007), chacune des capacités du système de transfert s’appuie sur des processus, activités ou méthodes comme c’est le cas pour les capacités dynamiques. Dans cette perspective, les capacités dynamiques sont issues ou s’inscrivent dans certains processus spécifiques internes au système et sont associées aux capacités.

8Nous définirons les capacités dynamiques ayant trait à l’apprentissage comme représentant la capacité d’absorption. Zahra et George (2002) considèrent la capacité d’absorption comme une capacité dynamique qui influe et permet de maintenir l’avantage concurrentiel d’une entreprise.

9Cette revue de littérature aura pour objectif de mieux circonscrire la richesse et la complexité du concept. Celui-ci sera abordé à partir des thèmes suivants:

  • l’importance du concept de capacité d’absorption ;
  • les définitions de la capacité d’absorption ;
  • les dimensions de la capacité d’absorption ;
  • les conditions préalables (les antécédents) ;
  • les facteurs affectant la capacité d’absorption ;
  • les liens entre la capacité d’absorption et différents outputs organisationnels ;
  • les modèles fondateurs impliquant la capacité d’absorption.
Enfin, nous développerons pour conclure cette revue de la littérature sur les développements récents du concept de capacité d’absorption.

1 – De l’importance du concept de capacité d’absorption

10En 2002, Lane et al. réalisent une analyse thématique de 189 documents citant l’article de Cohen et Levinthal (1990). Les auteurs ont limité leur recherche aux articles parus dans des revues ayant publiées au moins 5 articles sur la capacité d’absorption au cours de la dernière décennie.

11L’analyse thématique de Lane et al. (2002) a permis de dégager sept domaines de recherche qui s’intéressent à la capacité d’absorption :

  • Définitions du concept de capacité d’absorption ;
  • Caractéristiques de la connaissance et capacité d’absorption ;
  • Transfert des connaissances et capacité d’absorption ;
  • Apprentissage organisationnel et capacité d’absorption ;
  • Capacité d’absorption et innovation ;
  • Capacité d’absorption et perspective corporative ;
  • Capacité d’absorption et alliances.
Easterby-Smith et al. (2005) dans l’introduction de leur ouvrage collectif intitulé « Handbook of organizational learning and knowledge management » établissent une liste d’articles, de livres ou de chapitres de livre reconnus dans le domaine de l’apprentissage organisationnel, des entreprises apprenantes, de la connaissance organisationnelle et de la gestion des connaissances. Dans cette analyse, l’article de Cohen et al. (1990) fait partie des documents les plus référencés, précédé par l’ouvrage de Nonaka et Takeuchi (1997), l’article de Brown et Duguid (1991), et l’ouvrage de Nelson et Winter (1982).

2 – Définitions de la capacité d’absorption

12La manière de définir et de mobiliser le concept de capacité d’absorption est hétérogène. Des auteurs ont redéfini le concept afin de mettre en évidence certains aspects tels que la distinction entre la capacité d’absorption potentielle et la capacité d’absorption réalisée (Zahra et George, 2002), la capacité d’absorption relative (Lane et Lubatkin, 1998) ou encore, les aspects d’apprentissage et de résolution de problèmes de la capacité (Kim, 1998).

13En 1990, Cohen et Levinthal définissent la capacité d’absorption comme « L’aptitude à reconnaître la valeur de l’information nouvelle, à l’assimiler, et à l’appliquer à des fins commerciales […] » [3] (Cohen et Levinthal, 1990, p.128). Il s’agit d’un ensemble de routines et de processus organisationnels par lesquels l’entreprise ou le système acquiert, assimile, transforme et exploite la connaissance pour produire une capacité organisationnelle dynamique (Zahra et George, 2002). Ces derniers confirment que le concept est multi dimensionnel, et consiste plutôt en des dimensions et des aptitudes variées. Lane et Lubatkin (1998) utilisent les mêmes composantes que Cohen and Levinthal (1990) pour leur étude sur les prérequis nécessaires aux organisations pour apprendre des autres. Van Den Bosch et al. (2005) suggèrent également de définir la capacité d’absorption comme constituée de trois composantes essentielles : l’aptitude à reconnaître la valeur de la connaissance externe, l’aptitude à l’assimiler, et l’aptitude à l’appliquer à des fins commerciales (p. 280). C’est la capacité pour une organisation à apprendre et à résoudre les problèmes (Kim, 1998). De nombreuses études montrent l’importance de la capacité d’absorption dans l’amélioration de la performance de l’organisation (Cohen et Levinthal, 1990 ; Levinson et Asahi, 1995 ; Mowery et al., 1996 ; Mukherjee et al., 2000). De même, la capacité d’absorption est reconnue comme étant un des fondements de l’apprentissage technique au sein de l’organisation (Kedia et Bhagat, 1988 ; Veuglers et Cassiman, 1999).

14Augmenter sa capacité d’absorption demande à l’organisation de renforcer son aptitude à accéder à la connaissance externe ; cela va nécessiter un partage de connaissances, et la construction d’une aptitude à transformer et à implanter la connaissance externe dans la compagnie afin d’améliorer ces compétences de base (Daghfous, 2004). Pour bien comprendre les sources de la capacité d’absorption d’une firme, cette dernière devra mettre l’emphase sur la structure de communication entre l’environnement externe et l’organisation et ses sous-unités (Cohen et Levinthal, 1990 ; Levinson et Asahi, 1995 ; Grant, 1991). Une autre dimension est émergeante dans les études portant sur les facteurs associés à la capacité d’absorption : la culture de l’organisation est considérée comme un des déterminants de l’efficacité du transfert organisationnel (Kedia et Bhagat, 1988) ; ainsi les cultures organisationnelles peuvent faciliter ou au contraire entraver l’apprentissage et le changement dans le système (Levinson et Asahi, 1995). Enfin, et dans une approche davantage basée sur les ressources, certains auteurs considèrent que les interactions et connexions de l’entreprise avec les organisations extérieures renforceraient la capacité d’absorption, et ainsi amélioreraient la performance du transfert (Hamel et Pralahad, 1989 ; Hamel, 1991 ; Levinson et Asahi, 1995).

3 – Les quatre dimensions de la capacité d’absorption

15La capacité d’absorption présente quatre dimensions complémentaires, différentes et chronologiques : l’acquisition, l’assimilation, la transformation et l’exploitation.

16L’acquisition est définie comme étant l’aptitude à reconnaître, valoriser et acquérir la connaissance externe essentielle aux opérations de l’entreprise (Lane et Lubatkin, 1998 ; Zahra et George, 2002). Hamel (1991) évoque l’acquisition de nouvelles connaissances spécialisées en tant que motivation pour établir des collaborations inter-organisationnelles. Welsch, Liao et Stoica (2001) associent l’acquisition à un générateur de connaissances pour l’organisation. L’acquisition dépend des investissements précédents, R&D, des connaissances préalables.

17L’assimilation est définie comme l’aptitude de la firme à absorber la connaissance externe ; il s’agit de routines et processus qui lui permettent de comprendre, d’analyser et d’interpréter l’information issue de sources externes (Zahra et George, 2002). Ces derniers auteurs vont tenter de mesurer ce critère par le nombre de fois que les publications d’une firme citent la recherche faite par d’autres firmes.

18La transformation est l’aptitude de la firme à développer des routines facilitant la combinaison de connaissances existantes avec des connaissances nouvellement acquises et assimilées. Ce critère est atteint par addition ou suppression de connaissances, ou interprétation de connaissances existantes de manière différente. Les deux composantes sont l’internalisation et la conversion. Zahra et George (2002) proposent d’en mesurer l’effet par le nombre d’idées ou de projets de recherche de nouveaux produits.

19Enfin, l’exploitation est l’aptitude de la firme à appliquer la nouvelle connaissance externe de manière commerciale afin d’atteindre des objectifs organisationnels (Lane et Lubatkin, 1998). Des routines permettent à la firme d’affiner, d’étendre, et d’exercer une influence sur les compétences existantes ou créer de nouvelles par incorporation de connaissances acquises et transformées (Zahra et George, 2002). Ces derniers en proposent une mesure par le nombre de brevets ou d’annonces de nouveaux produits.

20L’étude de la littérature nous permet de synthétiser les différentes dimensions de la capacité d’absorption dans le tableau ci-dessous :

Tableau 1

Les dimensions de la capacité d’absorption

Description de l'image par IA : Tableau comparant les dimensions, composants et thèmes de la capacité d'absorption avec des auteurs correspondants.
Dimensions Composants Thèmes Auteurs Acquisition Investissements préalables Cohen et Levinthal (1990) ; Song et Parry (1993) ; Mowery, Oxley (1995) ; Kim (1998) ; Kavan, Saunders et Nelson (1999) ; Giroud (2000) ; Lahti et Beyerlein (2000) ; Zahra et George (2002) ; Todorova et Durisin (2007) Tolérance au risque Soutien du dirigeant Formation Investissement R&D Répertoires de connaissance Song et Parry (1993) ; Dyer et Singh (1998) ; Davenport, De Long et Beers (1998) ; Autio, Sapienza et Almeida (2000) ; Salk et Brannen (2000) ; Zahra et George (2002) ; Todorova et Durisin (2007) Intensité en connaissance Connaissances préalables Expérience du département R&D Dernier diplôme des employés Motivation à rassembler des connaissances Intensité Cohen et Levinthal (1990) ; Mohr et Spekman (1994) ; Stork et Hill (2000) ; Szulanski (2000) ; Zahra et George (2002) Observation Vitesse Assimilation Absorption Compréhension Interprétation Compréhension Formalisation Cohen et Levinthal (1990) ; Dodgson (1993) ; Szulanski (1996, 2000) ; Kim (1998) ; Lane et Lubatkin (1998) ; Gruenfeld, Martorana et Fan (2000) Transformation Internalisation Conversion Recodification Remise en question Adaptabilité Kim (1998) ; Gruenfeld, Martorana et Fan (2000) ; Salk et Brannen (2000) Exploitation Utilisation Mise en place Engagement de ressources Compétences clefs Cohen et Levinthal (1990) ; Dodgson (1993) ; Szulanski (1996, 2000) ; Kim (1998) ; Lane et Lubatkin (1998) ; Gruenfeld, Martorana et Fan (2000)

Les dimensions de la capacité d’absorption

21Dans ce qui suit, nous définissons les facteurs qui affectent la capacité d’absorption.

4 – Les facteurs affectant la capacité d’absorption

22La capacité d’absorption est touchée par des facteurs internes et externes (Daghfous, 2004). Les facteurs internes comprennent la base de connaissances préalables, la capacité d’absorption individuelle, le niveau d’éducation et les grades académiques obtenus par le personnel, la diversité des origines, le rôle des acteurs spécialisés (les gardiens), la structure organisationnelle, la communication transfonctionnelle, la culture organisationnelle, la taille de la firme, l’inertie organisationnelle, l’investissement en R&D, et la gestion des ressources humaines. Les facteurs externes intègrent l’environnement des connaissances externes, et la position dans le réseau de connaissances.

23Lin et al., (2002) admettent que les entreprises ne peuvent assimiler avec succès et appliquer la connaissance externe sans une très grande capacité d’absorption. Ils explorent les facteurs essentiels de la capacité d’absorption à travers son impact sur la performance du transfert (de technologie par exemple), et notent des associations significatives entre capacité d’absorption et des facteurs tels que les canaux de distribution de la technologie, les mécanismes d’interactions, et les ressources en R&D. Tsai (2001) dresse une perspective de type réseau en arguant que les unités organisationnelles peuvent produire davantage d’innovation et obtenir de meilleures performances si elles occupent des positions centrales dans leur réseau ; elles accèdent ainsi à la nouvelle connaissance développée par d’autres organisations, mais dépendent pour l’essentiel de la capacité d’absorption des unités et de son aptitude à répliquer avec succès la nouvelle connaissance.

24Au-delà des liens avec la R&D mis en évidence, la littérature sur les capacités d’absorption englobe de nouvelles conceptualisations, intégrant les aptitudes du personnel et leur motivation (Minbaeva, et Michailova ; 2004), les connaissances préalables (Lane, Salk, et Lyles, 2001), la pertinence de la connaissance, la ressemblance des structures organisationnelles, et les communautés de recherche partagée (Lane et Lubatkin, 1998).

25En revanche, peu d’études montre l’impact des capacités d’absorption dans un contexte d’expansion internationale, et explique comment les firmes acquièrent, utilisent et accumulent de la connaissance lors d’opérations internationales (Rhee, 2005).

26Un apprentissage de type exploratoire est fondamental dans la capacité d’une organisation à créer de la variété et à s’adapter (McGrath, 2001). Quand l’adaptation nécessite l’innovation et la création de variété, alors l’exploration s’avère capitale (March, 1991). Van Den Bosch et al. (1999) identifient trois dimensions de l’absorption de connaissance : son efficacité, son étendue, et sa flexibilité (p. 552) ; l’efficacité de l’absorption de connaissance fait référence à la capacité des organisations à identifier, assimiler et exploiter la connaissance à partir d’une perspective de type coûts et économies d’échelle ; l’étendue de l’absorption de connaissance fait référence à l’amplitude de la composante connaissance que l’organisation exploite ; enfin la flexibilité de l’absorption de connaissance fait référence à la capacité de l’organisation à accéder à de la connaissance additionnelle et à reconfigurer l’existant. Van Den Bosch et al. (1999, p. 552) estiment que les dimensions flexibilité et étendue de l’absorption de connaissance sont fortement associées aux adaptations de type exploration (March, 1991) de la configuration des connaissances de l’entreprise, alors que la dimension efficacité est liée à l’adaptation de type exploitation.

5 – Les conditions préalables ou les antécédents à la capacité d’absorption

27De nombreuses recherches se sont intéressées aux conditions préalables et aux antécédents à la capacité d’absorption. La revue de littérature la plus exhaustive est celle de Van den Bosch et al. (2005) : ils reprennent les antécédents proposés par Cohen et Levinthal (1990). Van den Bosch et al. (2005) regroupent les conditions préalables de Cohen et Levinthal (1990) en deux grandes catégories: les connaissances antérieures propres au domaine de connaissances à transférer et les mécanismes organisationnels internes. Voici le tableau de synthèse présenté par Van den Bosch et al. (2005, p.282), librement traduit :

Tableau 2

Deux catégories clés d’antécédents de la capacité d’absorption d’une organisation

Description de l'image par IA : Tableau avec deux catégories d'antécédents influençant la capacité d'absorption d'une organisation.
1- Les connaissances antérieures propres au domaine de connaissances à transférer 2- Les mécanismes organisationnels internes qui influencent la capacité d’absorption d’une organisation • Des connaissances générales des domaines associés • La structure de communication à la fois intra et inter organisationnelle • Des aptitudes de base et des méthodes de résolution de problèmes • Le caractère et la distribution de l’expertise et de la connaissance au sein de l’organisation • Une expérience d’apprentissage préalable • Un language partagé Sources : d’après Cohen et Levinthal (1990), et Van Den Bosch et al. (1999, p.553).

Deux catégories clés d’antécédents de la capacité d’absorption d’une organisation

28Jones, Hecker et Holland (2003) clarifient les composantes des connaissances préalables et leur implication sur le comportement de l’organisation. Les connaissances préalables concernent les clients, les opportunités du marché, et la technologie. Jones et al. (2003) insistent notamment sur le fait que les connaissances portent également sur le « comment » et sur les « principes ». De plus, cette « structuration » reste souvent à l’origine de l’engagement de l’organisation, et donc des bénéfices perçus par celle-ci.

29Van den Bosch et al. (2005) résument les antécédents étudiés dans le cadre de différentes recherches selon trois niveaux d’analyse: intra organisationnel, organisationnel et inter organisationnel. Ils précisent pour chaque recherche associée des exemples d’antécédents étudiés. Le niveau organisationnel sera étudié à propos des connaissances préalables et des sources externes, et le niveau inter organisationnel s’attache aux similarités des pratiques entre les organisations.

Tableau 3

Antécédents de la capacité d’absorption

Description de l'image par IA : Tableau avec trois niveaux d'analyse et leurs exemples d'antécédents dans un contexte de recherche.
Niveau d’analyse Exemples d’antécédents Références Niveau intra-organisation • L’intensité en R&D de l’unité Tsai (2001) • La configuration du flux de connaissances (horizontal versus vertical) • Les connaissances préalables et la similarité de certains attributs (par exemple le sens commun partagé, un langage mutuel subculturel) Van Wijk et al. (2005) Gupta et Govindarajan (2000) • Les connaissances préalables, et mécanismes internes Cohen et Levinthal (1990) Van den Bosch et al. (1999) Zahra et George (2001) Niveau organisation • Les connaissances préalables, forme organisationnelle, capacités combinées • Sources externes, complémentarité des connaissances, et expérience Niveau inter-organisation • Type précis ou spécifique de nouvelle connaissance ; similarité des pratiques de compensation et des structures organisationnelles familiarité avec les problèmes organisationnels. Lane et Lubatkin (1998) Sources : d’après Van Den Bosch et al. (1999, p.553).

Antécédents de la capacité d’absorption

30In fine, les principales études sur les conditions préalables ou antécédents semblent se retrouver à l’intérieur des deux grandes catégories de facteurs initialement proposées par Cohen et Levinthal (1990) et reprises par Van den Bosch et al. (2005) :

  • les connaissances préalables détenues par les acteurs, les groupes d’acteurs ou les réseaux sociaux,
  • le contexte dont les mécanismes internes aux organisations ou aux systèmes. A l’évidence, le contexte peut également intégrer des facteurs peu mis en évidence dans la revue réalisée par Van den Bosch et al. (2005), tels que l’existence d’un langage commun propre à une même sous-culture (Gupta et Govindarajan, 2000), ou la motivation de l’entreprise apprenante (Kalling, 2003).
Ce sont autant de conditions qui peuvent faciliter ou nuire à l’absorption de nouvelles connaissances. La plupart de ces facteurs peuvent s’insérer dans les catégories dominantes de Cohen et Levinthal (1990) et de Van den Bosch et al. (2005).

31De plus, Van den Bosch et al.(2005) ont recensé les recherches associant la capacité d’absorption à divers résultats organisationnels.

6 – Liens entre la capacité s’absorption et différents outputs organisationnels

32Van den Bosch et al. (2005) ont regroupé plusieurs recherches sur la capacité d’absorption en lien avec les outputs organisationnels. La capacité d’absorption est conçue ici comme une variable modératrice importante des outputs organisationnels. Comme le soulignent les auteurs “… a firm’s absorptive capacity is not a goal in itself, but […] it moderates important organizational outcomes » (Van den Bosch et al., 2005: 289) :

Tableau 4

La capacité d’absorption : modératrice de divers résultats organisationnels

Description de l'image par IA : Tableau avec exemples de résultats organisationnels et références académiques correspondantes.
Exemples de résultats organisationnels Références • Performance innovatrice ; exploration / exploitation ; développement de produits nouveaux Cohen and Levinthal (1990) ; Tsai (2001) ; Van Wijk et al. (2001) ; Stock et al. (2001) • Prévision formation ; réactive / proactive formation à la stratégie Cohen and Levinthal (1990) ; Volberda (1998) ; Van den Bosch et al. (1999) • Adaptation organisationnelle ; co-evolution ; renouveau stratégique Lewin and Volberda (1999) ; Lewin et al. (1999) ; Volberda et al. (2001) • Transfert des meilleures pratiques et flux de connaissances au sein de l’organisation Szulanski (1996) ; Gupta and Govindarajan (2000) • Création de richesse nouvelle ; richesse entrepreneuriale ; avantage concurrentiel ; performance financière Lewin et al. (1999) ; Deeds (2001) Zahra and George (2002) ; Tsai (2001) • Transferts de connaissances, apprentissage organisationnel dans les alliances et la performance des Joint Ventures Ahuja (2000) ; Kim (1998) ; Koza and Lewin (1998) ; Lane and Lubatkin (1998) ; Lyles and Salk (1996) ; Mowery et al. (1996) Diversification• Kumar and Seth (2001), Kumar (2009) Source : Van den Bosch et al., 2005: 289

La capacité d’absorption : modératrice de divers résultats organisationnels

33En comparant les entreprises innovantes avec les entreprises imitatrices, Lewin et al. (2004), arrivent à la conclusion que les entreprises innovantes possèdent des capacités d’apprentissage beaucoup plus développées que les entreprises imitatrices. De plus, ils mettent en évidence le lien entre la capacité d’innovation et la capacité d’absorption des entreprises. De Jong et Freel (2010) insistent sur le rôle de la capacité d’absorption dans les collaborations de nature innovatrice dans les PME de haute technologie ; les auteurs incitent notamment les managers à accroître la capacité d’absorption de leur organisation dans le but d’améliorer l’aptitude de l’entreprise à reconnaître, adopter et appliquer la connaissance externe issue d’une zone géographique élargie.

34Une capacité d’absorption élevée apparaît de plus en plus essentielle à la survie des entreprises dans un contexte où la compétitivité est croissante dans presque tous les secteurs d’activités économiques.

7 – Les modèles fondateurs impliquant la capacité d’absorption

35Les modèles de la capacité d’absorption intègrent un ou plusieurs des éléments suivants : les antécédents de la capacité d’absorption, la capacité d’absorption et ses composantes, et l’output généré. Le modèle de Van den Bosch, Volberda et de Boer (1999), a été appliqué dans le cadre de deux études de cas longitudinales réalisées aux Pays-Bas. Le modèle conceptuel de Zahra et George (2002) comprend sept propositions que les auteurs cherchent à valider.

Le modèle de Van den Bosch, Volberda et de Boer (1999)

36Van den Bosch et al. (1999) distinguent trois types de déterminants liminaires à la capacité d’absorption, et deux types d’outputs organisationnels (la capacité d’absorption étant considérée comme une variable modératrice). Les déterminants de la capacité d’absorption comprennent le degré de connaissances préalables spécifique au domaine des connaissances à transférer, et deux types de déterminants propres au contexte, à savoir la structure organisationnelle (fonctionnelle traditionnelle, matricielle, en réseaux), et divers ensembles de capacités organisationnelles apparentées ou combinées (capacités de coordination, capacités des systèmes formels, capacités de socialisation) (Van den Bosch et al., 1999, p.555). Ces diverses capacités se traduisent en divers mécanismes organisationnels telle la participation aux décisions, ou la routinisation de pratiques (Jansen et al., 2005).

37Van den Bosch et al. (1999) montrent dans leur modèle (figure 1) comment les déterminants liés au contexte et à l’organisation peuvent modérer l’accès et l’exploitation de connaissances antérieures. En d’autres termes, les mécanismes en action dans la firme et la structure organisationnelle peuvent favoriser ou modérer la capacité d’exploiter des connaissances en action dans la firme et la structure organisationnelle peuvent favoriser ou modérer la capacité d’exploiter des connaissances acquises et d’en générer de nouvelles.

Figure 1

Le modèle de Van den Bosch et al. (1999)

Description de l'image par IA : Diagram montrant les facteurs influençant la capacité d'absorption organisationnelle.

Le modèle de Van den Bosch et al. (1999)

Source : Van den Bosch et al., 1999, p. 554 ; libre traduction.

38Enfin, le modèle de Van den Bosch et al. admet deux catégories d’outputs organisationnels étroitement liés : la création d’attentes associées à l’habileté à détecter les opportunités dans l’environnement, et les habiletés à explorer et à exploiter ces nouvelles avenues de développement. Les organisations sont d’autant plus sensibles et réceptives à ce type de résultats qu’elles sont portées à investir dans leur capacité d’absorption, et par conséquent, à stimuler leur développement.

Le modèle de Zahra et George (2002)

39Nous retrouvons dans le modèle de Zahra et George (figure 2) le même enchainement antécédents / capacité d’absorption / outputs organisationnels. Le processus est complété par l’adjonction de trois variables modératrices : des déclencheurs à l’interface entre les antécédents et la capacité d’absorption, des mécanismes d’intégration sociale entre la capacité d’absorption potentielle et la capacité d’absorption réalisée, et l’existence ou non de mesures de protection pour freiner l’imitation lors de la création de produits et services.

Figure 2

Le modèle de Zahra et George (2002)

Description de l'image par IA : Le modèle de Zahra et George (2002) montre la capacité d'absorption avec acquisition, transformation, et mesures de protection.

Le modèle de Zahra et George (2002)

Source : Zahra et George, 2002, p. 192 ; libre traduction.

40Zahra et George (2002) montrent que les entreprises qui ont développé une capacité d’absorption réalisée élevée, c’est-à-dire qui ont développé de grandes capacités de transformation et d’exploitation, sont susceptibles d’obtenir d’excellents résultats en termes d’innovation et de développement de nouveaux produits. Celles qui ont développé une capacité d’absorption potentielle élevée, c’est-à-dire qui ont développé de grandes capacités d’acquisition et d’assimilation, auront une plus grande flexibilité et une plus grande capacité à reconfigurer leurs ressources en fonction des enjeux stratégiques (Zahra et George, 2002, p. 196).

41Nous présenterons dans le point suivant les modèles les plus récents visant à ébranler les modèles fondateurs (Lane et al., 2006 ; Todorova et Durisin, 2007).

8 – Les développements récents de la littérature sur le concept de capacité d’absorption

42Les travaux récents sur la capacité d’absorption offrent des perspectives nouvelles tant du point de vue de l’élargissement du concept (Lane et al., 2006), que par des aspects critiques de remise en cause des modèles fondateurs (Todorova et Durinsin, 2007).

Le modèle de Lane, Koka et Pathak (2006)

43Après examen des textes clés de la littérature sur le champ des capacités d’absorption, Lane et al. (2006) mettent en avant cinq postulats fondamentaux qui ont conduit la recherche à sa réification : 1) la capacité d’absorption a rapport seulement avec des contextes liés à la R&D, 2) les entreprises développent la capacité d’absorption en réponse à l’existence de connaissances externes de valeur, 3) les connaissances préalables pertinentes égalent la capacité d’absorption, 4) l’avantage concurrentiel d’une entreprise est basé sur des rentes Ricardiennes plutôt que sur des rentes d’efficacité, et 5) la capacité d’absorption réside seulement dans l’entreprise (Lane et al., 2006, p. 853). Ils se proposent de rajeunir le concept de capacité d’absorption en le reconnectant à son réseau d’hypothèses, de précurseurs et de résultats.

44Lane et al. (2006, p.857) élaborent un modèle qui valorise le processus antécédents - capacité d’absorption - résultats, mais en se reconcentrant sur les conducteurs de la capacité d’absorption, à la fois internes et externes, sur la vision multidimensionnelle de la capacité d’absorption, et sur les résultats obtenus à terme.

Le modèle de Todorova et Durisin (2007) : le modèle de Zahra et George (2002) revisité

45Todorova et Durisin (2007) proposent une reconceptualisation du modèle de Cohen et Levinthal (1990), et relèvent de sérieuses ambigüités, voire omissions dans les travaux de Zahra et George (2002). Todorova et Durinsin (2007, p.775) proposent de réintroduire la reconnaissance de la valeur de la connaissance, composante originale dans le modèle de Cohen et Levinthal (1990). Prenant appui sur les théories de l’apprentissage, les auteurs arguent du fait que la composante transformation de la connaissance n’est pas l’étape qui suit l’assimilation de la connaissance, mais représente un processus alternatif associé à l’assimilation par de multiples voies. Ce raisonnement conduit à ne plus distinguer la capacité d’absorption potentielle de la capacité d’absorption réalisée (Zahra et George, 2002, p.192).

46Todorova et Durinsin (2007, p.776) s’intéressent aux facteurs dits contingents. Ainsi le facteur contingent de l’intégration sociale n’influence pas seulement la transformation mais également les autres composantes de la capacité d’absorption. De plus, les auteurs proposent les relations de pouvoir comme nouveau facteur contingent. Enfin, pour mieux appréhender le caractère dynamique du phénomène, les auteurs établissent de nouveaux liens de rétroaction (en gras sur la figure 3).

Figure 3

Un modèle reconceptualisé des capacités d’absorption

Description de l'image par IA : Diagramme montrant les capacités d’absorption et les avantages concurrentiels dans un modèle de protection.

Un modèle reconceptualisé des capacités d’absorption

Source : Todorova et Durisin, 2007, p.775 ; libre traduction.

47Todorova et Durisin (2007), en s’appuyant sur une compréhension élargie du processus d’absorption de la connaissance, proposent des changements significatifs à la fois dans les concepts et dans les relations qui apparaissent dans le modèle de Zahra et George (2002). Ces modifications aboutissent à une reconceptualisation du modèle de Zahra et George (2002), doté d’un cadre théorique renforcé.

Conclusion

48Le concept de capacité d’absorption est considéré comme capital à la fois comme facteur explicatif de l’innovation en entreprise (De jong et Freel, 2010 ; Murovec et Prodan, 2009) et de l’avantage concurrentiel (Teece, 2007). De nombreuses études empiriques récentes ont cherché à illustrer la force du concept, mais sans convaincre complètement (Fosfori et Tribo, 2008 ; Escribano et al., 2009 ; Bergh et Lim, 2008 ; Gao et al., 2008 ; Fabrizio, 2009). Mark Easterby-Smith (2008) postule que les limites du concept sont liées à la prédominance des études quantitatives. En privilégiant les études qualitatives les plus récentes, l’auteur argue qu’une perspective processuelle de la capacité d’absorption permettrait d’intégrer le rôle du pouvoir dans les organisations, et favoriserait ainsi une meilleure compréhension de la nature des frontières au sein de l’organisation, mais également dans son environnement.

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Date de mise en ligne : 26/08/2010

https://doi.org/10.3917/mav.035.0033