1.1 – De la GPEC à la prospective des métiers

5En l’espèce, la GPEC est un outil de gestion prévisionnelle qui allie deux objectifs, l’anticipation et l’action (Dietrich et Parlier, 2007, p.5). Sa principale vocation serait ainsi d’éclairer les décisions en matière de gestion des compétences en anticipant les effets des mutations à venir (technologique, économique, sociale, politique…) sur les métiers individuels. Toutefois, la GPEC souffre de plusieurs limites (Dubois, Défélix, Retour, 1997, Scouarnec, 2004, Monti, 2002, Rouby et Thomas, à paraître). Ici, nous en retiendrons deux qui expliquent l’absence d’une réflexion prospective aboutie sur les CI.

6La première limite porte sur le caractère réactif et déterministe de l’approche (Monti, 2002, Godet et Monti, 2003, Scouarnec et Véniard, 2006). La GPEC vise essentiellement à répondre aux mutations de l’environnement de l’entreprise telles qu’elles sont perçues à l’issue de l’analyse stratégique (Louart, 2006, p. V). Usuellement, elle s’inscrit dans une perspective traditionnelle de la stratégie. Ainsi, la réflexion sur l’évolution des compétences renvoie à de grandes évolutions environnementales déjà réalisées ou en passe de l’être; elle reste subordonnée à une définition pré établie de la stratégie (Boyer et Scouarnec, 2008, Monti, 2002). En définitive, la GPEC se fonde sur une « représentation d’un futur subi » et donné (Gilbert, 2006).

7La deuxième limite porte sur le fait que la GPEC reste généralement centrée sur les CI. Ainsi, il s’agit d’identifier les CI requises dans l’entreprise, après avoir déterminé les tendances lourdes d’évolution de son environnement (Monti, 2002). Comment et à l’aide de quelle démarche, ces grandes évolutions environnementales et/ou stratégiques (macro niveau d’analyse) sont traduites en termes de CI requises (micro niveau d’analyse) ? Cette question semble largement laissée en suspens (Rouby et Thomas, à paraître). Plus spécifiquement, même si la CI n’a de sens que rapportée à l’activité d’un collectif plus large (Segrestin, 2004), la réflexion reste centrée sur un niveau d’analyse individuel. Elle intègre assez peu une réflexion aboutie sur le collectif dans lequel ces CI s’exercent et sont appeler à évoluer.

1.2 – La prospective des métiers : un bref état des lieux

8Dans une acception Bergerienne, la prospective des métiers se définit comme « une démarche d’anticipation des futurs possibles en termes de compétences, d’activités et responsabilités d’un métier. Elle permet d’envisager les possibles savoirs et qualifications, expertises ou savoirs faire professionnels, comportements et savoirs être, qui seront demain les plus à même de servir l’organisation » (Scouarnec, 2002, p. 365). Contrairement à la GPEC où l’avenir semble s’imposer aux acteurs, la prospective repose sur la co-construction et l’imagination des « avenirs possibles », environnementaux et organisationnels (Scouarnec, 2002).

9L’activité prospective vise à stimuler l’intuition des acteurs, à développer une compréhension nouvelle du monde, à construire des grilles d’analyse en rupture avec leurs cadres de référence préexistants (Bootz, 2005). Orientée sur la création et le partage de sens, la méthode PM (Prospective Métier) [1] repose une « conception constructive » et collaborative de la réflexion entre acteurs-experts sur le devenir des métiers individuels (Scouarnec, 2002a). Elaborée à partir d’un éventail large de scénarios, elle a pour but d’amener les acteurs à découvrir les défis futurs les plus probables que leurs entreprises auront à affronter. Il s’agit alors d’imaginer les conséquences de ces tendances sur les situations réelles du travail, l’organisation du travail et les métiers pour in fine imaginer les solutions envisageables en termes de politique de ressources humaines, notamment de gestion des compétences. Ces scénarios sont autant de grilles de lecture alternatives plausibles qui permettent de dresser les « possibles » des métiers. Idéalement, ils représentent autant de pistes potentielles de réflexion et de préparation de l’action. Plus généralement, ils ouvrent la voie à une démarche collaborative et exploratoire qui constitue une réponse méthodologique originale à la première limite de la GPEC.

10La méthode PM apporte également des éléments de réponse à la deuxième limite de la GPEC. Comme le souligne Bootz (2005), les démarches de prospective cherchent à analyser un phénomène dans sa globalité : les mécanismes les plus significatifs qui en assurent l’évolution, les éléments qui le constituent et les relations entre l’un et l’autre de ces deux aspects. Ainsi, la méthode PM vise à développer « une vision systémique et complexe du phénomène étudié » (Scouarnec, 2008, p. 176). Cela signifie que les « possibles environnementaux », les transformations probables de l’organisation (choix stratégiques ou organisationnels), les composantes du ou des métiers concernés et en dernier ressort, les compétences individuelles associées, sont traités comme des variables en interaction. La méthodologie mise en œuvre tente alors d’apprécier l’influence des possibles environnementaux (macro niveau d’analyse) sur les compétences requises (micro niveau d’analyse) en intégrant un niveau d’analyse intermédiaire (meso niveau d’analyse) : le métier individuel. Parmi les multiples acceptions du métier individuel, plusieurs intègrent les notions de compétence et d’activité (Boyer, 2002). Dès lors, le métier individuel se définit, à l’échelle d’une filière professionnelle, comme un ensemble théorique de postes de travail aux activités et compétences identiques ou proches. En retenant cette définition, le travail prospectif, cherche à décliner les grandes évolutions environnementales avec rigueur et précision, dans le contenu des activités exercées à l’échelle du métier [2]. Pour les acteurs-experts qui vivent de près le métier étudié, il s’agit notamment de débattre de ces activités, en référence à l’action collective dans laquelle elles se réalisent (Marcq, 2008). Cela inclut les ressources mobilisées, les différents partenaires dans l’action…

11Toutefois, comme le souligne Monti (2002), une définition plus rigoureuse de l’action collective paraît nécessaire. Le plus souvent, les scénarios constituent des histoires sans cadrage précis. Ils évoquent des éléments de nature très variée (actions réalisées, ressources utilisées, type de coordination, règles qui encadrent l’activité) et traitent diversement de ces éléments. Au final, le tout peut donner l’impression d’une analyse décousue, préjudiciable à des plans d’action précis (Bootz et Monti, 2008). Pourtant, si une telle définition semble désormais nécessaire, puisque c’est dans le travail et l’action collective que les compétences vont s’actualiser, le lien analytique entre « évolution de l’environnement », « activités au travail » et « CI requises » reste difficile à organiser (Marcq, 2008). Or, ce lien est central si l’on veut rendre la réflexion prospective plus opérationnelle pour les entreprises i.e. garantir son utilité managériale en matière de gestion anticipée des compétences (Scouarnec, 2008, Dietrich et Parlier, 2007).

2.2 – Les compétences collectives : le lieu de l’articulation

17Comme les autres registres de la compétence, la compétence collective (CC), repérable au niveau des équipes ou unités de travail (projets, services, départements), se définit et s’analyse à partir du référentiel « action / ressources / livrable / système d’offre ». La CC fait clairement référence à un savoir faire opérationnel (item action) propre à un groupe et lui permettant de réaliser une performance hors de portée d’un individu seul ou supérieure à la seule addition des compétences individuelles (Retour et Krohmer, 2006). Par définition, elle se comprend comme le fruit d’une combinaison de compétences plus élémentaires, en l’occurrence individuelles et suppose une coopération parmi les membres de l’équipe opérationnelle qui en sont les dépositaires (item ressources). Pour Zarifian (1995) qui parle plus volontiers d’une version « riche » de la coordination, il s’agit bien pour les acteurs aux niveaux opérationnels, de travailler ensemble, de développer une compréhension réciproque et des accords solides sur la nature des problèmes à traiter, l’identité des objectifs, le sens donné aux actions dans un champ donné (item système d’offres). De plus, la CC est mise au service d’un projet, d’une mission pour construire la compétence stratégique de l’entreprise valorisable sur un marché à travers ses produits et/ou services (item livrable).

18Si d’un point de vue conceptuel, il est désormais largement admis que la CC constitue un point de passage obligé entre les registres stratégique et individuel de la compétence (Retour et Krohmer, 2006), il est important de noter qu’il en est de même d’un point de vue plus pragmatique. Ainsi, la description des compétences, quel que soit leur niveau d’analyse, stratégique, collectif ou individuel, à l’aide d’un référentiel commun et simple à partager (quatre catégories), rend possible une réflexion intégrée sur les compétences. Les CC constituent le point d’entrée par excellence de la mise en œuvre de l’articulation entre les niveaux stratégique et individuel (Rouby et Thomas, à paraître).

4.1 – Situer l’analyse au niveau de l’activité collective par l’identification des CC

28La règle 1 découle directement du cadre théorique présenté dans la section 2 qui propose de commencer l’analyse par les CC en mobilisant le référentiel de compétences « action / ressources / livrable / système d’offres ». Elle peut être résumée de la façon suivante :

29Règle 1 : Dans un contexte soumis à de fortes évolutions technologiques et environnementales (C), identifier les Compétences Collectives (I1), à partir du référentiel « action / ressources / livrables / système d’offres » (M), pour situer l’analyse prospective au niveau de l’activité collective (O).

30Pour des raisons de format, il est impossible de présenter l’ensemble de l’analyse réalisée i.e. l’identification des CC et des CI pour la totalité des compétences stratégiques identifiées précédemment. Nous avons choisi de présenter quelques éléments illustratifs de l’analyse appliquée à la compétence stratégique DAG. Cette compétence stratégique repose sur la mise en œuvre de trois CC, comme l’illustre le tableau suivant :

CC Actions Ressources Livrables Système d’offres CC1 Préparer et briefer - Escadrons de Mirage 2000-5, systèmes de préparation de missions, pilotes, mécaniciens, officiers renseignements - CAOC, unité de commandant, officiers ·Escadrons d’Awacs, systèmes de préparation, contrôleur aérien, mécaniciens, pilotes Directive et consignes de vol, tactiques DAG CC2 Dissuader, Neutraliser - Patrouilles de Mirage 2000-5 Monoplace, radio, senseurs, radars, missiles, pilotes - CAOC unité de commandant, officiers - l’Awacs en charge du contrôle aérien, pilotes et contrôleurs aériens Aéronef ennemi détruit DAG CC3 Débriefer - Systèmes de restitution de mission, pilotes Evaluation de la mission DAG

31La DAG représente le système d’offre i.e. le champ dans lequel les CC s’exercent. Trois CC en garantissent la réalisation : (1) CC1 relative à la préparation de la mission ; CC2 directement liée à la mission en vol i.e. à la visualisation et à la neutralisation de la cible ennemie ; (3) CC3 qui concerne le débriefing, une fois la mission réalisée afin de garantir l’effet d’apprentissage. Chaque CC nécessite des ressources élémentaires de nature variée, humaines, technologiques, organisationnelles. A titre illustratif, la CC2 repose sur la mobilisation de plusieurs ressources : des patrouilles de Mirage 2000-5 (avec leur radar, les missiles associés et la radio) ; l’unité en charge du commandement de l’opération (CAOC) et un (ou plusieurs) Awacs chargé(s) du contrôle aérien. Le livrable attendu ici est clairement « l’aéronef ennemi détruit ».

4.2 – Analyser l’évolution de l’activité collective

32Comme cela a été développé dans la sous section 1.2., le travail prospectif vise à analyser dans quelle mesure les évolutions technologiques et environnementales peuvent affecter la mise en œuvre des activités dans lesquelles les acteurs sont concrètement engagés. La règle 2 peut alors s’énoncer de la façon suivante :

33Règle 2 : Dans un contexte soumis à de fortes évolutions technologiques et environnementales (C), identifier l’évolution des Compétences Collectives (I2), à partir de l’analyse de l’évolution des différents items qui composent la CC et plus particulièrement du système de ressources (M), pour analyser l’évolution de l’activité collective (O).

34Dans le cas spécifique de l’Armée de l’Air, les évolutions technologiques et environnementales n’ont modifié qu’un seul item des CC, celui du système de ressources. Il s’agit de comprendre dans quelle mesure la combinaison des ressources élémentaires (humaines, technologiques, matérielles, organisationnelles) va être modifiée dans l’action collective. Le système actuel de ressources constitue le point de référence pour analyser ces évolutions. Nous illustrons ici l’analyse de l’évolution du système de ressources à partir de la CC2 « neutraliser un aéronef ennemi ».

35L’Armée de l’air raisonne en termes de ressources dites « insécables » (ou « systèmes opérants ») : elles sont constituées d’un système d’armes et des hommes qui les mettent en œuvre, ces deux composantes ne pouvant être séparés sauf à altérer ou rendre inefficace le système opérant. Ainsi, aujourd’hui dans le cadre de la mise en œuvre d’une opération de DAG, une patrouille de deux avions de Mirage 2000-5, leur armement et leurs pilotes constituent une ressource dite insécable. De même, l’Awacs et son équipage en charge du contrôle aérien constituent un autre système opérant. Ces différents systèmes opérants sont combinés pour produire un livrable i.e. les « effets militaires » attendus par le commandement. Le principal changement est ici de nature technologique : remplacement des Mirages 2000-5 par le Rafale. Les principales évolutions du système de ressources nécessaire à la réalisation de la CC2, peuvent être schématisées dans le tableau suivant :

Eléments du système de Ressources Principales évolutions Systèmes d’armes + pilotes Les évolutions comportent deux dimensions : 1) une dimension technologique au niveau du radar et des senseurs :Pour identifier les cibles air-air, les patrouilles de Rafale accèdent directement aux informations dont elles ont besoin par leur propre système d’information et par l’échange de données avec les autres avions. 2) une dimension organisationnelle au niveau des schémas tactiques :L’opération se déroule en fonction d’une tactique générale (qui précise le rôle de chaque patrouille dans le dispositif) et dont l’évolution est gérée par l’avion du mission commander (pilote chef du dispositif). Les phases d’engagement au combat imposent une adaptation très rapide des patrouilles en mobilisant une gamme de répertoires d’action. Il s’agit de « schémas tactiques de base » qui représentent des actions et réactions standardisées de la patrouille face à la menace. La répartition des rôles au sein des patrouilles est standardisée avec un avion leader et un avion équipier. Ce dernier se situe dans une situation d’exécution, en se conformant au rôle qui lui est attribué par l’avion leader. Celui-ci assure la communication avec l’Awacs, et les autres patrouilles. Les performances nouvelles des radars du Rafale permettront l’élaboration de nouveaux « schémas tactiques de base ». Ces nouvelles tactiques peuvent amener à faire évoluer une patrouille de deux avions sur un espace aérien plus large qu’auparavant. Les avions ne seraient plus alors en contact visuel mais en liaison par un contact radio et le dialogue des systèmes d’informations inter avions. Ils pourraient alors tous, à leur niveau, gérer une situation de combat ou d’identification tout en restant connectés entre eux et avec l’Awacs. Le rôle de l’avion équipier pourrait alors évoluer. Il serait amené à supporter des charges de travail plus importantes en engageant de manière plus autonome des actions au combat. Awacs et son équipage Le rôle de l’Awacs est profondément modifié. Actuellement, l’Awacs occupe un rôle essentiel dans les phases de détection et d’identification des cibles air-air. Il donne aux patrouilles une description la plus précise possible de la situation que celles-ci ne visualiseront qu’une fois dans la zone de combat. A l’avenir, il se concentrera davantage sur un rafraîchissement régulier des informations et s’assurera que les patrouilles prendront en compte toutes les dimensions informationnelles disponibles Ainsi, si la fonction de contrôle de l’Awacs reste centrale, son rôle dans l’allocation de données sur la situation tactique se réduira considérablement.

4.3 – Analyse de l’évolution des CI

36Conformément au modèle des compétences (section 2), les CI sont identifiées et analysées selon le même référentiel que les CC. Cela permet d’articuler les réflexions sur l’évolution des CC et des CI et d’élaborer la règle suivante :

37Règle 3 : Dans un contexte soumis à de fortes évolutions technologiques et environnementales (C), repérer l’impact de l’évolution des CC sur les CI (I3), grâce à l’utilisation d’un référentiel commun (M), pour analyser l’évolution des C I (O).

38Pour chaque compétence collective, il est possible d’identifier grâce au même référentiel, les différentes compétences qui sont mobilisées par un individu pour participer à sa mise en œuvre. Nous proposons l’illustration suivante pour la CC2. La CC2 suppose que le pilote combine 3 compétences individuelles : CI1 qui concerne le pilotage de l’avion à proprement parler ; CI2 pour l’identification, la visualisation et l’identification de la cible ennemie et CI3 pour l’engagement du combat.

CC Actions Ressources Livrables Système d’offres CC2 Dissuader, Neutraliser - Ressources élémentaires : Patrouilles de Rafale, systèmes d’information et armements ; CAOC ; Awacs ; Pilotes, contrôleur aérien - Système de ressources (voir 4) Aéronef ennemi détruit DAG CI Actions (du pilote) Ressources (du pilote) Livrables (du pilote) Systèmes d’offre CI1 Piloter - Connaissances des règles de pilotage ; Savoir Faire technique Formation de la patrouille DAG CI2 Identifier Visualiser / Désigner - Connaissances des règles (discipline de communication, règles d’engagement)· - Savoir faire technique sur les radars - Connaissances des senseurs disponibles - Savoir trier, sélectionner, s’assurer de la fiabilité des informations (savoir faire technique) - Savoir faire tactique concernant l’interprétation de l’évolution des manœuvres des avions Identification et positionnement de l’avion ennemi DAG CI3 Engager (le combat) - Connaissances des règles (disciplines de communication, mots codes) ; des tactiques de base· - Savoir faire tactique dans un temps compressé accru pour l’avion équipier - Savoir être (gestion du stress) Avion détruit DAG

39Les compétences individuelles 2 et 3 mobilisent l’essentiel des ressources du pilote. Elles représentent 90 % de sa charge de travail dans l’avion. La CI2 « identifier, visualiser et désigner » requiert de la part du pilote une connaissance des règles organisationnelles (discipline de communication entre avions et règles d’engagement) ainsi que l’acquisition de la situation tactique. Celle-ci suppose un savoir faire technique et tactique très particulier. Le pilote doit savoir gérer l’orientation des capteurs et des radars et comprendre l’évolution de la situation à toutes les étapes d’indentification alors même que les trajectoires des avions amis et ennemis évoluent très vite. Son savoir faire tactique se situe dans sa capacité à donner du sens aux évolutions des trajectoires des avions et à anticiper la menace qu’elles représentent. Pour la CI3 « engager le combat », la réactivité des pilotes face à l’inattendu et au changement de rythme est essentielle. Il doit faire preuve d’une capacité à gérer les situations de stress. Il doit avoir une bonne connaissance des règles organisationnelles (la signification des mots codes transmis par la radio ainsi que les règles d’engagement en vigueur) ; il doit aussi connaître les « schémas tactiques de base ». Le pilote leader concentre l’essentiel des savoirs stratégiques liés aux choix de ces tactiques.

40Nous proposons ici de repérer les principales évolutions au niveau des compétences individuelles CI2 et CI3 à partir de l’analyse réalisée au niveau des systèmes ressources.

41L’évolution de la compétence CI2 est directement la conséquence de l’évolution technologique des systèmes d’armes. Dans le cas du Mirage 2000-5, l’acquisition de la situation tactique repose sur la maîtrise d’un savoir faire technique très spécifique. Le pilote doit être capable de synthétiser mentalement trois types d’informations : celles fournies par le radar sur deux écrans séparés, les informations visuelles à travers le cockpit et enfin les informations transmises à la radio par les autres pilotes et l’Awacs. Sur le Rafale, la disponibilité des informations et les dialogues entre avions, fait que la gymnastique mentale du pilote pour acquérir la visualisation de la situation tactique n’est plus aussi lourde en ressources cognitives. A l’inverse, les systèmes d’informations et logiciels du Rafale supposent que le pilote acquiert un savoir faire technique nouveau afin de gérer le système d’information et sa mise en réseau avec les autres avions [4]. Il doit bien connaître les différents capteurs disponibles et la nature des informations qu’ils peuvent transmettre. Il doit être capable de faire le tri entre ces informations [5] et s’assurer de leur degré de fiabilité après la fusion des données [6]. Ce savoir faire technique est indissociable d’un savoir faire tactique qui lui permet d’interpréter les données recueillies.

42L’évolution au niveau de la compétence CI3 est la conséquence d’une évolution organisationnelle introduite par l’utilisation des nouveaux systèmes d’armes. Avec le Rafale, le pilote équipier va être amené à acquérir un savoir faire tactique plus étendu que dans le cadre d’une patrouille de Mirage 2000-5. Le développement de nouveaux schémas tactiques modifie les attentes autour du rôle du pilote de l’avion équipier. Si celui-ci n’est pas responsable de la tactique à mettre en œuvre, il devrait être capable de faire preuve d’une plus grande capacité d’initiative dans la mise en œuvre des tactiques. Il devra donc développer un savoir faire tactique plus étendu qui se traduit par une capacité nouvelle d’anticipation pour faire face à la situation et répondre plus rapidement aux demandes de son leader.

4.4 – Redéfinir les métiers de pilote de chasse

43Une fois analysée l’évolution des CI, il est alors possible de réfléchir à l’évolution du métier individuel à partir du répertoire de CI à mobiliser pour sa mise en œuvre (Athey et Orth, 1999, Marcq, 2008).

44Règle 4 : Dans un contexte soumis à de fortes évolutions technologiques et environnementales (C), repérer l’impact de l’évolution des CI sur le(s) métier(s) (I4), par une comparaison des CI requises pour la mise en œuvre des différentes CC (M), pour redéfinir les métiers de pilote de chasse (O).

45- Comparaison des CI requises

46Comme noté précédemment, notre démarche a été réalisée pour l’ensemble des compétences de l’Armée de l’air, de la même façon que nous l’avons illustré pour la DAG. Ici, nous proposons de présenter les principales différences apparues entre les CI du pilote mobilisées au niveau de deux compétences collectives clés appartenant à deux compétences stratégiques différentes, la DAG et le CAS:

CC Dissuader, Neutraliser Ressources élémentaires et Ressources Insécables Aéronef ennemi détruit DAG CC Dissuader, Neutraliser Ressources élémentaires et Ressources Insécables Cible (au sol) détruite CAS

47Les Compétences Individuelles requises dans le cas de la CC du CAS ont été schématisées comme cela a été réalisé pour la DAG, de la façon suivante :

CI Actions (du pilote) Ressources (du pilote) Livrables (du pilote) Système d’offres CI1 Piloter · Connaissances des règles de pilotage ; savoir faire technique Formation de la patrouille CAS CI2 Identifier / Visualiser / Désigner · Connaissances des règles (règles d’engagement, règles de dialogues avec unités au sol) · Savoir faire technique sur les radars air sol avec technique du guidé laser· Savoir dialoguer avec les unités au sol · Connaissances des senseurs disponibles Savoir faire tactique concernant l’interprétation de l’évolution de la situation au sol Identification de la cible au sol CAS CI3 Engager (tir opportunité) · connaissances des règles d’engagement · Savoir faire tactique en terme d’engagement en fonction de la situation air sol · Savoir être (gestion du stress, maîtrise de soi) Cible détruite CAS

48La comparaison des Compétences Individuelles entre la DAG et le CAS, fait apparaître des différences importantes.

49La comparaison des CI 2 et 3 « identifier/ visualiser/ désigner » et « engagement au combat/ engagement du tir d’opportunité », montre qu’elles reposent sur l’existence de bases de connaissances différentes. Les connaissances sur les règles organisationnelles ne se recouvrent pas totalement puisque celles-ci sont spécifiques au contexte d’intervention. Les savoirs techniques sont différents. Non seulement les tâches liées à l’usage des radars air-air et air-sol sont différentes, mais elles reposent sur des aptitudes différentes. Dans le cas de la DAG, il s’agit de gérer le système d’information, les flux des informations et leur évolution via le dialogue entre les systèmes. Dans le cas du CAS, il s’agit de respecter l’ordre de toutes les tâches à réaliser et de savoir dialoguer avec des forces terrestres qui, selon les cas, sont soumises à un stress très important et disposent ou non de personnels qualifiés pour orienter les patrouilles jusqu’à la cible.

50Les actions « engager le tir d’opportunité » et « engager le combat » supposent quant à elles l’acquisition d’un savoir tactique de nature différente de la part du pilote. Pour la DAG, il s’agit d’une capacité à gérer le choix des schémas tactiques de base en fonction de l’évolution de la menace aérienne ; dans le cas du CAS, il s’agit de la capacité à identifier et décider de l’opportunité du tir d’une cible au sol en fonction de l’évolution de la situation des forces terrestres. Par exemple, si la désignation réalisée par les unités au sol n’apparaît pas claire ou si leurs demandes en matière d’appuis aériens semblent ne pas correspondre aux règles d’engagement, la patrouille doit refuser d’engager le tir. Cette capacité de décision et d’initiative est toujours mise en relation avec un savoir être particulier. Les émotions qui animent les pilotes concernent la responsabilité dont ils se sentent investie concernant la vie des troupes au sol.

51- Redéfinition des métiers à partir de la comparaison des CI requises Compte tenu de l’évolution technologique et environnementale présentée précédemment, trois scénarios génériques peuvent être retenus : 1) les métiers de pilote resteraient spécialisés : aucune polyvalence lorsque chaque pilote reste spécialisé par compétence stratégique comme cela est le cas actuellement ; 2) les métiers de pilote se recouperaient en partie : polyvalence partielle lorsque chaque pilote peut être polyvalent en étant capable de participer à plusieurs compétences stratégiques ; 3) les différents métiers de pilote se combineraient en un seul métier de « pilote de chasse » : polyvalence totale lorsque chaque pilote est capable d’intervenir dans toutes les compétences stratégiques.

52L’évaluation de la faisabilité de ces 3 scénarios repose sur la comparaison des compétences individuelles requises par l’évolution des différentes CC qui composent les grandes compétences stratégiques. Jusqu’à présent, la spécialisation était assez nette. Elle était fortement corrélée à l’existence de plateformes aériennes et d’armements dédiés à la réalisation de chaque compétence stratégique. L’introduction d’une plateforme commune - le Rafale -permettrait ainsi d’envisager une polyvalence totale sinon partielle.

53Si l’on reste sur l’exemple des missions de Défense aérienne de Guerre (DAG) et Close Air Support (CAS), l’intérêt de notre démarche est de montrer que les compétences collectives et individuelles qui conduisent à la réalisation de ces 2 compétences stratégiques, restent fondamentalement différentes, y compris avec l’introduction du Rafale. Cela est d’autant plus intéressant que, si l’on raisonne en termes de métier, on constate que la DAG ou le CAS sont associés à des cultures spécifiques qui font sens pour les pilotes dans la manière d’appréhender leurs activités quotidiennes. L’idée de conserver deux métiers distincts reste ainsi prédominante dans la mesure où elle est validée à la fois au niveau de la conduite des activités et des trajectoires professionnelles. Cette vision est d’ailleurs partagée par les membres du comité de pilotage à cette étude (Bureau plan de l’Etat major et DRH).

54Toutefois, un certain niveau de polyvalence entre ces deux métiers pourrait être envisagé lorsque les missions seront amenées à se dérouler dans des environnements simplifiés (moindre performance des capacités technologiques des avions ennemis et de leurs systèmes de défense sol-air). En effet, dans ce type d’environnement, la polyvalence est plus facile à envisager. Ainsi un pilote de chasse spécialisé dans les missions CAS pourrait facilement devenir équipier dans une mission de DAG. En revanche, des environnements complexes (capacité technologique ennemie égale ou supérieure) conservent tout leur sens aux métiers de la DAG et du CAS ; les conditions de stress sont alors maximales et les exigences sur les compétences individuelles requises sont très élevées. Le niveau de polyvalence du pilote en fonction de la complexité de l’environnement dans lequel il devra réaliser sa mission reste aujourd’hui et à ce stade de l’étude une question ouverte au sein de l’Armée de l’air.